中國民營企業(yè)如何留住人才

1、民營企業(yè)如何留住人才 環(huán)保英才網(wǎng)提供時下，一個由于人才離職引發(fā)的產業(yè)新聞吸引了越來越多的關注者，尤其是民營企業(yè)家們。2000年11月2日，在4年內一手將創(chuàng)維電視的銷售業(yè)績從7億元做到43億元的創(chuàng)維中國區(qū)域銷售部前總經理陸強華，發(fā)表致創(chuàng)維銷售體系全體員工公開信，將其與創(chuàng)維集團4年來的恩恩怨怨徹底公開，并攜150多名精兵強將投奔競爭對手高路華，一個原本簡單的高層員工流動變成對原企業(yè)擊而收場。聯(lián)系此前發(fā)生的杜建君離開TCL等經理人離職事件，我們不能不給予足夠關注，為什么企業(yè)發(fā)展了，人才卻是選擇了離開？目前企業(yè)的留人機制出現(xiàn)了什么問題？作為民營企業(yè)，為了自身的健康發(fā)展，留人機制應該如何面對呢？

2、0;   原因可以說是多方面的。表面上是“政見”不合，深層次還是反映出我國民營企業(yè)發(fā)展在理念與實踐操作上的不健全，特別是民營企業(yè)做大后的利益分享機制不健全。民營企業(yè)的家族化經營、個人式獨裁在當今十分普遍，伴隨著企業(yè)的成長和職業(yè)人才的介入，加之目前民營企業(yè)缺乏足夠的發(fā)展前景和良好的企業(yè)文化來約束住員工，可能會導致民營企業(yè)家的權力衰弱而人才的勢力膨脹，如陸強化能夠帶走那么多人就很說明問題。在這種情況下，由于民營企業(yè)家難以駕御人才的工作會很自然的選擇讓其走人；也可能由于人才的能力已趨于最大極限，而民營企業(yè)家在潛意識里僅僅是把人才看作是雇傭關系，為企業(yè)的更大發(fā)展會選擇“過河拆橋”。

3、此外，由于我國很少重視職業(yè)意識與職業(yè)操守的培養(yǎng)，缺乏正確的職業(yè)觀，導致職業(yè)人才隊伍的職業(yè)意識與職業(yè)操守的缺乏，面對民營企業(yè)家的無理、苛刻要求，跳槽是家常便飯，過分的話就會出現(xiàn)現(xiàn)在的這一幕。    民營企業(yè)家做出解聘的決定，總會有其為企業(yè)長遠發(fā)展考慮的理由，而對于職業(yè)人才的跳槽來說，謀求個人發(fā)展是其最大理由，在沒有融洽溝通、達成共識的前提下，二者之間只能是一對矛盾。隨著市場逐步國際化和競爭的日益激烈，民營企業(yè)家在考慮市場競爭的同時，有必要花點心思關注一下企業(yè)內部管理，尤其是人才的忠誠問題。不少企業(yè)家都頗有感慨：為什么我付出那么好的待遇條件，人才卻怎么也不領情呢？為什

4、么同患難容易，共分享困難？其實，答案往往掌握在企業(yè)家手里。我們口頭上常講的“以人為本”是否真正落實呢？人才在企業(yè)中是處于什么地位呢，是否是“當驢做馬”的打工身份呢？如陸強華是逐步被架空失去經營權力，這是否說明企業(yè)家對于經理人的認識與態(tài)度的不正確呢？要知道忠誠優(yōu)秀的人才，完全是企業(yè)塑造出來的，只是企業(yè)家潛意識里還沒足夠重視。    現(xiàn)代企業(yè)應當了解它所面對的人才是知識經濟時代創(chuàng)造財富的寶貴人力資源，更在一定程度上上升到人力資本的位置上，是與企業(yè)家的資本所有者地位對等的智力資本所有者，這樣企業(yè)與人才之間不僅僅是雇傭、使用關系，更是平等的資本所有者之間平等的合作關系只不

5、過你是出資金，他是出智力罷了。    知識經濟時代的財富創(chuàng)造更多地體現(xiàn)在優(yōu)秀的人才身上，是頭腦中的產業(yè)開發(fā)，新經濟的發(fā)展就充分說明了這一點，因而善對人才的智力資本完全是時代使然，民營企業(yè)家將無法回避，還不如未雨綢繆。企業(yè)家要想贏得人才的認同，就必須堅持“以人為本”的管理理念，擺正自我與人才的位置關系，平等的合作關系必須時時體現(xiàn)在企業(yè)運作過程中，針對他們的需求和特點，采取有效措施主動激勵他們，幫助他們成長，并給予他們足夠的舞臺空間，讓他們真正能有“當家作主”的責任感，使之產生與企業(yè)同命運、共呼吸的使命感，從而真正塑造出忠誠于企業(yè)的人才來。  &#

6、160; 設立共同遠景并融入企業(yè)文化    企業(yè)不僅是企業(yè)家的企業(yè)，更是員工的企業(yè)，是社會的企業(yè)，企業(yè)要走向壯大的話就要自始至終具有這種意識社會化，是企業(yè)走向長壽的必然。民營企業(yè)家要認識到智力資本在未來信息時代的價值，把人才真正當作平等的資本所有者對待，尋求彼此的協(xié)調一致，共建企業(yè)經營理念與發(fā)展遠景。同時，人才作為職業(yè)社會的優(yōu)秀者，謀求與企業(yè)的共贏發(fā)展、分享財富創(chuàng)造的均勻分享機制是其追求，企業(yè)家有必要改變自己的思維模式，把人才從單純的人力資源里解脫出來，賦予其與企業(yè)利益均沾的權利與義務，也只有如此，人才才能真正融入企業(yè)，企業(yè)才有可能和人才具有協(xié)調一致的價值觀，產生

7、所謂的愿景來，并自覺融入到企業(yè)文化中去。民營企業(yè)，絕不能忽視企業(yè)家與人才的溝通、理解、融洽關系，爭取人才對企業(yè)家、企業(yè)本身的發(fā)展前景絕對認同，這樣才能徹底擺脫類似陸強化一走就帶走骨干的“人治化”現(xiàn)象發(fā)生。    不少實踐表明，好的企業(yè)文化不僅是作為企業(yè)的行為準則而存在，會在增強人才吸引力、凝聚力方面發(fā)揮無形作用，如海爾集團，不僅在于發(fā)展前景多么輝煌上，很重要的是其獨特的企業(yè)文化對于人才的吸引，用不少人的說法是“那種氛圍吸引著你”。目前，很多民營企業(yè)有著美好的規(guī)劃前景和企業(yè)文化，但往往不為人才所接受、認可，因為很多東西僅僅停留在書面上，真正落實的并不多，而且企業(yè)是屬

8、于企業(yè)家自己的，這就給我們傳統(tǒng)的“父業(yè)子承”、“家天下”觀念以巨大挑戰(zhàn)，破解產權結構的難題成為民營企業(yè)樹立富有競爭力的企業(yè)文化的第一步。對于人才來說，他們絕不肯、也不能成為打工者，分享共同成長的利潤與喜悅是其必然追求，民營企業(yè)家們要正視人才的需求，采取股份制、期權制等形式予以保障。如紅桃K集團在走出企業(yè)個人化、邁向公眾化方面取得較大突破，真正實現(xiàn)人才有股份，與企業(yè)整體有利益關聯(lián)。這樣，企業(yè)就是和人才站在同一條船上，分享著同樣的成功喜悅，盡管存在著利益大小的問題，但畢竟使人才真正地參與到企業(yè)經營與利益分享中了，不再是“為企業(yè)家打工”而是“彼此利益共享”，企業(yè)的發(fā)展也就是人才利益的發(fā)展，從而會很容

9、易為著共同愿景而努力。不少調查表明企業(yè)吸引經理人的最重要的一個條件就是足夠的、適合的發(fā)展空間，是在乎企業(yè)對于自身發(fā)展前途的長遠規(guī)劃和具體表現(xiàn)的企業(yè)文化上，也即體現(xiàn)了“選擇了一個企業(yè)，就是選擇一種生活”的說法。這就要求企業(yè)要對自身的發(fā)展要有個長遠規(guī)劃，著眼于打造百年企業(yè)，同時還要讓人才參與其中，并讓他們切實感受到未來的美好。對于民營企業(yè)來說，樹立長遠的經營目標，擺脫短期化經營行為是贏得人才信任的關鍵一步。例如，日本松下幸之助對松下電器公司的發(fā)展前景有句名言，我為松下制定了250年的奮斗周期，要10代松下人不斷奮斗，使這個世界成為物質的樂土。國內華為、華僑城兩家公司推出企業(yè)憲章，對企業(yè)發(fā)展進行長遠

10、規(guī)劃，使企業(yè)經營走向理性化、規(guī)范化的現(xiàn)代企業(yè)模式。面對這樣一個有充分發(fā)展活力、以人為本、有充分歸屬感的企業(yè)，人才會很容易地找到自己的舞臺和看到自己光明的未來，無論企業(yè)提出怎樣高標準的目標和要求，他們仍然會選擇忠誠地留下。    完善內部管理機制，讓人才感覺到自己受重視國內不少新銳企業(yè)的衰退，一個原因就是壯大之后在內部管理上的落伍造成人員流動的混亂正是“得人才者得天下，失人才者失天下”。企業(yè)在成長早期還可以實行家族制等初級管理形式加強人員控制，到規(guī)模擴張走向大市場的時候，就必須建立與企業(yè)發(fā)展相適應的、完善的以人為本的現(xiàn)代管理體系。   

11、 管理，成為企業(yè)保持旺盛生命力的原動力，正所謂“家和萬事興”嘛。企業(yè)應該賦予年輕活力與快捷靈氣，輔以完善的制度架構，建立內部融洽、和諧的工作氛圍與環(huán)境。只有管理架構合理、順暢，發(fā)揮出人的主觀能動性，才能使企業(yè)成為富有生命活力的有機體。特別是面對新經濟的挑戰(zhàn)，科層制越來越難以適應當前新經濟發(fā)展的要求，精簡管理層次、建立扁平化組織模式是當務之急。要知道沒有一個人才愿意被蒙在鼓里對企業(yè)運作一無所知而成為企業(yè)的局外人，都渴望深入到企業(yè)經營第一線，能夠在第一時間精確地了解企業(yè)經營動向和決策而不是接受傳了好幾手的信息，真正參與到企業(yè)中來。這就要求企業(yè)的內部管理需要更加開放、透明，建立順暢的內部溝通渠道，重

12、要的是，形成規(guī)范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加內部管理的公平性。每個人都有被重視的渴望，企業(yè)敢不敢于放手用人，給予一個施展才華的舞臺與機會，使其經常連續(xù)地產生自豪感與成就感，充分體現(xiàn)人才的自我價值和在企業(yè)中的位置來，是影響經理人忠誠的一個重要方面。面對企業(yè)的發(fā)展壯大，如果還是堅持個人獨裁不民主的話，企業(yè)隨時會面臨倒退的危險。讓人才參與到企業(yè)中來，是真正體現(xiàn)人才是企業(yè)主人的必然做法，利于調動人才的最大創(chuàng)造力和工作積極性，達到“上下同欲者勝”。明智的做法是學習通用電氣的韋爾奇當個開明的民營企業(yè)家，抓住民營企業(yè)家應該著眼的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和人才培養(yǎng)的大問題而把經營權下放給人才，

13、選擇那些優(yōu)秀人才，給予他們足夠的施展個人才智的空間與權力，讓企業(yè)盡量成為優(yōu)秀人才發(fā)揮才智的舞臺。特別是當經理人晉升到一定的管理崗位時，權力就成為他們最大的苛求，能不能滿足他們就成為一個重要砝碼，他們總不可能戴著總經理的帽子做著一般的管理打雜工作吧？實踐證明，授權是企業(yè)家重視、信任人才的最佳表現(xiàn)，企業(yè)民營企業(yè)家要善于通過授權留住精英人才。    精明的管理者，正是通過給予一定的權力和職位，使人才得以實現(xiàn)自己的人生價值，而企業(yè)得以順利發(fā)展，達到兩全其美的境界，對此我們的企業(yè)家認識到了嗎？     尊重、激勵人才  &#

14、160; 人才參加工作，絕不僅僅是為了物質待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴和實現(xiàn)自我價值。長期以來，我們慣有的思維局限了我們對于管理的人性化認識，忽視了人才潛能與情商的管理與開發(fā)。人才比普通員工更強調自我價值的實現(xiàn)，企業(yè)更多的應該是給予積極配合而非純粹的利用，這是任何企業(yè)都不能忽視的，而我們的企業(yè)恰恰在這里存在極大的認識誤區(qū)。過于忽視人性是管理的一大失敗，如按陸強華所說是逐步被剝奪尊嚴的，想想不少外資企業(yè)宣揚“尊重人、關心人”的企業(yè)理念，不也正是在這種理念的召喚下人才才紛紛涌向的嗎？ 尊重人才，意味著人才不僅是工作的伙伴，還是生活中的朋友，彼此之間在人格上是同等的；也意味著工作本身不是強迫

15、經理人必須服從。對人才來說，不再是單純被使用，而是在雙方協(xié)商自愿的基礎上，選擇更利于人才成長的工作項目和問題解決之道。這樣，管理者與人才不再是單純的命令發(fā)布者和被動接受者、實施者，而會很容易地結成事業(yè)上的工作伙伴，工作也就成了人才追求自我實現(xiàn)的一個價值平臺。企業(yè)的人力資源管理政策就會很自然地考慮人才的需求（注意，這里絕不應是故做姿態(tài)），容易贏得人才的認可和贊同，在此基礎上選擇合適的激勵措施保障其創(chuàng)造力的發(fā)揮?？▋然檰柟拘姓偛萌R文這樣總結說“人們往往在感受到被關心的情況下才會感到自信，并希望這種關心能用金錢或其他無形的東西表示。只有人才感到你在關心他們，才會追隨你，為你賣命苦干?！薄板X不是

16、萬能的，但是沒有錢是萬萬不能的”。單純的給人才高工資，已證明不太能發(fā)揮應有效用了，那樣企業(yè)始終沒有人才的利益參與，有必要做些改變以讓他們隨著企業(yè)的成長更清楚地看到希望： 1、股票期權?，F(xiàn)在成了企業(yè)最能拴住人才心的有力工具，特別是對核心人才來說。通過股票期權，企業(yè)成為“人人有份”的利益共同體，人才成為企業(yè)的主人，更得以長遠分享企業(yè)利益。2、沉淀福利制度。有些企業(yè)實行優(yōu)良的福利制度，包括獎金、利潤提成、股份等以吸引人才，但是這些條件不是一次性就能得到，而需要個考察周期，只有在你工作一定年限達到企業(yè)的要求它才能真正變現(xiàn)。上述二項，被譽為企業(yè)留住精英人才的“金手銬”，實踐價值可觀。 3、權力下放與精神

17、激勵。這是人才成為管理者的最大向往，權力下放就是讓他們看到施展才華的希望。在國外，只要你優(yōu)秀，你就擁有足夠的舞臺，我們也有必要順應世界趨勢，把優(yōu)秀的管理人才推到前臺。如有些企業(yè)實行所有權、經營管理權分離，就是給優(yōu)秀人才足夠的權力空間和相互尊重、彼此信任和充分溝通的組織環(huán)境。    重視人才學習、教育，積極幫助其自我成長    “21世紀將是人力資源競爭的時代”。建立學習型組織，開展有效培訓，積極幫助人才提升自我是目前贏得人才忠誠中極為關鍵的工作。新經濟的實踐證明，人才的教育、培訓是最有效的投資，可以使企業(yè)以極小的投入換來無盡的收益，同

18、時通過人才的能力提升讓他們感覺到自我發(fā)展有奔頭，有所貢獻也有及時補充，從而更加忠實于企業(yè)。因而越來越多的企業(yè)積極投身于人才的培訓提高上來，使自己的組織變得更加精英起來。精英團隊的出現(xiàn)，一個結果就是讓優(yōu)秀的人才彼此相互依戀，產生一種和諧環(huán)境留人的效果，不要忘記優(yōu)秀人才是喜歡“扎堆”的。隨著學習型組織的推廣與普及，人們認識到單純的培訓仍不足以解決問題，關鍵在于建立集體學習制度，使學習成為人才每個人的自覺行為，主動地按照企業(yè)發(fā)展需求相應自我提高，讓人才感受到在精英團隊中自我學習的機會與可能，可以在工作與同事交流中學得更多，進步更快，產生工作著是自豪的、快樂的感覺，這對人才來說是種很有吸引力的。讓學習成為連接企業(yè)與人才互相溝通、彼此促進的很好工具，樹立彼此發(fā)展的雙贏關系，注意雙方的利益融合，這對企業(yè)來說是個新的挑戰(zhàn)。民營企業(yè)一定要有這樣一種理念：相信，每個人都有夢，到企業(yè)來就是為了實現(xiàn)自己