人力資源管理社會調查報告

1、精品人力資源管理社會調查報告隨著社會的不斷進步，人力資源管理在民營企業(yè)管理中的地位和作用日益增 強，而采用員工激勵機制提高企業(yè)核心競爭力已成為當今企業(yè)的必要選擇。通過研究分析企業(yè)員工激勵及激勵機制，說明了企業(yè)的激勵機制必須隨著經營環(huán)境的 變化做出相應的調整，進而依據激勵理論分析了企業(yè)現(xiàn)行激勵機制存在的問題， 指出了其原因所在，并明確了其調整策略?，F(xiàn)首先通過對企業(yè)員工激勵機制現(xiàn)狀進行分析，從而對企業(yè)激勵機制所處的 現(xiàn)狀有了更深入的認識；其次，提出應根據調查員工工作滿意度來反映企業(yè)激勵 機制存在的問題?；诖?，從激勵理論的角度出發(fā)，設計了員工工作滿意度調查 問卷，對部分民營企業(yè)進行員工工作滿意度問

2、卷調查與訪談調查，并對問卷調查結果進行了實證分析，找出員工激勵機制問題所在；最后，根據存在的問題制定 出了相應的調整策略，使其能夠更大程度地吸引人才，激勵員工，從而形成一套 良好的激勵機制，增強民營企業(yè)的綜合競爭力。通過對民營企業(yè)員工激勵機制的分析，可以看出在經濟高速發(fā)展的形勢 下，民營企業(yè)通過制定并執(zhí)行有效的員工激勵機制，才能吸引人才，充分發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)立于必敗之地。（一）激勵基本理論一、激勵及其組成因素激勵即激發(fā)、鼓勵，是指在管理過程中將有意識的外部刺激轉化為被管理者的自覺行動，從而最大限度調動被管理者的積極性，實現(xiàn)管理目標的過程。激勵特點是：有被激勵的人。被激勵人有

3、從事某種活動的內在愿望和動機，而產生這種動機的原因是需要；人被激勵的動機強弱，即積極性的高低是一種內 在變量，不是固定不變的，積極性是人們直接看不見、聽不到的，只能從觀察出 這種積極性所推動而表現(xiàn)出來的行為和工作績效上的判斷?？删庉嬀纷鳛橐粋€管理者、團體和組織為了實現(xiàn)既定目標，就更加需要激勵全體成員。在一般情況下激勵表現(xiàn)為外界施加的吸引力或推動力，激發(fā)成自身的推動力使得組織目標變?yōu)閭€人目標。一個人的行為必受到外界推動力或吸引力的影響。 這種吸引力和推動力通過個體自身的消化和吸收產生出一種自動力才能使個體由消極的“要我做”轉化為積極的“我要做”。激勵的基本組成因素是：需要、驅動、動機和目標異向

4、的行為。需求是任何行為受激勵的前提，需求還必須對它有欲望的人們所感知認識到。需求是一個人為了滿足欲望追尋的一組目標。行為科學家在對員工激勵的調查中證實，認為民營企業(yè)在激發(fā)員工動力方面存在很大的潛力。哈佛大學教授威廉？詹姆士的研究發(fā)現(xiàn)，按時計酬的員工一般僅需發(fā)揮潛力的20%-30%就能保住飯碗，但在良好的激勵環(huán)境中，同樣的人可發(fā)揮出潛能的80%-90%。這里，其中的差距系激勵的作用所致。所以，人的工作成績與個人能力和激勵三者之間存在著以下關系：工作成績=f（能力X激勵）二、激勵模型人們的目標并不一定都能實現(xiàn)。當某目標受阻時，人們就受到挫折。而受挫時又會導致建設性行為或防衛(wèi)性行為。建設性行為把挫折

5、轉化為有意義的努力。例如：當一個員工沒有得到他所預期的提升時， 他就會受到挫折。如果他選擇了積極行為，他就會對自己說：“我不會失去興趣，放棄努力，我會加把勁，爭取下次得到它?！边@種積極行為作為新的被感知的需要，而被反饋到被感知需要區(qū)域，當該員工試圖通過更加努力的工作爭取來年的提升時，激勵模型便開始了新可編輯精品一輪的動作。三、激勵理論的研究狀況從泰勒算起關于激勵人的問題，管理學家、心理學家和社會學家等在這方面 做了大量的研究和實驗，從不同的角度研究了應怎樣激勵人的問題， 并提出了許 多激勵理論。如需求層次論、雙因素論、激勵力量論等等；現(xiàn)有各種激勵理論對于人們認識和 理解個體或群體行為規(guī)律，對于

6、指導企業(yè)激勵工作都發(fā)揮著積極的作用。 然而每 一種激勵理論都只是從一個側面或一定的科學角度來研究與探討對人的激勵問 題和人的行為規(guī)律問題，所以它們各自有瑕有瑜、有褒有貶，各有千秋，沒有一 種是盡善盡美的和無懈可擊的。四、對激勵理論的認識激勵是針對人的行為動機而進行工作， 企業(yè)通過激勵使員工認識到，用符合 要求的方式去做的事，會使自己的欲求得到滿足，從而表現(xiàn)出符合企業(yè)組織需要 的行為，為了進行有效的激勵，收到預期的效果，企業(yè)經營者必須了解人的行為 規(guī)律，知道員工的行為是如何產生的， 產生以后會發(fā)生何種變化，這些變化的過 程和條件有何特點等等。行為科學認為，人的行為過程是一個從需要到目標的周而復始

7、，不斷進行、 不斷升華的循環(huán)?；谝陨蠈τ谌祟愋袨榈姆治觯S多著名學者從不同的角度共同創(chuàng)立了較 為完整的激勵理論?，F(xiàn)有激勵理論可以從不同的角度進行各種歸納和分類。比較流行的分類方法是按其所研究的激勵側面及其與行為關系的不同，把各種激勵理論歸納為內容型激勵理論模式、行為修正型激勵理論模式和過程型激勵理論?？删庉嬀肥??；诒疚牡难芯刻攸c，在這里僅介紹內容型激勵理論中的需求層次理論 和雙因素理論。五、中西方企業(yè)激勵機制的比較a.激勵機制比較國內企業(yè)與西方企業(yè)在激勵機制上存在較大差距， 表現(xiàn)在激勵對象、方式、時間、 確定性以及效果等方面，國外企業(yè)對激勵理論的認識要比國內的企業(yè)要先進的 多，國外企業(yè)已

8、把激勵機制當作企業(yè)管理的重要部分， 把激勵機制和約束機制組 成了一個有機的聯(lián)合體；西方企業(yè)認為激勵機制與約束機制共同構成系統(tǒng)完整的 激勵機制，約束激勵是激勵有效的保障，沒有約束的激勵是易失控的機制。 在對 激勵對象激勵方式的運用上已進入一個較高層次而因人而異；激勵導向明確，已形成一個自成體系的制度。而國內企業(yè)與之相比，無論是激勵對象、激勵形式、 還是激勵的效果都已落后與形式的發(fā)展，甚至不能與企業(yè)的管理目標融為一體。b.員工激勵方式比較國內企業(yè)與國外企業(yè)在員工激勵上也存在較大差異，國外企業(yè)對員工的激 勵是從對員工的個體需求為出發(fā)點，盡可能地滿足員工的較高層次的需求，幫助 他們盡可能地實現(xiàn)個體的社

9、會價值和發(fā)揮自己的潛能， 而我們的企業(yè)依然沒有掙 脫傳統(tǒng)觀念的約束，激勵方法不能起到真正、長久的作用。在此基礎上結合本文 的研究，我們認為，民營企業(yè)與國內企業(yè)（大部分為國有企業(yè)）在激勵機制上有 部分相似之處，表現(xiàn)在激勵重點對象、方式、時間（長期性）、確定性、導向、約束以及效果等方面。（二）對我國民營企業(yè)員工激勵機制調查及實證研究可編輯精品一、民營企業(yè)員工激勵機制現(xiàn)狀（一）基本現(xiàn)狀民營企業(yè)在中國的發(fā)展速度與日俱增。在這個過程中有許多成功的企業(yè)， 當然也有曇花一現(xiàn)的企業(yè)。究其原因，有一般業(yè)務上的、財務上的、政策上的， 然而更重要的原因是在人的方面。如何通過激勵機制創(chuàng)新，最大限度的激發(fā)和調 動人才，

10、進行培訓和開發(fā)，并將其主觀能動性轉化為現(xiàn)實生產力，是民營企業(yè)面臨的關鍵問題。為此，我們有必要在此了解民營企業(yè)的員工激勵機制。我國目前大多數(shù)民營企業(yè)，對于一般員工而言，實行的激勵方式主要是薪酬， 即工資和作為其補充形式的獎金和津貼；對于企業(yè)經營管理者和核心技術人員而 言，主要有年薪制和銷售提成等形式。在這種傳統(tǒng)薪酬激勵體系下，企業(yè)員工、 核心技術人員和其他骨干人員的收入，所體現(xiàn)的是他們當期對公司所作的貢獻。 評定標準主要是當期公司經營業(yè)績 （財務指標的增長性、財務指標與公司預定目 標的差距、市場占有份額、本公司業(yè)績與同行業(yè)競爭性公司業(yè)績的差異等）和個人業(yè)績（如他們在職權范圍、對公司上一財政年度業(yè)

11、績做出的貢獻、對公司長期 戰(zhàn)略發(fā)展做出的貢獻等）。與公司未來沒有關系，不存在長期激勵。同時調查表明：我國有 56.7%的高科技民營企業(yè)將獎金作為首選的激勵方 式，有42.8%的公司把給予員工更大的信任和自主權作為主要的激勵方式。對 北京高科技民營企業(yè)的調查發(fā)現(xiàn)：2001年員工工資在23.5萬的占調查對象的 49%,在2萬以下的占28% ,而高科技外資企業(yè)雇員的平均年薪在 63987元, 并且越來越多的外企員工的購買住房采取了貸款、 補助、企業(yè)自建、租借等政策。 不可否認這種做法對技術人員有較強的激勵作用。但這種靜態(tài)的東西其弊端也是 非常顯著的。首先，這種安排重在過去，不利于技術進步，難以考慮新

12、的未來的可編輯精品變化；其二，這種安排排他性強，難以解決創(chuàng)新的變化等問題。對企業(yè)經營管理 層、核心技術人員和其他業(yè)務骨干應給予確定性收入，如果這種收入偏低就會導 致人才流失。我國的高科技人才相對發(fā)達國家而言較少， 在科技產業(yè)的投入上受 限，且高科技人才的待遇較發(fā)達國家有差距， 在入關后國外高科技企業(yè)會采取一 定的手段挖走中國的人才，會對中國高科技企業(yè)產生一定的影響。面對競爭市場，中國的普通型民營企業(yè)屬于傳統(tǒng)產業(yè)， 其核心的競爭優(yōu)勢 在于低廉的勞動力成本，其產品競爭優(yōu)勢也在于低廉的價格。 面對競爭，既為民 營企業(yè)的發(fā)展帶來歷史性的機遇，同時也帶來了一些嚴峻的挑戰(zhàn)，而民營企業(yè)的 人力資源管理將面對

13、最嚴峻的挑戰(zhàn)。由于這些企業(yè)普遍存在著結構性矛盾突出， 技術與管理水平低下，裝備落后，企業(yè)組織結構不合理，原料的生產與流通體制 不暢通，因此企業(yè)為了解決以上問題， 就忽視了對人的重視，更談不上有什么完 善健全的激勵機制了。1 .后果民營企業(yè)中，大多數(shù)企業(yè)經營管理者，同時是企業(yè)的重要所有者。由于所有 關系已形成了長效激勵。但總體而言，民營企業(yè)員工包括核心技術人員、 其他業(yè) 務骨干和普通員工等，對其激勵制度仍是傳統(tǒng)的薪酬激勵， 沒有其他長效激勵方 式，缺乏長效激勵。因此，企業(yè)價值的變動與員工的當前激勵機制幾乎不存在相 關性。同時由于人文環(huán)境等因素的影響，使民營企業(yè)產生了雇傭對立思想較強、 協(xié)作契合意

14、識較差、員工參與少、凝聚力不大等問題，由此造成民營企業(yè)在高層 管理與技術人才不足的條件下，企業(yè)吸引力弱，企業(yè)員工流動頻頻。2 .共識我國民營企業(yè)初創(chuàng)期由于資金缺乏，資金來源不足。為了創(chuàng)業(yè)發(fā)展，企業(yè)可編輯精品主僅從自身利益出發(fā)，不考慮員工利益。從而就忽視了對員工的更多投入即激勵 的力度不夠。然而，當企業(yè)發(fā)展擴大時，對員工的激勵馬上就會變成一個問題， 需要對其激勵機制進行合理的設計和調整。人才在現(xiàn)代創(chuàng)業(yè)企業(yè)中起著絕對關鍵的作用。 如何吸引和留住人才，以利于 公司的長期發(fā)展是擺在民營企業(yè)面前的一個焦點問題。 民營企業(yè)激勵機制的不健 全和不完善，已引起了民營企業(yè)有關企業(yè)家的關注與重視。 同時，他們也意

15、識到 如果有好的激勵機制，企業(yè)就能創(chuàng)造出更好的效益，企業(yè)的競爭力也會越強。二、民營企業(yè)員工滿意度及激勵因素問卷調查（一）調研目的及思路本調研意在診斷民營企業(yè)潛在的激勵機制問題。 實踐證明，員工滿意度調查是員工對企業(yè)各種管理問題的滿意度的晴雨表。 如果企業(yè)通過員工滿意度調查 發(fā)現(xiàn)員工對薪酬滿意度有下降趨勢，就應及時檢查其薪酬政策，找出不滿的原因， 并采取措施予以糾正。例如，企業(yè)近來受離職率高的困擾（即吸引力不大），通過員工滿意度調查就會找出導致問題發(fā)生的原因，確定是否因員工工資過低、管 理不善、晉升渠道不暢等問題，在此基礎上找出更適合的激勵措施。做員工滿意度測量對當代的民營企業(yè)來說是極有意義的一

16、項工作，通過工作滿意度的測量企業(yè)不僅可以找出管理中的存在的問題，而且通過工作滿意度測量還可以找出有效的激勵措施，從而達到完善企業(yè)管理、激發(fā)員工工作積極性的 目的，以不斷地增強企業(yè)的競爭力。中消研采用國際通行的實證研究方法，調 查民營企業(yè)員工的工作滿意度及激勵因素。 應用層次分析法，在調查和分析民營 企業(yè)員工對工作的滿意度的基礎上，研究分析導致員工滿意及激勵的因素，包括： 員工工作滿意度、工作本身的興趣，成就感，報酬合理程度，同事之間的相互關可編輯精品懷與幫助，對晉升制度的滿意度，企業(yè)福利條件，領導、同事的認可等。研究內 容主要以赫茲柏格的“激勵一一保障”理論為基礎，通過實證分析，尋求激勵 員工

17、提高工作自動力的激勵方法和途徑，以激發(fā)員工的創(chuàng)新精神及工作熱情。（二）調查對象、方法和內容為了保證問卷回答的客觀性和真實性，本次調查通過與答卷人不存在利害 關系的體系和機構進行，采用了嚴格的匿名答卷制度，盡量使受調查者能根據自 己的真實感覺和思考來回答問題， 本次調查采用了問卷調查、訪談調查兩種方式 相結合的調查方法。其中共發(fā)放200份問卷，回收166份，回U攵率為83% ,有 效問卷163份，作為研究的樣本。問卷包括背景和主體兩部分。背景部分包括 性別、年齡、教育水平、職能類別等基本信息，主體部分對工作滿意度的量度， 測量尺度采用5級劃分，分別為“很滿意”、“滿意”、“一般”、“不滿意” 和

18、“很不滿意”，其中5分代表“很滿意”，逐次遞減。這樣分數(shù)越高，表示 滿意度越高。問卷統(tǒng)計法采用加權求和法：根據員工所選，分別統(tǒng)計出各指標對 員工工作滿意度的影響，從而產生它們的權值；在激勵的主要因素中，根據員工 所選，按其重要性用系統(tǒng)工程知識分別給個因素賦予權值，最后加權求和，統(tǒng)計出員工的滿意度。（三）民營企業(yè)員工問卷調查結果及分析為了分析問題的方便，先從民營企業(yè)員工的基本情況入手，再由表及里地 對民營企業(yè)員工的工作滿意度及激勵因素進行分析。由以上統(tǒng)計可以得出，在實證研究中，共有五個民營企業(yè)作為本次問卷調 查的樣本，其中高科技三個，普通企業(yè)兩個；在有效答卷人構成中，男性較多占 到69% ,在工

19、作職位與工作性質中，普通員工的比例較高，而在學歷水平方面，可編輯精品大專、高中加起來達到69.7% ,此比例搭配有利于真實反映員工滿意度。（四）員工工作滿意度及激勵因素的層次分析導致員工對工作滿意與否的因素是多方面的，有關理論認為，有以下 6 個原因：（1）報酬。因為報酬能直接滿足員工的多種需要；（2）工作本身。工作本身多樣化和對工作方法及工作進度的自主權是決定工作滿意度的重要因素；（3）提升。提升機會意味著管理權力、工作內容和報酬的積極變化；（4）管理。以員工為中心、從員工角度著想的管理，或讓員工影響、參與決策管理方式無疑 更受員工的歡迎；（5）工作群體。有友好和富于合作精神的同事，對員工來

20、說， 可以得到工作以外的慰藉和依靠感；（6）工作條件。好的工作條件能帶來較好生 理上的舒適，工作時間的長短和彈性直接影響員工“八小時以外”的生活質量。工作滿意度通常是由個人對工作的期望和工作的實際狀況之間的差異決定的，同樣條件下，期望值高的人，對工作滿意相對較低；而期望值低的人，相對容易得 到滿足。因此，一個企業(yè)（或組織）要使員工滿意，不僅要為員工創(chuàng)造好的工資、福利、工作 條件，提供升遷、參與管理決策的機會，使工作內容符合員工的成長需要，還要 對員工進行必要的教育和引導，使員工的期望更切合實際。也就是說：一方面， 當激勵因素不滿足時，員工就不會滿意；另一方面，當激勵因素滿足時員工所以， 企業(yè)組

21、織在激勵員工時，應高度重視報酬、工作、晉升、領導等激勵因素。中消研認為：影響民營企業(yè)員工工作滿意的基本因素應該是工作本身、報酬（工作回報）、工作條件、工作群體、企業(yè)的背景、文化；而影響民營企業(yè)員工 工作滿意的激勵因素則有：工作適合自己、有機會發(fā)揮特長、工作量適中、工作 有明確指責、工作有挑戰(zhàn)性、自信能干好工作、滿足我的成就需要、公司薪酬制可編輯精品度合理、有充分的晉升機會、晉升機會公平、實現(xiàn)目標、工作環(huán)境舒適、上下班 時間合適、公司有好的福利待遇、上級支持我的工作、我與我的同事相處和睦、 同事間競爭是良性發(fā)展、有機會參與企業(yè)決策、有機會提出意見和建議等諸多方 面的因素。根據這些要素之間的相互關

22、聯(lián)性，可以確定出員工工作滿意度及激勵 的主要因素。三、層次分析的理論方法層次分析法是美國著名運籌學家、匹茲堡大學教授薩蒂在70年代初提出的。 它是處理具有多目標、多準則、多因素、多層次的復雜問題之決策分析與綜合評 價的一種簡單、實用且有效的方法，是一種定性和定量分析相結合的系統(tǒng)分析與 評價方法。層次分析法的基本思路是：將所要分析的問題層次化，根據問題的性 質和所要達到的總目標，將問題分解為不同的組成因素，并按照這些因素相互關 聯(lián)影響以及隸屬關系，將因素按不同層次聚集組合，形成一個多層次分析結構模 型。最后將該問題歸結為最低層相對于最高層 （總目標）的比較優(yōu)劣的排序問題。四、層次分析過程及結果1

23、.“工作本身、工作回報、工作條件、工作群體、企業(yè)的滿意程度”五者 權重的確定在問卷中請員工把工作本身、工作回報、工作條件、工作群體、企業(yè)的滿意程度 對其工作積極性的影響進行排序，根據員工的排序分別給排在第一位、第二位、 第三位、第四位、第五位的因素賦不同的權值。 若員工將某因素排在第一位則該 因素權值加5,排在第二位則該因素權值加 4,排在第三位則該因素權值加 3, 排在第四位則該因素權值加2,排在第五位則該因素權值加1。用此方法對所獲得的163份問卷進行統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，將工作本身排在第一位的員工可編輯精品共有58位，將工作回報排在第一位的員工共有88位，將工作條件排在第一位的員工共有9位，將工作群

24、體排在第一位的員工共有 22位，將企業(yè)的滿意程度 排在第一位的員工共有10位。工作本身的最后權值為547,工作回報的最后權 值為708 ,工作條件的最后權值為369 ,工作群體的最后權值為498 ,企業(yè)的滿意程度的最后權值為329員工選序工作本身B1工作回報B2工作條件B3工作群體B4企業(yè)的滿意程度B5第一位5888922第一位5888922第二位30441031第三位31303356第四位10110121第五位2401033最后分值547708369498用層次分析法對以上的統(tǒng)計結果進行分析， 對第一層要素而言，我們可以建立以下判斷矩陣：AB1B2B3B4B5B6B1102227B22122

25、29B3001023B4002125B5000011可編輯精品AB1B2B3B4B5B117/97/37/57B29/7139/59B33/71/313/53B45/75/95/315B51/71/91/31/51所以，我們可以得到工作本身 B1,工作回報B2,工作條件B3,工作群體B4,企業(yè)的滿意程度 B5的權重分別為0.27, 0.35, 0.12, 0.2, 0.06。由此可以看出，對員工工作積極性影響因素最為重要的是工作回報和工作本身，也就是員工對工作回報和工作本身期望最大， 最想在這兩方面得到滿意。2 .統(tǒng)計“工作本身”項下的各項的權重在問卷中請員工從工作本身項下的子項中選出自己認為

26、重要得幾項，然后進行統(tǒng)計，若某項在一份問卷中被選，則該項的分值加一。最后以統(tǒng)計出的分值計算出個個子項的相對重要度。統(tǒng)計結果如下：項目被選次數(shù)工作適合自己110有機會發(fā)揮特長129工作量適中134工作職責明確69工作有挑戰(zhàn)性90可編輯精品自信能干好工作99同樣用層次分析法進行分析，最后得到以下關于權重矩陣(0.172, 0.205, 0.213, 0.110, 0.142, 0.157 )進行相容性才僉得出，C.I.= 0.003<0.1.由此得出，工作適合自己，有機會發(fā)揮特長，工作量適中，工作職責明確，工作有挑戰(zhàn)性，自信可干好工作的權重分別為0.172 , 0.205, 0.213, 0

27、.110,0.142 , 0.157。此結果表明，在工作本身當中員工認為工作職責明確、工作有 挑戰(zhàn)性最為重要。3 .統(tǒng)計“工作回報”項下的各項的權重在問卷中請員工從工作回報項下的子項中選出自己認為重要得幾項，然后進行統(tǒng)計，若某項在一份問卷中被選，則該項的分值加一。最后以統(tǒng)計出的分值計算出個個子項的相對重要度。統(tǒng)計結果如下：項目被選次數(shù)工作成就感110薪酬制度134晉升機會134晉升公平115實現(xiàn)目標120同樣用層次分析法進行分析，最后得到以下關于權重矩陣(0.149 , 0.235 , 0.235 , 0.197, 0.184 )進行相容性檢驗得出，C.I.= 0.0<0.1.由此得出，

28、工作成就感，薪酬制度，晉升機會，晉升公平，實現(xiàn)目標的權重分別可編輯精品為0.149 , 0.235, 0.184, 0.197 , 0.235。此結果表明，在工作回報當中員工認為薪酬制度、晉升機會最為重要。4 .統(tǒng)計“工作條件”項下的各項的權重在問卷中請員工從工作條件項下的子項中選出自己認為重要得幾項，然后進行統(tǒng)計，若某項在一份問卷中被選，則該項的分值加一。最后以統(tǒng)計出的分值計算出個個子項的相對重要度。統(tǒng)計結果如下：項目被選次數(shù)工作環(huán)境134上下班時間126加班制度120福利待遇145信息傳播96同樣用層次分析法進行分析，最后得到以下關于權重矩陣(0.229 , 0.215 , 0.184 ,

29、 0.248 , 0.124 )進行相容性才金驗得出，C.I.= 0.04<0.1.由此得出，工作環(huán)境，上下班時間，加班制度，福利待遇，信息傳播的權重分別為0.229, 0.215, 0.184, 0.248, 0.124。此結果表明，在工作條件當中員 工認為福利待遇、工作環(huán)境最為重要。5 .統(tǒng)計“工作群體”項下的各項的權重在問卷中請員工從工作群體項下的子項中選出自己認為重要得幾項，然后進行統(tǒng)計，若某項在一份問卷中被選，則該項的分值加一。最后以統(tǒng)計出的分值可編輯精品計算出個個子項的相對重要度。統(tǒng)計結果如下:項目被選次數(shù)上級支持工作148同事互相關心121同事競爭公平142學習氣氛95關心

30、工作和生活130同樣用層次分析法進行分析，最后得到以下關于權重矩陣(0.269 , 0.149 , 0.254 , 0.104 , 0.224 )進行相容性檢驗得出，C.I. = 0.03<0.1由此得出，上級支持工作，同事互相關心，同事公平競爭，學習氣氛,關心工作和生活的權重分別為 0.269 , 0.149 , 0.254 , 0.104 , 0.224。此結果表明，在工作群體當中員工認為上級支持工作、同事間競爭公 平最為重要。6 .統(tǒng)計“企業(yè)歷史文化”項下的各項的權重在問卷中請員工從企業(yè)歷史文化項下的子項中選出自己認為重要得幾項，然后進行統(tǒng)計，若某項在一份問卷中被選，則該項的分值加

31、一。最后以統(tǒng)計出的分值計算出個個子項的相對重要度。統(tǒng)計結果如下：項目被選次數(shù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略138參與企業(yè)決策150了解企業(yè)歷程92可編輯精品提出意見建議125愿為本單位工作130同樣用層次分析法進行分析，最后得到以下關于權重矩陣(0.239 , 0.308, 0.101 , 0.114 , 0.226 )進行相容性檢驗得出，C.I. = 0.03<0.1.由此得出，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，參與企業(yè)決策，了解企業(yè)歷程，提出意見 建議，愿為本單位工作的權重分別為0.239, 0.308, 0.101 , 0.114, 0.226。結果表明，員工認為能夠參與企業(yè)決策最為重要。五、滿意度的計算員工滿意度評價

32、指標體系的定量評價確立了評價指標和各自權重之后，即 可展開對指標體系的定量評價。將評價指標設計成問卷，在員工中調查，讓員工 對各個指標評分，每個指標分為五個等級很不滿意、不滿意、一般、滿意和很滿 意5個等級，評分范圍在0 1分之間。1)00.20分為很不滿意；2)0.200.40 分為不滿意；3)0.400.60分為一搬；4)0.600.80分為滿意；5)0.801.00 分為很滿意，問卷收回后，經過統(tǒng)計分析，得出每個指標的分值，再將每個指標 的評分值加權求和，首先得出工作本身，工作回報，工作條件，工作群體，企業(yè) 歷史文化五個方面的員工滿意度的得分。然后再對這五個方面的滿意度進行加權求和，最后

33、得出員工對工作整體的滿意度。被調查民營企業(yè)的員工滿意情況呈以下特點：(1)民營企業(yè)的員工工作滿意度普遍不高，企業(yè)的規(guī)模越小滿意度越低， 科技含量高的企業(yè)比科技含量低的企業(yè)職工的工作滿意度高。所有被調查企業(yè)員工對工作滿意或比較滿意的比例平均為 54 %;企業(yè)規(guī)模在200人以上的，員工可編輯精品對工作感到滿意或比較滿意的比例平均為 64%;企業(yè)規(guī)模在100人以下的，員 工對工作感到滿意的比例僅為36 % o被調查的高科技企業(yè)員工滿意度比較高， 其員工對工作感到滿意或比較滿意的比例比普通企業(yè)平均高8個百分點。（2）從人員構成上看，學歷越低對工作的滿意度越高，工作職位越高對工作 的滿意度越低。調查時，

34、我們將部門經理、負責人或高級技術人員以上的視為 高層職位，科室、車間的主管、負責人或中級技術人員、技術工人視為中層職位， 普通管理、技術人員和一般工人視為普通職位。問卷統(tǒng)計的結果顯示，工作職位 從高到低對工作滿意或比較滿意的比例分別為40. 9%、48.5%、55.6 % ;從員工的學歷看，碩士以上學歷的人員對工作滿意或比較滿意的比例僅為38% ,本科學歷的為41 %，大、中專學歷的51 % ,高中及以下學歷的為59%。（3）從總體上看，引起工作不滿意的主要原因是報酬、參與企業(yè)決策、晉升制度等。不同職位、不同素質的人對工作不滿的原因有所不同。高層管理和技術人員，對工作不滿的主要原因是企業(yè)或老板

35、的管理方式和工作本身的內容及工作 的自主權，在問卷中，選工作條件和工作本身的占67%;中層管理和技術人員，對工作不滿的原因主要是提升機會和福利待遇，這2項原因占56% ;普通員工，對工作不滿的主要原因是報酬和工作條件， 如工作時間、工作環(huán)境、加班酬金等。 從員工的學歷角度看，學歷高的（本科以上），不滿意工作現(xiàn)狀的原因主要是參與 管理、工作本身及提升機會；學歷低的（高中以下），不滿意工作現(xiàn)狀的原因是報 酬和工作條件。而中等學歷人員（大、中專），對工作不滿的原因是工作條件中的 福利待遇。（三）民營企業(yè)員工激勵機制問題所在一、調查的基本結論可編輯精品從員工問卷調查結果可以看出，員工滿意度較低的是工作回報與工作條件這 兩項，滿意度分別為0.439、0.435。當然員工還對其他項中的某些因素不滿意。 那么，在前面的調查中員工對工作回報和工作本身期望最大，最想在這兩方面得到滿意。而經過滿意度調查后，在這幾方面的滿意度是最低的。 由此反差可以診 斷出民營企業(yè)潛在的員工激勵機制問題主要集中在工作有挑戰(zhàn)性、公司薪酬制度（長期效應）、晉升、成就需要、福利待遇、工作環(huán)境、上級支持、同事間競爭 （公平感）、參與企業(yè)決策、有機會提出意見和建議、溝通，其中溝通主要指部門之間以及員工與上司之間的溝通， 從根本上說這也屬于激勵方面的問題。 在本 文前