人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃

1、CH1人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃概述1.1人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的概念企業(yè)戰(zhàn)略指企業(yè)根據環(huán)境的變化、自身資源和競爭實力選擇適合的經營領域和產品，確定企業(yè)目標和方向及行動方案的過程人力資源戰(zhàn)略企業(yè)根據內部和外部環(huán)境分析， 確定企業(yè)目標，從而制定出企業(yè)人力資源管理目標，進而通過各種人力資源管理職能活動實現企業(yè)目標和人力資源目標的過程人力資源戰(zhàn)略的層次：宏觀（國家）、中觀（行業(yè)）、微觀（企業(yè)）人力資源規(guī)劃是指在企業(yè)戰(zhàn)略指導下，根據人力資源供需分析，將宏觀的人力資源戰(zhàn)略轉化為未來一個時期 實用的、可指導管理職能活動的人力資源行動計劃的過程hrp包括1 現有人力資源狀況分析2 人力資源需求預測3 人力資源供給預測4

2、 制定人力資源規(guī)劃方案人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的關系（一）相同點都屬于頂層設計，都是高層管理者重點關注的事情。（二）不同點1、人力資源戰(zhàn)略是人力資源規(guī)劃的前提在工作層面上，人力資源戰(zhàn)略要高于人力資源規(guī)劃；在工作內容上，人力資源戰(zhàn)略要高于人力資源規(guī)劃。2、人力資源規(guī)劃是人力資源戰(zhàn)略的延伸人力資源（三）人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃的整合規(guī)劃是人力資源戰(zhàn)略進一步實施的首要部分，是建立在人力資源戰(zhàn)略基礎之上的、可以操作的人力資源戰(zhàn)略實施方案和行動措施。人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的意義1 有助于企業(yè)適應變化環(huán)境2 有助于及時填補職位空缺3 有助于新員工盡快勝任工作4 有助于穩(wěn)定生產5 有助于減少未來的不確定性人力資源戰(zhàn)

3、略與規(guī)劃的作用1 對企業(yè)戰(zhàn)略方面1）幫助企業(yè)識別戰(zhàn)略目標2）有助于創(chuàng)造戰(zhàn)略目標實現的環(huán)境3）為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現提供人力資源保證4）提高員工工作質量2 對人力資源管理職能方面1）為人力資源部門的各項業(yè)務活動設定目標2）有利于人力資源部門資源合理利用3）提高人力資源管理部門業(yè)務活動的工作質量人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的一般過程1.2人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的產生與發(fā)展1 萌芽階段資本主義發(fā)展的早期階段2 產生階段十九世紀末3 發(fā)展階段20世紀60年代以后事成熟階段現世紀如年代以來CH2人力資源環(huán)境分析2.1 人力資源環(huán)境分析概述人力資源環(huán)境分析定義：指對能夠影響人力資源管理活動的各種因素進行的分析（差異性、復

4、雜性、動態(tài)性以及可預測性）意義：人力資源規(guī)劃的第一步就是對企業(yè)內外部環(huán)境的變化進行評價人力資源環(huán)境分析是企業(yè)制定人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃的基礎人力資源環(huán)境分析的內容和步驟人力資源環(huán)境分析原則（客觀性 /全局性和重點突出性/系統(tǒng)性/未來性）2.2 人力資源環(huán)境分析方法PESTS觀環(huán)境分析法PEST至少可用于四個方面：L提俱一種系統(tǒng)地認識壞續(xù)的分析方法*2 .而助于分辨出那些個別的，與某個特定場 拿i3 .琳認一個產業(yè)或企業(yè)之所哎存&的長期嘔l4,歷史竹.前略性地幽究外部囚蠹對企業(yè)知恚政治（包括法律）糊社會技術環(huán)保制度楚濟楷K收內上布政府砒究開支稅收的鐐利率與貨幣政第人口境計.人口居長 率與年

5、齡分布產業(yè)技術關注 PLSI分析是戰(zhàn)略咨詢顧問用來幫助企業(yè)分析其外部宏觀壞境的一種 方法.宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境.是指影響一切行業(yè)和企業(yè)的各種宏 現力呈主要包括影晌企業(yè)的四大類外部環(huán)境因東：1.政沿的/法往的（Political:國家政策，法律法規(guī)）Z經濟的Oxono-ic:經濟周期、消費、投資、失業(yè)、通貨膨脹、利率、 就業(yè)等）3社會的（Social：人口數呈和變化.收入分配、教育和培訓、對工 作和休閑的偏好、地埋分布、社會文化和價值觀等）4.技術的（lechnolo&ical:新發(fā)現、新發(fā)展、政府對科研的撥款和促 進、技術轉化的速度）波特“五力模型”分析法邁克爾波特（1980）提出的競

6、爭戰(zhàn)略分析的“五力模型”目前被廣泛應用于產業(yè)競爭環(huán)境的分析，亦即中觀環(huán)境分析。包括競爭對手、顧客、供應商、潛在競爭者、替代品等五種力量SWOT分析法SWOT分析來自于哈佛商學院的肯尼思安德魯斯（KennethR.Andrews,1916-2005）教授。SWOT分別代表：strengths （優(yōu)勢）、weaknesses（劣勢）、opportunities（機會）、threats （威脅）2.3人力資源外部環(huán)境分析外部宏觀環(huán)境1）政治法律環(huán)境（主要是指一國或地區(qū)的政治制度、體制、國家方針政策以及法律、法規(guī)等方面的因素。它們制約、影響企業(yè)經營行為，尤其是 影響企業(yè)較長期的投資行為）1經濟特征（從

7、總體上規(guī)定該區(qū)域的經濟狀況）2價格（經濟環(huán)境中的敏感因素2）經濟環(huán)境（主要指企業(yè)經營過程中面臨的各種外部經濟條件: 之一）3消費者購買力（消費者收入、儲蓄、信貸）3）勞動力市場（外部人員儲備，勞動力市場的變化導致企業(yè)內部勞動力的變化）4）自然環(huán)境5）科學技術環(huán)境 6）社會文化環(huán)境外部微觀環(huán)境1）國家的產業(yè)結構和產業(yè)政策2） 產業(yè)生命周期3）產業(yè)的市場狀況4）進入與退出障礙2.4人力資源內部環(huán)境分析企業(yè)現有人力資源狀況人力資源規(guī)劃的基礎，未來發(fā)展的起點。企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現要立足于開發(fā)現有人力資源。企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)特定戰(zhàn)略目標是影響人力資源管理實踐的重要內部因素企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)在一定社會經濟文化

8、背景下，在長期生產經營中，逐步形成與發(fā)展起來的日趨穩(wěn)定的價值觀、企業(yè)精神、行為規(guī)范、道德準 則、生活信念、傳統(tǒng)習慣等。其作用在于激勵、凝聚、規(guī)范、穩(wěn)定非正式組織正式組織：能夠通過組織結構圖和工作說明來描述，易于觀察、分析和診斷。非正式組織：生產經營過程中憑借非正式渠道，以感情為基礎，群體成員行為不受正式約束形成的一種群體關系。企業(yè)其它部門工會CH3人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略：指企業(yè)根據內部和外部環(huán)境分析，確定企業(yè)目標，從而制定出企業(yè)的人力資源管理目標，進而通過各種人力資源管理職能活 動實現企業(yè)目標和人力資源管理目標的過程。3.1企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略、并購戰(zhàn) 略、成本領先戰(zhàn)略

9、、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略發(fā)連型戰(zhàn)潞包括一體化戰(zhàn)略，多元化戰(zhàn)略，密集型成長改成本領先戰(zhàn)略/采取差異化戰(zhàn)略/集中化戰(zhàn)略略訪定型戰(zhàn)哥，也稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略，包括四種 類型工暫停戰(zhàn)略、無變化戰(zhàn)略.維持利潤戰(zhàn)略，便慎前迸3.2 人力資源戰(zhàn)略的形成模式（企業(yè)戰(zhàn)略管理m會核小癰題型戰(zhàn)況包括三種類型；轉變戰(zhàn) 略、放棄戰(zhàn)暗、清算嘏暗.DyerLabellWilsSchuler“先事后人”還是應該“先人后事”？因事設崗是用人非常理性的原則因人設崗”也是用人的一種理性要求先事后人，這是管理的學問;先人后事，這是領導的藝術3.3 人力資源戰(zhàn)略的類型1 .關注重點不同人力資源戰(zhàn)略重點關注利用戰(zhàn)略怎樣利用好每一個

10、人，更多的是從挖掘現有人才的角度思考問題。聚集戰(zhàn)略通過現有人員進行人才的積累。促進戰(zhàn)略企業(yè)對個人投資，促進其成長。投資戰(zhàn)略企業(yè)在員工身上大量地投入，同時對員工的期望和要求也非常高，即相互投資。2 .實施條件不同名稱定義特點以美國為代表的整個人力資源管理體系建立在以雇傭特別強調個人能力，不管過去和未勞動契約型關系為基礎的契約之上，企業(yè)與員工的關系來，只管簽約合作的這段時間，因此晉完全是一種合同關系（契約關系，一切制度升特別快。以契約為前提。以日本為代表的 資源開發(fā)型，也叫資通過個人能力的積累達到提高整體實 力的目標。穩(wěn)步晉升，終身雇傭制。歷玉的e模式把能力和資歷結合結合以上類型特點3.企業(yè)生命周

11、期階段不同生命周期企業(yè)特點人力資源特點人力資源戰(zhàn)略核心創(chuàng)業(yè)期規(guī)模小、成本高、不規(guī)范員工少、人才少，分工不明確；人才高低配置發(fā)揮創(chuàng)始人的作用、注意利用“外腦”；發(fā)現人才并促進人才組織化成長期產量增加，企業(yè)規(guī)模擴大結構脆弱、人才短缺；人才低高配置完善組織結構，加強人才吸收與培養(yǎng)；明確企業(yè)與員工的關系；建立共同愿景；員工與企業(yè)相互承諾成熟期企業(yè)競爭力達到最佳狀態(tài)，但易滋生“大企業(yè)病”人才高高配置，易出現官僚主義、溝通不暢增強企業(yè)靈活性：聚集優(yōu)秀人才；加強職位分析；加強培訓；多樣化激勵；確定關鍵人力資源“長名單”衰退期銷量下降，利潤降低，管理不善員工不穩(wěn)定，士氣不高、不公平 感強、期望值低，人才低低配

12、置人才轉型，指導后期發(fā)展，招聘與培訓新型人才4.雇主品牌戰(zhàn)略（雇主品牌是一種 雇主的允諾）雇主品牌是雇主和雇員之間被廣泛傳播 到其他的利益相關人、更大范圍的社會 群體以及潛在雇員的一種情感關系，通 過各種方式表明企業(yè)是值得期望和尊重 的雇主。它是以雇主為主體，以核心雇員為 載體，以為雇員提供優(yōu)質與特色服務為 基礎，旨在建立良好的雇主形象，提高 雇主在人才市場的知名度與美譽度，從 而匯聚優(yōu)秀人才、提高企業(yè)核心競爭力 的一種戰(zhàn)略性品牌建設。評價角度內部評價一種雇主允諾，內容是員工加入公司后體驗到的工作文化、環(huán)境和機會等，包含26個與之相關的特點，如職業(yè)發(fā)展前景、自由 /自主權、社會責任、領導力、團

13、隊合作、變革、重視結果等，是從內部軟環(huán)境對雇主品牌進行解釋；外部評價針對潛在員工。從外部角度理解雇主品牌綜合評價雇主品牌是雇主在人力資源市場上的定位，并與企業(yè)品牌保持一致。對外部，在潛在雇員中樹立品牌，使之愿意到公司工作，樹立公司最佳 工作場所的形象；對內部，在現有員工中樹立品牌，使公司對雇員作出的某種承諾。雇主品牌不僅是公司和與雇員之間建立的關系，還體現公司 為現有員工和潛在員工提供的工作經歷。它由五個部分組成：人才形象、CEOg象、管理制度、企業(yè)文化環(huán)境、公民形象。雇主品牌的價值1 .提升企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢2 .帶來豐厚財務回報3 .提升企業(yè)對人才的吸引力4 .幫助組織找到符合組織價值觀的

14、人才，減少雇傭雙方的適配性風險5 .降低企業(yè)人力成本開支雇主品牌的獨特性項目產品品牌雇主品牌針對主體品牌目標產品和服務的顧客X得顧客對產品的忠誠、保持并擴大產品和服務的市場份額1.產出優(yōu)質產品和服務的承諾;品牌功能2 .吸引和留住企業(yè)的客戶;3 .提高企業(yè)的內在價值；4.用品牌價值整合多種資源，提高企業(yè)核心競爭力7 J卑叫企業(yè)業(yè)績、利潤和市場占有率回報企業(yè)員工，尤其是特定人才獲得員工對企業(yè)的忠誠，保持并加你員工與企業(yè)的良好關系與情感紐帶，提高人才競爭力1 .傳遞良好管理和發(fā)展的承諾；2 .吸引或留住企業(yè)人才；3 .通過員工幫助企業(yè)實現價值最大化；4 .用雇主品牌價值整合員工績效，提高企業(yè)核心競

15、爭力企業(yè)持久的競爭優(yōu)勢和發(fā)展?jié)摿椭髌放平ㄔO策略新"4P" (People、Product、Position > Promotion )策略People識別戰(zhàn)略對核心人才的要求和驅動因素Product提供滿足目標人才需要的工作經驗Position （定位雇主品牌）在掌握核心人才驅動力的基礎上，用簡潔語句提煉雇主品牌的定位Promotion （雇主品牌推廣）雇主品牌的溝通過程同樣類似于產品品牌營銷，需要利用多種途徑推廣宣傳雇主品牌人力資源部實施雇主品牌建設要點1 .在建設雇主品牌的過程中應接受企業(yè)品牌部門的指導2 .雇主品牌在打造過程中應該與企業(yè)品牌保持一致性和連續(xù)性3

16、 .雇主品牌建設的目的是為了讓雇員更好地為客戶或合作伙伴服務4 .在打造雇主品牌過程中應注意與其他部門的協(xié)作5 .雇主品牌的打造是一個持續(xù)且長期的過程6 .4人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略1.戈麥斯（Gomez）與麥加（Mejia）提出與波特競爭戰(zhàn)略相適應的三種人力資源戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略組織特點人力資源戰(zhàn)略成本領先 戰(zhàn)略持續(xù)的成本優(yōu)勢嚴密地監(jiān)督員工嚴格的成本控制，要求經常、詳細的控制報告低成本的控制系統(tǒng)結構化的組織和責任產品設計以制造上的便利為原則差異化戰(zhàn)略營銷能力強產品的策劃與設計基礎研究能力強公司以質量或技術領先著稱公司的環(huán)境可吸收高技能的員工、高素質的科研人員或具有創(chuàng)造力的人有效率的生產明確的工作說明

17、書詳細的工作計劃強調具有技術上的資格證明與技能強調與工作有關的特定培訓強調以工作為基礎的薪酬使用績效評估作為控制機制強調創(chuàng)新和彈性工作類別廣松散的工作規(guī)劃外部招募團隊基礎的培訓強調以個人為基礎的薪酬使用績效評估作為發(fā)展的工具集中化戰(zhàn) 略結合成本領先和差異化戰(zhàn)略的特點綜合采用上述人力資源戰(zhàn)略2.人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關系人力資源管理狀況是制定企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點人力資源管理實踐是實現企業(yè)戰(zhàn)略的途徑企業(yè)的人力資源管理與經營戰(zhàn)略，分別從兩個不同的角度促進和引導企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)要想在激烈的市場競爭中獲得并保持優(yōu)勢，企業(yè)的人力資源管理與經營戰(zhàn)略需要彼此協(xié)調、匹配，而要實現二者之間的協(xié)調與匹配，便彳n

18、u兩者之間時常進行雙向、深入的“溝通企業(yè)核心能力與人力資源的系統(tǒng)整合一why人力資源可以成為企業(yè)核心能力的源泉人力資源的價值有效性人力資源的難以模仿性使吊暄J地嚙核心,植核心能力陶織I50基本 原則與心循 取向是什也 7“幫fn如何網開合 爭？""我們能為 廨者提供哪些競爭 對手所不能接供的 盧M與旅我甘N業(yè)芬溫t號'*我們必如 在腳掛直而 他的史優(yōu)豹核心人才言心*饋與技聚鼾施 觸?微龔曾人力生源的壬鋌巷楓心人才的人力資源實踐“軟們必匆陰白H么杼的實“我4門堂口f可13晶弓I開發(fā)、城勵與 ?？谛派M織情 值觀白馬工。”人力資源的組織化特征Execution人力資源的

19、獨特性核心人力資本通用型人力資本輔助性人力資本獨特的人力資本3.5人力資源戰(zhàn)略制定過程及內容1.人力資源戰(zhàn)略制定過程（1）分析企業(yè)的內外部環(huán)境（2）識別關鍵問題價值高價值：直接與核心能力相關高價值：直接與核心能力+1關低戰(zhàn)略價值：操作性角色低戰(zhàn)略價值：與核 心價值間接聯系獨特性雇傭方式獨f二：掌握了公 司特殊的知識和技能知識工作普遍性：普通知識和技 能傳統(tǒng)工作普遍性：普遍性知識和技能合同工獨f二：特殊的知識和技能伙伴招募根據才能/內部提升外部招募/根據業(yè)績人力資源外包/為特別任務招聘可以合作/根據成 績薪酬外部公平（高工資）根據知識/經驗/資歷 持股外部公平（市場比率）根據績效工時合同/年薪/

20、知識2.不同公司下的人力資源戰(zhàn)略制定穩(wěn)定型戰(zhàn)略下的人力資源戰(zhàn)略1）保留核心員工2）重視員工的職業(yè)生涯發(fā)展和精神激勵收縮型戰(zhàn)略下的人力資源戰(zhàn)略1）解雇富余人員 2）做好剩余員工的管理工作(3)選擇合適的人力資源戰(zhàn)略模式(4)擬定備選方案(5)選擇最終戰(zhàn)略方案CH4人力資源規(guī)劃4.1 人力資源規(guī)劃的含義型未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求，根據組織任務和環(huán)境對組織的要求而制定人力資源管理的行動方針的過程4.2 人力資源規(guī)劃對組織的作用確保企業(yè)發(fā)展中人力資源的需求使人力資源管理活動有序化提高人力資源的利用效率有利于協(xié)調人力資源管理的具體計劃使個人與組織的目標相吻合4.3 人力資源規(guī)劃目標4.4 人力資

21、源規(guī)劃分類時間（長期3-5Y/中期1-3Y/短期1Y之內）不確定性與規(guī)劃期的長短范圍（企業(yè)總體規(guī)劃/部門規(guī)劃/專項任務or工作規(guī)劃）性質（戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃/戰(zhàn)術發(fā)展規(guī)劃：組織人事規(guī)劃/制度建設規(guī)劃/員工發(fā)展規(guī)劃）戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃具有全局性和長遠性，通常是人力資源戰(zhàn)略表 現形式；戰(zhàn)術發(fā)展規(guī)劃一般指具體的、短期的、具有專門針對性業(yè)務計劃。4.6人力資源規(guī)劃的過程4.5人力資源規(guī)劃的內容調查分析準備階段影響人力資源規(guī)劃的兩種勞動力市場進行供給和需求的預測階段外部勞動力市場規(guī)劃的制定和實施階段內部勞動力市場4.7 人力資源規(guī)劃的影響環(huán)境層面組織層面人力資源部門層面人力資源數量層面具體的人力資源管理活動層面4.

22、8 人力資源信息系統(tǒng)hris定義：組織進行有關人及人的工作方面的信息的收集、保存、分析和報告的過程，是獲得人力資源決策所需相關及時信息的有組織的方法HRIS的建立1 .對系統(tǒng)進行規(guī)劃2 .系統(tǒng)的設計與發(fā)展3 .系統(tǒng)的實施4 .系統(tǒng)的評價人力資源信息系統(tǒng)hris的用途1 .可以建立人事檔案2 .為各類人事決策提供依據3 .可以產生出若干重要的報表和各種報告CH5人力資源需求預測5.1人力資源需求預測概述人力資源需求預測定義指以企業(yè)的戰(zhàn)略目標、發(fā)展規(guī)劃和工作任務為出發(fā)點,綜合考慮各種因素的影響，對企業(yè)未來某一時期所需人力資源的數量、質量、結構等進行 的預測活動人力資源需求預測的基礎1 .工作分析定

23、義：是通過確定工作義務、任務或者活動來收集信息的過程內容：工作描述和任職資格，并由這兩個部分形成工作說明書數據收集的方法：問卷調查訪談觀察工作日志2 .企業(yè)戰(zhàn)略為什么：制約企業(yè)人力資源戰(zhàn)略，進而制約企業(yè)人力資源規(guī)劃，影響企業(yè)所需要的人力資源數量、質量和結構影響人力資源需求的因素灰部畝素內部由聚宏觀（外部）微觀（內部）舫j5瑾他等、政治、法律為兄麗業(yè)景送翎動力市場（供求與歸?。┬Ｐg講布（人力設波升®）爭對手（A才妄爭）企業(yè)戰(zhàn)晚與經營方向（產品或服務的孌化）企闞模（擴大或壓縮）生產技術（技術緘）企W青理水平與茹織結襁員丁素質與流莉（流動率）人力資源需求預測的程序P1575.2 人力資源需

24、求預測的定性方法零基預測法自下而上預測法經驗判斷法（主觀）德爾菲法（主觀）驅動因素預測法定義以組織現有的員工數量為基礎來預測未來對員工的需求關鍵：是要對人力資源需求進行詳盡的分析先由組織最低層開始，預測其需求，最終匯總得出人員需求的預測總數聽取專家們關于處理和預測某些重大問題意見某些與企業(yè)本質特征有關的因素主導著企業(yè)的活動或工作量，進而決定人員的配置要求步驟測算規(guī)劃期內晉升、調職、退休、調出的人員數量確定該數量即為人力資源需求量所需新職位要撤銷或不需要補充的職位現有職位變化雙重人員配置預期加班預期人力閑置（培訓）計劃期內工作量波動成本選擇專家發(fā)放/回收調查表統(tǒng)計/評價調查結果（新一輪調查）預測

25、結果前提是驅動因素的影響容易測量，常用于測定操作 人員和事務崗位人員需求,而不是管理、專業(yè)或某 些技術崗位的人員需求管理費用等變化特/優(yōu)/缺點假定：企業(yè)的生產規(guī)模和生產技術不變假定在現實中很難出現最簡單的方法特點：匿名性/多次反饋/收 斂性優(yōu)點：可獨立發(fā)表意見/他 人意見的合理內涵/判斷可 觀公正缺點：時間長優(yōu)點：透明、合理、慎重，管理者很清楚對企業(yè)具有直接影響的人員配置需求驅動因素，并能夠根據自己的判斷去進行調整將人力資源需求預測直接與經營和資本規(guī)劃聯系起來散點圖法借助圖形來預測企業(yè)人力資源需求的方法，即將企業(yè)經濟活動中的某種變量與人數之間的關系變化趨勢用圖形表示出來，從而以未來該變量目標

26、值的設定，推知未來企業(yè)的人力資源需求量描述法指人力資源規(guī)劃人員通過對企業(yè)在未來某一時期有關因素的變化進行描述或假設，并從描述、假設、分析和綜合中進行人力資源需求預測的方法5.3 人力資源需求預測的定量方法一元回歸分析根據企業(yè)的歷史資料，通過建立數學模型預測未來趨勢的方法（y-人力資源需求量，x-相關變量，b為相關系數，a為隨機變量）多元回歸分析通過對企業(yè)多個影響人力資源需求量的因素進行分析，從而預測人力資源需求量。趨勢外推法通過對企業(yè)過去五年或更長時間中的員工雇傭變化情況進行分析，然后以此為依據來預測企業(yè)未來人員需求的技術。這種方法既可以對企業(yè)進行 整體預測也可以對企業(yè)各個部門進行結構性預測比

27、率分析法根據企業(yè)的一些關鍵因素與人力資源數量之間的比例關系，預測未來人力資源需求量的方法計算機模擬預測法在計算中運用復雜的數學模型，對在各種情況下企業(yè)人員的數量和配置運轉情況進行模擬測試，從模擬測試中預測出各種人力資源需求方案，以 供組織選擇趨勢外推法步驟1 .選擇相關變量，這個因素直接影響到企業(yè)對人力資源的需求，如 襁眼逅產率等。優(yōu)點缺點2 .“相關舞默贏源需求的關系簡瓢萼/人時量提條件難以3 .計算生產率指標。根據以往5年或5年以上的生產率指標率，求出均值。比率分析法步驟1.根豳雷娜測的人員類別選擇關鍵因素；應用情況奔賺旭姬我藪瞰禰母幗布素與所需人員數量之間的比率值；不常用3 .預測未來關

28、鍵因素的可能數值；4 .根據預測的關鍵因素數值和比率值，計算未來需要的人員數量。影響了實際預測的準確性。由于比率分析假定兩種因素的比率不變,性方法經驗判斷法簡單、可行經驗的準確性技術較穩(wěn)定企業(yè)的中短期預測；歷史資料；多人集合常用德爾菲法準確、權威復雜、耗時長，效率相對較 低為專家提供準確的歷史資料及統(tǒng)計分析結果，匿名較常用散點圖法直觀、實用不夠準確適合于粗略估計對象較常用描述法有針對性不確定性程度高中短期預測不常用定量方法趨勢外推法可整體可部門只針對單因素，如銷售額等企業(yè)比較穩(wěn)定，中期或較短期常用一元線性回歸分析精確準確度與變量選取有關中長期預測，選擇最相關的變量常用多元回歸分析多變量，準確較

29、復雜中長期預測較常用比率分析簡單、可行不夠準確假設兩種要素不變，短期預測較常用計算機模擬最準確最復雜數學模型和相關軟件不常用5.4 需求預測的關鍵因素和預測方法的選擇短期：1生產過程：銷售波動（特別是季節(jié)性生產或季節(jié)性銷售），人均產量與總工時2工作人力分析（事病假、缺勤、退休、離職）長期：1影響員工需求數量的因素確定 2影響因素與員工數量的相關性分析（相關因素與員工之間的數量比例關系；新建企業(yè)需積累資料）3核算全員勞動生產率4確定勞動生產率的變化趨勢人力資源的流動與周轉*100%員工離職率=（離職人數/工資冊平均人數）CH6A丸資源便給預涮f均人數） *100%凈人力資源流動率=（補充人數/工

30、資冊平均人數）*400%6.1人力資源供給預測概述人力資源供給預測定義企業(yè)為了實現其既定的目標，對未來一段時間內企業(yè)內部和外部各類人力資源補充來源情況的預測包括組織內部人力資源供給預測和組織外部人力資源供給預測人力資源供給的影響因素一人力資源供給預測的作用1. 檢查現有員工填充企業(yè)中預計崗位空缺的能力外部因素人口政球后人口現狀 經所發(fā)展狀況勞動力市場發(fā)育丐度 社塞就業(yè)意識與擇業(yè)偏好 教育事業(yè)的發(fā)展狀況 社會保障的克普程度內部因素民工的數量員工的需5 員工的造向 史工自然充失 更工的內部流動 層槽2 .明確員工的晉升、退休或辭退情況3 .明確異常的辭職率、開除率和缺勤率和異常的績效與紀律問題4

31、.對招聘、選拔、培訓和員工發(fā)展需要做出預測，以便及時地為空缺崗位提供合格的人力補充人力資源供給預測的程序盤點企業(yè)現有人力1資源 掌握企業(yè)員工現狀分析影響外部人力資源供 給的區(qū)域性因素分析影響外部人力逐 源供給的全國性因素分析企業(yè)的職務謊整取等和 員工調整的歷史資料疣計員工溺整的比例公司所在地的人力方厚整體狀:兄； 公司所在地的有效人力窗源供求 現狀;公奇去在地時人才的吸弓程度上 公司薪酬燈所在世人刀的吸引程 度公百提的福利對當曬人才的吸 口 1e£e .全國相關專業(yè)大學畢業(yè)生 載旱及就廿情況；國家在就業(yè)方面的政策和法規(guī)；該行業(yè)全國范圉綱人才供向耳部門的人聿法景古了許 j興一口6.2人

32、力資源存量分析外部人力資源存量分析1 .數量（人口總量與出生率、勞動適齡人口、人口遷移）2 .質量（教育等因素）3 .結構（性別結構、年齡結構、地區(qū)結構、城鄉(xiāng)結構、質量結構）企業(yè)內部人力資源存量分析1 .數量分析工作分析法動作研究法工作抽樣法績效分析系統(tǒng)法管理幅度法線性責任圖法2 .結構分析專業(yè)結構年齡結構3 .工作流分析4 .崗位配置分析（人盡其才，才盡其用，否則就會存在人力資源浪費。進行崗位配置分析時，首先必須對崗位及其人員進行分類，用矩陣表列出 企業(yè)現有人力的資源和使用情況，從中可以分析企業(yè)的人力資源的實際使用狀況和使用效果。）5 .冗員分析（超出企業(yè)正常生產經營活動實際需要的人員，包括

33、正常的后備人員）（素質與能力不足/富余）企業(yè)的冗員;全部職工實際需要合理儲備素質分析個人的思想覺悟和企業(yè)的群體文化員工的知識技能水平知識水平一文化知識、專業(yè)知識和工作經驗6 .素質分析6.3內外部勞動力市場分析內部勞動力市場分析1 .組織戰(zhàn)略（首要）2 .組織結構3 .企業(yè)人員流動率外部勞動力市場分析1 .人口因素2 .社會和地理環(huán)境3 .企業(yè)的人力資源開發(fā)政策4 .員工類型及其具備的素質5 .4內部人力資源供給預測方法內部勞動力市場的優(yōu)勢因郃勞動力市場的局限外部勞動力市場的優(yōu)點外部勞動力市場的不足1 ,席旗性高2 ,胡雌3，激勵性強4,費用較低可能因攆作不公成員T心理原 因造成內都矛盾口2 .容易造成“近親繁殂”.L此外,組班的高層管理者如多 數基從基層逐步晉升的，大多數 年齡就會偏鬲，不利于官險和創(chuàng) 新精神的發(fā)揚.1 .帶來新思想，新方法.2 .有利干招到一流人牙.3 .樹立形象的作用.1 .黨選班度大，時間長.2 .進入角色慢.3 .招身成，本大.4 -決策國般大.5 .影響內部員工的相援性.技能清單法人員核查法（1對企業(yè)的職位進行分類，劃分其級別2確定每一職位每一級別的人數）管理人員接任計劃法（1確定人力資源計劃范圍 2確定每個管理職位上的接替人選 3評價接替人選4確定職業(yè)發(fā)展需要）人員接替模型（工具：職位置換圖）馬