建立內部合作的銷售團隊

1、建立內部合作的銷售團隊營銷團隊中存在問題建設高效團隊，首先應發(fā)現現有團隊中存在問題。通過對國內眾 多企業(yè)了解，我們不難發(fā)現，目前營銷團隊中主要存在以下十大問題：一、營銷人員積極性不高，責任心不強，執(zhí)行力差二、拉幫結派，獨霸一方三、團隊矛盾重重，形不成合力四、坐吃費用，營銷腐敗五、人員工資性支出大，企業(yè)營銷成本高居不下六、人員流動大，優(yōu)秀人才留不住七、客戶是營銷人員客戶，營銷人員離開把客戶也帶走八、惡意控制銷售進度，賺取提成、獎勵九、短期行為，無打造品牌意念；重結果，不重過程；重銷售， 不重市場十、 竄貨、亂價，擾亂市場秩序營銷團隊如此“傷痕累累” ，其效率可想而知，企業(yè)營銷環(huán)節(jié)出現 問題也就難

2、免了。營銷團隊出現問題原因很多，有組織因素、文化因素、 制度因素、激勵因素、領導力因素、人才培養(yǎng)因素等。高績效團隊建設往 往需要多方面綜合考慮，系統(tǒng)改善。在這里，主要想換一種思維，從體制、 機制改革出發(fā)，談談高效營銷團隊建設。營銷團隊內部創(chuàng)業(yè)魅力首先，我們看一個案例：隆力奇成功奧秘。 江蘇隆力奇生物科技股份有限公司是目前國內規(guī)模最大、技術力 量最先進日化產品、保健品研究、開發(fā)和產銷基地。公司發(fā)展 20 年來平均 每年以 40%以上增長速度高速、健康地向前發(fā)展，成為本土日化行業(yè)領軍 品牌。 2007年，隆力奇營業(yè)收入達到 69.68億元人民幣。在眾多民族日化 品牌被外資日化企業(yè)收購或消滅今天，隆

3、力奇成了民族品牌抗衡外資品牌 希望。隆力奇取得如此成功，其奧秘何在？很多人百思不得其解，一個 靠“蛇粉”起家，身居常熟一小鎮(zhèn)，面臨內外夾擊行業(yè)競爭，它怎么有發(fā) 展機會呢？通過研究發(fā)現，除了其正確產品策略、推廣策略、區(qū)域策略外， “內部多級承包模式”是其快速發(fā)展重要原因。90 年代，隆力奇采取是傳統(tǒng)經銷代理制模式， 但是隨著競爭加劇， 現代渠道興起，利用傳統(tǒng)經銷代理制，公司產品已經無法與外資強勢品牌 和國內低價產品進行競爭。 90 年代末到 2003年，隆力奇采取直營分公司模 式運作，使得企業(yè)快速增長。 2003 年后，隨著企業(yè)規(guī)模日益壯大，控制直 營分公司也日益困難。隆力奇面臨銷售模式創(chuàng)新之痛

4、。2003 年 11 月，隆力奇開始登陸央視。面臨新形勢，為適應大發(fā) 展要求，隆力奇將直營分公司經營模式轉為經理承包獨立公司經營模式。 營銷團隊和公司雙方變成了一種客戶關系和買賣關系。這種變革，一方面 保證了企業(yè)資金回收，降低了經營風險；另一方面也給予營銷團隊承包公 司更多經營自主權。隆力奇把盈虧責任和經營權下放到營銷團隊手中，并 在團隊中導入分級承包，共同分擔經營風險和責任。目前，隆力奇在國內 市場上有大小承包市場兩、三百個。隆力奇利用多級承包這種獨特銷售模 式，將 3 萬多營銷員工和隆力奇公司緊密聯(lián)系在一起。在這種新內部合作模式下，營銷團隊很快實現了個人富裕，試想 公司能不發(fā)達嗎？解放營銷

5、團隊生產力，釋放營銷人員潛能，其威力不可 想想。目前，家紡、服裝、醫(yī)藥、保健品等行業(yè)都存在很多內部合作成 功案例。企業(yè)打造內部創(chuàng)業(yè)平臺，成就員工“老板夢” ，不僅很有必要，而 且很有可能。內部創(chuàng)業(yè)必要性： 目前大多數企業(yè)營銷部門是直線職能制組織結構，業(yè)務團隊代表 公司執(zhí)行區(qū)域市場銷售管理工作。企業(yè)銷售業(yè)績目標是通過營銷團隊完成， 但由于營銷團隊僅僅是“打工者” ，其責任心、壓力、動力不足以全力投入 實現營銷目標。通過內部創(chuàng)業(yè)，能從根本上改變公司和營銷團隊關系，調 動營銷人員積極性，提高營銷人員責任心。從營銷團隊存在問題及內部創(chuàng) 業(yè)帶來效果來看，企業(yè)鼓勵營銷團隊內部創(chuàng)業(yè)完全必要。內部創(chuàng)業(yè)可行性：

6、當今社會，每個人內心深處都有做老板夢想，都想嘗試自己創(chuàng)業(yè)。但創(chuàng)業(yè)需要很多條件，例如一定經濟基礎、產品基礎、客戶基礎等，作為單個人是很難具備這樣條件。營銷團隊對企業(yè)、對產品、對市場都比較熟悉，雙方也相互了解，內部創(chuàng)業(yè)對公司風險其實比較小。內部創(chuàng)業(yè)，表面 上企業(yè)利潤可能被團隊分解了，實際上是企業(yè)蛋糕更大了，員工分得蛋糕， 是企業(yè)變大蛋糕一部分。內部創(chuàng)業(yè)，對企業(yè)是大贏，對員工是大贏，上上 下下是共贏。通過企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)，營銷團隊行為發(fā)生了很大變化，雙方收益都 明顯提高，其原因何在呢？1、角色變了打工者變成“老板”，真正成了企業(yè)“主人” 。角色變了，思想就變了；思想變了，行為就變了；行為變了，效果就變了

7、。就像農村經濟體 制改革，自實行聯(lián)產承包責任制后，農村、農民和農業(yè)發(fā)生了天翻地覆變 化，這一切都是因為體制變了，農村積極性發(fā)動起來了，勞動生產力最大 化發(fā)揮出來了。企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)改革，也是一樣。2、目標明確了 在傳統(tǒng)直線職能營銷組織下，營銷團隊是上下級雇傭關系，公司 目標雖然分解為營銷團隊目標，但壓力和責任是不一樣。團隊在此狀況下， 總有完成、完不成目標無所謂思想，最多是少一些獎金或提成。而內部創(chuàng) 業(yè)后，營銷團隊是打心眼地接受目標。3、激勵加大了在傳統(tǒng)營銷團隊激勵方面，一般多是基本工資 +提成（或獎金）模 式，基本工資只與崗位級別有關，提成（或獎金）與銷售目標達成相關。 由于企業(yè)大多在目標設計上

8、冒進，在團隊獎勵上保守，營銷團隊激勵機制 不合理（例如變動提成獎金太少，或者目標過高獎勵不可企及） ，團隊缺少 完成目標動力。而內部創(chuàng)業(yè)后，營銷團隊基本上是多勞多得，少勞少得， 不勞不得，虧損自負，所以激勵作用加大了。4、主動性增強了 內部創(chuàng)業(yè)后，市場發(fā)展成為營銷團隊自己事業(yè)。付出就能得到回 報，營銷團隊工作積極性明顯增強，工作效率、工作質量明顯提高。市場 上出現問題能夠快速反應，客戶滿意度會增加，市場業(yè)績就能得到很大提 升。5、費用使用合理了 一般情況下，伴隨內部創(chuàng)業(yè)，公司費用政策也非常清楚了。營銷 團隊既要盡力提高銷售業(yè)績，又要考慮費用投入，因為賺錢是自己，花費 也是自己。所以，營銷團隊對

9、費用投入與產出就會做真實、全面分析和規(guī) 劃，而不是原來那種不負責任，甚至發(fā)生營銷腐敗。內部合作模式建立一、內部合作幾種形式： 企業(yè)內部合作時，營銷團隊與企業(yè)隸屬關系改變程度非常關鍵， 一般團隊獨立程度越高，需要團隊投入資源就越多，團隊責任、風險與收 益也就越大；團隊對企業(yè)依附性越大，需要團隊投入資源就越少，團隊責 任、風險與收益就越小。根據內部合作程度不同，內部創(chuàng)業(yè)可以采取以下幾種模式：1、目標責任制 企業(yè)和營銷團隊之間維持現有上下級關系，營銷團隊仍然以公司 身份開展業(yè)務運營。但目標績效考核更加明確，雙方簽訂目標責任書，約 定營銷團隊應該完成目標，公司應提供支持，完成目標后團隊收益。在這 種模

10、式下，產品是公司，市場投入是公司，團隊也以工資、獎金形式得到 回報，但營銷團隊激勵比傳統(tǒng)營銷團隊明顯清晰、加大。目標責任制模式特征表 -1與企業(yè)隸屬關系 團隊費用投入 團隊風險 團隊壓力和積極性 團 隊收益分配2、承包經營制 企業(yè)和營銷團隊之間已經不是簡單上下級隸屬關系，企業(yè)和營銷 團隊就某一區(qū)域市場或某一產品簽訂承包經營協(xié)議，營銷團隊仍然以公司 名義進行運作。但營銷團隊獨立對市場開拓、市場維護負責，公司和營銷 團隊同時對市場進行投入。營銷團隊具有了相對獨立經營資格，也擔任自 負盈虧責任。承包經營制模式特征表 -2與企業(yè)隸屬關系 團隊費用投入 團隊風險 團隊壓力和積極性 團 隊收益分配+ +

11、+ + +3、合作經營制 企業(yè)和營銷團隊已經不是上下級關系，而變成了合作伙伴關系， 公司和營銷團隊共同組建公司，以獨立經營主體開展市場運營。公司可以 以資金或產品入股，營銷團隊以管理和資金入股等，營銷團隊負責運作市 場，公司負責監(jiān)管，收益按照股份比例分配。營銷團隊壓力和積極性明顯 加大，但又不同于獨立經銷商，團隊和企業(yè)“魚水情深” 、“榮辱與共”。合作經營制模式特征表 -3與企業(yè)隸屬關系 團隊費用投入 團隊風險 團隊壓力和積極性 團 隊收益分配+ + + + +4、內部經銷商制 企業(yè)和營銷團隊關系發(fā)生本質變化，營銷團隊變成經銷商，代理 銷售公司產品。營銷團隊對公司、對產品熟悉，對企業(yè)存在較深感

12、情，同 時公司也認同營銷團隊業(yè)務能力和道德品行。企業(yè)將市場經營權優(yōu)先授于 營銷團隊，營銷團隊享受經銷商待遇。此模式屬于富含感情新型經銷商合 作關系。內部經銷商制模式特征表 -4與企業(yè)隸屬關系 團隊費用投入 團隊風險 團隊壓力和積極性 團 隊收益分配 + + + +二、內部合作方案設計：企業(yè)鼓勵員工創(chuàng)業(yè)，希望建立全新內部合作關系，首先要設計完 善合作方案，不然，可能導致雙方合作不成功，甚至連優(yōu)秀營銷團隊也離 開了公司。內部合作方案設計應該包含如下內容：1、合作方式選擇究竟選擇什么樣合作方式？是變革一小步，還是作出巨大變革？ 這些要取決于公司規(guī)模、市場地位、營銷團隊實力和能力、以及公司戰(zhàn)略 規(guī)劃。

13、合作方式選擇標準是在可控前提將企業(yè)和營銷團隊優(yōu)勢發(fā)揮最大化。2、合作對象選擇不是所有營銷團隊都適合進行內部創(chuàng)業(yè)，企業(yè)建立內部合作關系 時，一定要考慮營銷團隊實際情況?？梢詢炔亢献鳡I銷團隊一般具有能力 比較強，有一定經濟基礎，忠誠于公司，有較強進取心和創(chuàng)業(yè)精神等特征。3、合作內容確定設計合作方案一定要清晰約定合作內容，包括合作區(qū)域市場、合 作時間期限、合作產品及價格等內容。同時，必須明確雙方權利、責任。4、合作投入和收益合作方案中，也必須明確公司投入什么，營銷團隊投入什么，特 別是公司現有產品庫存、資金、賬款應該怎么辦，經營收益應該如何分配， 分配時間，如何兌現等內容。此部分是雙方合作關鍵和基礎

14、。5、禁止行為方案中必須規(guī)范營銷團隊哪些行為是可行，哪些是禁止，特別是 傷害公司戰(zhàn)略發(fā)展和品牌形象行為。三、內部合作模式導入：1、合作協(xié)議簽訂設計好內部合作方案后，雙方要簽訂合作協(xié)議，將合作關系確認 下來，對雙方也是一種約束。因為現在企業(yè)和營銷團隊都存在“誠信”問 題，內部合作最忌諱是政策改變，所以，一定要簽訂合作協(xié)議。2、試點導入企業(yè)和營銷團隊內部合作，這種體制變革不管對企業(yè)還是營銷團 隊，都會有一定風險性，對現有市場發(fā)展會產生一定影響。建議企業(yè)，采 取逐步導入方式，首先在一些條件相對成熟、成功幾率比較大區(qū)域市場和 營銷團隊試點，待驗證成功后，再復制推廣。3、平穩(wěn)過渡內部合作模式導入還要注意

15、市場平穩(wěn)過渡，不能因為新模式導入， 得罪了原有客戶，甚至影響到消費者利益。新模式轉換時，市場交接、客 戶交接、庫存交接、促銷物品交接、人員交接、賬款交接等都非常重要。 交接不當，可能毀掉一個市場。4、核算結算新模式導入比較關鍵還有企業(yè)和營銷團隊之間如何核算、結算， 特別是沒有獨立實體營銷團隊。建立固定核算、結算制度很重要。如果因 為核算結算不順暢，可能影響到市場發(fā)展，雙方合作關系。5、評估改進任何一種合作模式，都不會是完美，所以要定期評估雙方合作， 發(fā)現合作中問題，改進合作方案。通過評估改進，避免合作中漏洞，清晰 雙方權利、責任，優(yōu)化分配機制，保證雙方長期、穩(wěn)定合作共贏。內部合作管控與轉化一、

16、內部合作可能帶來問題： 內部合作既可以發(fā)揮雙方優(yōu)勢，釋放營銷團隊生產力，帶來企業(yè) 和營銷團隊共贏，但也可能帶來一些問題。主要有：1、營銷團隊市場短期行為，僅考慮自身利益，不考慮市場長期發(fā)展；2、不注重培育品牌， 甚至為了自身利益， 作出傷害品牌形象行為；3、弄虛作假，中飽私囊，侵蝕公司資產，傷害公司利益；4、偏離公司整體戰(zhàn)略方向，不按照公司規(guī)劃發(fā)展。二、內部合作管控：企業(yè)內部合作，還沒有完全切斷營銷團隊和企業(yè)隸屬關系，營銷 團隊行為對公司發(fā)展仍然影響密切。所以，針對內部合作可能存在問題， 企業(yè)還應該對內部合作營銷團隊進行管控。企業(yè)對內部合作營銷團隊管控方式可以分為行政管控、戰(zhàn)略管控、 操作管控

17、、財務管控等幾種形式。行政管控主要是通過行政手段，對營銷 團隊主要領導人進行任免、升遷、調換等，以實現對內部合作營銷團隊管 控。戰(zhàn)略管控主要是對營銷團隊區(qū)域規(guī)劃、產品規(guī)劃、推廣規(guī)劃是否符合 公司營銷戰(zhàn)略規(guī)劃進行審核，實施戰(zhàn)略糾偏。操作管控主要是對營銷團隊 客戶開發(fā)、廣告宣傳活動、促銷活動等日常經營活動通過申請、審批、督 查等方式進行控制。財務管控是對營銷團隊采取預算控制、費用利潤等財 務指標考核控制、資金管理控制等。內部合作管控要達到如下目：戰(zhàn)略方向不偏移；品牌形象要一致； 市場發(fā)展要平穩(wěn)；企業(yè)利益有保證；合作風險能降低等。三、內部合作模式轉化：內部合作是企業(yè)發(fā)展到一定階段產物，合作模式適合了，確實可 以促進企業(yè)快速發(fā)展。但隨著企業(yè)發(fā)展，可能這種模式已經阻礙了企業(yè) 前進，需要再次改變甚至取消內部合作模式。隆力奇多級承包模式雖 然在過去幾年