塑造激勵(lì)型企業(yè)文化

1、塑造激勵(lì)型企業(yè)文化在最近的一次戰(zhàn)略會(huì)議上，我們與一家 500強(qiáng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)面，“文化”這個(gè) 詞在90分鐘內(nèi)出現(xiàn)了 27次。商業(yè)領(lǐng)袖們相信強(qiáng)大的組織文化是成功的關(guān)鍵，然而文化 似乎是一種很少有人知道如何控制的魔力。因此，大多數(shù)高管都是根據(jù)自己的直覺(jué)來(lái) 管理的。我們發(fā)現(xiàn)，回答三個(gè)問(wèn)題有助于將文化從一個(gè)謎轉(zhuǎn)化為一門(mén)科學(xué)：I .文化如何推動(dòng)績(jī)效？II .文化的價(jià)值是什么？III .組織中的哪些過(guò)程影響文化？在這篇文章中，我們將分別討論這些問(wèn)題，以展示領(lǐng)導(dǎo)者如何構(gòu)建高效的組織文 化，并衡量它們對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的影響。文化如何推動(dòng)績(jī)效？在對(duì)全球2萬(wàn)多名員工50家大公司進(jìn)行了調(diào)查以及數(shù)十次的實(shí)驗(yàn)，并對(duì)一系列學(xué)

2、科的學(xué)術(shù)研究進(jìn)行了梳理之后，我們得出了一個(gè)結(jié)論：我們的工作決定了我們的工作 狀況。2013年的一項(xiàng)研究很好地說(shuō)明了這一點(diǎn)。研究人員要求將近2500名工人分析醫(yī)學(xué)圖像中是否存在“感興趣的物體”。他們告訴其中一組，這些圖像是準(zhǔn)備要遺棄的； 并告訴另一組，這些物體是“癌細(xì)胞”。然后按分析的圖像向工人支付工資。后者組， 平均比前者組少賺10%,但是卻在每張圖片上花的時(shí)間更多，并且他們的工作質(zhì)量更 高。重塑工人的動(dòng)機(jī)可以創(chuàng)造更好的績(jī)效。近一個(gè)世紀(jì)以來(lái)，學(xué)術(shù)界一直在研究人們?yōu)槭裁匆ぷ鳎鲜兰o(jì)80年代出現(xiàn)了一個(gè)重大突破，當(dāng)時(shí)羅切斯特大學(xué) (University of Rochester)的愛(ài)德華 ？德E

3、dward Deci)和理查德 ？瑞照ichard Ryan)教授指出了人們工作的六個(gè)主要原因。我們建立 了他們的框架，并使其適應(yīng)現(xiàn)代工作場(chǎng)所。人們工作的六個(gè)主要原因是：Play ?娛樂(lè)Purpose ?目標(biāo)Potential ?潛能Emotional Pressure ?情緒壓力Economic Pressure ?經(jīng)濟(jì)壓力Inertia ?慣性許多研究人員的工作發(fā)現(xiàn)，前三種動(dòng)機(jī)往往會(huì)提高績(jī)效，而后三種動(dòng)機(jī)則會(huì)損害 績(jī)效。我們發(fā)現(xiàn)，那些最有名的公司，比如西南航空或Trader Joe s ,會(huì)最大限度地利用好的動(dòng)機(jī)，同時(shí)盡量減少壞的動(dòng)機(jī)。Play代表你被工作本身所激勵(lì)，你工作是因?yàn)槟阆矚g它。

4、比如一位教師享受教學(xué)的每 個(gè)核心活動(dòng)，制定教學(xué)計(jì)劃，評(píng)分測(cè)試，或研究思考突破每個(gè)學(xué)生，甚至把這當(dāng)成一 種娛樂(lè)。玩是我們學(xué)習(xí)的本能，它與好奇心、實(shí)驗(yàn)和探索具有挑戰(zhàn)性的問(wèn)題聯(lián)系在一 起。Purpose目標(biāo)代表工作的直接結(jié)果符合你的身份。你工作是因?yàn)槟阒匾暪ぷ鞯挠绊?。例如?受目標(biāo)價(jià)值觀(guān)驅(qū)使的老師或以教育和增強(qiáng)兒童權(quán)能為目標(biāo)的認(rèn)同者。Potential潛能代表工作的結(jié)果可以提高你的身份。換句話(huà)說(shuō)，工作可以增強(qiáng)你的潛力。例 如，一個(gè)有潛力的老師工作的動(dòng)機(jī)在于他最終想成為一名校長(zhǎng)。因?yàn)檫@三個(gè)動(dòng)機(jī)在某種程度上與工作本身有直接的聯(lián)系，所以你可以把它們看作 是直接的動(dòng)機(jī)。它們將在不同程度上提高績(jī)效。但是，問(wèn)接

5、動(dòng)機(jī)往往會(huì)減少這種情況。Emotional Pressure情緒壓力是當(dāng)你工作時(shí)，因?yàn)槟承┩饬ν{到您的身份。如果你曾經(jīng)用內(nèi)疚來(lái)強(qiáng) 迫你愛(ài)的人做某事，你已經(jīng)施加了情感壓力?？謶郑閴毫托邜u都是情緒壓力的 形式。當(dāng)你做一些事情來(lái)避免讓自己或他人失望時(shí)，你都是在情緒壓力下行事。這種 動(dòng)機(jī)與工作本身是完全分離的。Economic Pressure經(jīng)濟(jì)壓力是一種外力迫使你去工作。你工作是為了獲得獎(jiǎng)勵(lì)或避免懲罰?，F(xiàn)在動(dòng) 機(jī)不僅與工作本身分離，也與你的身份分離Inertia慣性是當(dāng)動(dòng)機(jī)與工作和你的身份相去甚遠(yuǎn)時(shí)，你無(wú)法確定自己為什么在工作。當(dāng)你問(wèn)別人為什么要做他們的工作時(shí)，他們會(huì)說(shuō)：“我不知道；我這樣

6、做是因?yàn)槲易蛱旌颓疤於歼@樣做了?！边@表示慣性。但這仍然是一個(gè)動(dòng)機(jī)，因?yàn)槟闳匀辉谧鲞@個(gè)活動(dòng)，你只是不能解釋為什么。這些間接動(dòng)機(jī)往往會(huì)降低績(jī)效，因?yàn)槟悴辉倏紤]工作了，而是在考慮失望，獎(jiǎng)勵(lì)，或你為什么要費(fèi)心去做它。你會(huì)分心，甚至可能不在乎工作本身或結(jié)果的質(zhì)量。我們發(fā)現(xiàn)，高績(jī)效的文化能最大限度地提高人們的娛樂(lè)、目標(biāo)和潛能，并將情感壓力、經(jīng)濟(jì)壓力和慣性降至最低。這就是所謂的創(chuàng)造總動(dòng)機(jī)（ToMo）。以哈佛大學(xué)的Teresa Amabile進(jìn)行的實(shí)驗(yàn)為例。她召集了一群詩(shī)人，以笑聲為主題寫(xiě)了一首簡(jiǎn)單的短詩(shī)。在他們寫(xiě)任何東西之前，她列出了兩個(gè)成為詩(shī)人的原因，分別是“玩?！保ā澳硎茏晕冶磉_(dá)的機(jī)會(huì)”或“您喜歡玩文

7、字游戲”“情緒和經(jīng)）和濟(jì)壓力”（“您希望您的寫(xiě)作老師能給您的寫(xiě)作才能留下深刻的印象”或“您聽(tīng)說(shuō)過(guò)一本暢銷(xiāo)小說(shuō)或一首詩(shī)集使在財(cái)務(wù)上有保證的情況”）。她發(fā)現(xiàn)，前者組創(chuàng)作的詩(shī)歌后來(lái)被認(rèn)為比后者組的詩(shī)歌多26%的創(chuàng)造性。前者組更高的整體動(dòng)機(jī)產(chǎn)生了不同的績(jī)效。文化的價(jià)值是什么？創(chuàng)建文化業(yè)務(wù)案例并非沒(méi)有可能。雖然很難衡量一個(gè)人是否有創(chuàng)造力、是否是積極主動(dòng)或適應(yīng)力強(qiáng)的，但實(shí)際上了解組織內(nèi)部員工的動(dòng)機(jī)并不難。借助 TTI 12 Driving Force （12項(xiàng)內(nèi)驅(qū)力）測(cè)評(píng)工具 我們可以使用非常簡(jiǎn)單的圖表直觀(guān)的看到組織的 整體動(dòng)機(jī)（后面用ToMo代指），然后確定其對(duì)績(jī)效的影響。苴覺(jué)型述些人叁鍬結(jié)合過(guò)往的經(jīng)駛

8、，露!用很自理智盥知識(shí)這些人關(guān)注各坤江4機(jī)會(huì).在得旬沃以 及探索事實(shí)真相.這些人關(guān)注于完成任得且達(dá)成目標(biāo)，而 并不計(jì)較個(gè)人回報(bào)，遑畦人關(guān)主實(shí)斥緒里、粒率和投資產(chǎn)出tt【時(shí)同，才雄，資遣的援AI .客觀(guān)型這些人關(guān)注囿困串胸的曲能或作用以及實(shí)際害觀(guān)的方面“和諧型意圖型途些人關(guān)注的是如何“幫助他人中茶聆利威和價(jià)值中合作型這些人關(guān)注的是支持他人、且有強(qiáng)杷的 富兜裱雨認(rèn)可*這經(jīng)人關(guān)注的是潛觀(guān)點(diǎn)、新方法用新的 機(jī)會(huì).固困環(huán)境他人權(quán)力這些人美注個(gè)人體臉、主犯方法和用困環(huán)端利他型過(guò)虻人拄注酢是他人的利益。命令里這些人關(guān)注的是地位.認(rèn)可和控制他人 的自由.這些人拄注傳盛黑式、已疆證明方法以 及生活息則.以航空業(yè)

9、為例。相同的登機(jī)口與飛機(jī)，但不同運(yùn)營(yíng)商，最終客戶(hù)滿(mǎn)意度差異很 大。當(dāng)我們測(cè)量四家主要航空公司員工的總體動(dòng)機(jī)，并將他們的文化與客戶(hù)滿(mǎn)意度等 結(jié)果進(jìn)行比較時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)組織的文化與客戶(hù)滿(mǎn)意度緊密相關(guān)。換句話(huà)說(shuō)，激發(fā)更多娛樂(lè)、目的和潛能，減少情感壓力、經(jīng)濟(jì)壓力和慣性的文化， 會(huì)產(chǎn)生更好的客戶(hù)滿(mǎn)意度。我們?cè)诹闶?、銀行、電信和快餐行業(yè)都看到了這種趨勢(shì)。 而且影響不僅限于客戶(hù)滿(mǎn)意度。在一只對(duì)沖基金中，績(jī)效最高的投資組合經(jīng)理的動(dòng)機(jī) 更高。在與我們合作的一家零售組織中，我們發(fā)現(xiàn)低ToMo和高ToMo銷(xiāo)售助理之間的收入差距為30%。?組織中的哪些過(guò)程影響文化？我們已經(jīng)詢(xún)問(wèn)了成千上萬(wàn)的管理人員，他們?nèi)绾味x一種高績(jī)

10、效文化。大多數(shù)都 沒(méi)有一個(gè)好的定義。這里有一個(gè)：文化是一個(gè)組織中影響員工整體動(dòng)機(jī)的一系列過(guò)程。 在一個(gè)高績(jī)效的文化中，這些過(guò)程會(huì)最大程度地激發(fā)整體動(dòng)力。當(dāng)我們衡量不同的流 程如何影響員工的總動(dòng)力時(shí)，我們學(xué)到了兩件事：沒(méi)有什么靈丹妙藥。許多過(guò)程都會(huì)影響人們?cè)诠ぷ髦械腡oMo通過(guò)對(duì)數(shù)千名美國(guó)工人的調(diào)查，我們測(cè)量了工作場(chǎng)所的各個(gè)要素（從工作的設(shè)計(jì)方式到績(jī)效的評(píng)估方式） 對(duì)ToMo的影響。Employee Motivation Varies Widely Depending on Company Processes In many cases, the difference between a we

11、Lb designed and poorly-designed process is more than 50 points in motivation,TOTAL MOTIVATION FACTORCOMPANY PROCESSForan processFor a poor processB7Role design Organizational identity Career ladders ComrDUnity Workforce and resource planning Leadership Compensatian AdaptivA govftrnancA processes Per

12、formance review-75100圖表顯示，雖然我們傾向于認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)激勵(lì)最重要，但其他過(guò)程的影響可能更大。X軸表示整體動(dòng)機(jī)量表（從-100到100）?；疑珬l表示每個(gè)流程對(duì)員工總體積極性的影響范圍，這些影響來(lái)自調(diào)查反饋。例如，一個(gè)角色的設(shè)計(jì)可以使總動(dòng)機(jī)提高87分。一個(gè)設(shè)計(jì)糟糕的角色會(huì)導(dǎo)致ToMo分?jǐn)?shù)低至-40分，而一個(gè)設(shè)計(jì)良好的角色會(huì)導(dǎo)致ToMo分?jǐn)?shù)高至50分。這個(gè)數(shù)字是巨大的，因?yàn)樵谠S多行業(yè)中，最受尊敬的文化往往 比他們的同行高出15分，一些公司會(huì)非常努力的設(shè)計(jì)一些具有高度激勵(lì)的崗位。豐田通過(guò)讓工廠(chǎng)工人有機(jī) 會(huì)在裝配線(xiàn)上提出和測(cè)試新工具和新想法來(lái)鼓勵(lì)工人參與比賽。W. L. Gore

13、 Associates為人們提供自由時(shí)間和資源來(lái)開(kāi)發(fā)新思維。西南航空( Southwest Airlines ) 鼓勵(lì)他們的員工把與顧客的互動(dòng)當(dāng)做游戲一一也許你已經(jīng)看到一些空乘人員是如何把 無(wú)聊的安全通告變成喜劇小品的。下一個(gè)敏感的因素是組織的身份，包括其使命和行為守則。例如，美敦力公司讓 它的工程師和技術(shù)人員能夠看到他們制造的醫(yī)療設(shè)備，這樣他們就能看到他們工作的 目的。UCB制藥公司的首席人才官告訴我們，他最近開(kāi)始邀請(qǐng)病人參加高管會(huì)議，這 樣做決策的人就能看到他們的工作帶來(lái)的變化。沃爾瑪?shù)囊晃桓吖芨嬖V我們，他召開(kāi) 管理會(huì)議時(shí)，首先考慮的是他的部門(mén)為客戶(hù)節(jié)省了多少錢(qián)，而不是沃爾瑪賺了多少錢(qián)。第

14、三個(gè)敏感的因素是組織中的職業(yè)階梯。最近，許多公司得出結(jié)論，他們的人員 評(píng)估系統(tǒng)(這會(huì)推動(dòng)晉升過(guò)程)往往會(huì)破壞績(jī)效。對(duì)員工進(jìn)行層疊排序或相互評(píng)分的 制度將增加員工的情緒和經(jīng)濟(jì)壓力，降低員工的整體積極性，從而降低員工的績(jī)效。 因此，從微軟(Microsoft)到Lear,許多公司都在鼓勵(lì)放棄不健康競(jìng)爭(zhēng)的績(jī)效考核制度。文化是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。文化元素相互影響并相互促進(jìn)。銷(xiāo)售傭金就是一個(gè)例子。一般來(lái)說(shuō)，我們發(fā)現(xiàn)收取銷(xiāo)售傭金會(huì)減少一個(gè)人的工作量。但是，如果這個(gè)人也認(rèn)為 他們的工作對(duì)他們的客戶(hù)有很大幫助，委員會(huì)就會(huì)增加他們的ToMo。從整體動(dòng)機(jī)的角度來(lái)看，這是有道理的：如果你不相信自己在做什么，那么傭金就成了

15、你的動(dòng)機(jī)， 這是low-ToMo。但如果你相信自己在做的事，那么傭金就是很輕易能夠賺來(lái)的錢(qián)。它甚至可以幫助你跟蹤你的進(jìn)展，增加工作中的娛樂(lè)感，這便是 high-ToMo。？領(lǐng)導(dǎo)者能做什么？綜觀(guān)所有這些流程，很明顯，文化是一個(gè)組織的操作系統(tǒng)。高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò) 教導(dǎo)管理者以高度激勵(lì)的方式進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)來(lái)建立和維持一種高績(jī)效的文化。例如，一項(xiàng)針對(duì)銀行分行經(jīng)理的研究顯示，提供高 ToMo的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)可以使信用卡銷(xiāo)售量增加 20%,個(gè)人貸款銷(xiāo)售量增加47% 0 CEO們應(yīng)該為企業(yè)文化做一個(gè)有預(yù)算的商業(yè)案例， 并聘請(qǐng)人力資源和業(yè)務(wù)主管來(lái)改善影響文化的要素，從角色設(shè)計(jì)到績(jī)效評(píng)估。即使不重新設(shè)計(jì)流程，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者也

16、可以通過(guò)以下方式來(lái)提高員工的積極性：每周與你的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行一次反思。與我們合作過(guò)的團(tuán)隊(duì)每周舉行一次長(zhǎng)達(dá)一小時(shí)的碰頭會(huì)，每個(gè)人都要回答三個(gè)問(wèn)題：?娛樂(lè)：這周我學(xué)到了什么？?目標(biāo)：我這周有什么影響？?潛能：下周我想學(xué)什么？解釋你的團(tuán)隊(duì)工作背后的原因。一位零售商店的主管告訴我們，她經(jīng)常這樣介紹 一個(gè)新項(xiàng)目：“我們必須這樣做，因?yàn)槔习逡筮@樣做?！边@是通過(guò)情緒壓力來(lái)激發(fā)的， 而情緒壓力會(huì)損害她所在團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)。所以她開(kāi)始解釋為什么一個(gè)項(xiàng)目可以幫助客戶(hù)?？紤]你是如何設(shè)計(jì)你的團(tuán)隊(duì)角色的。每個(gè)人都有“娛樂(lè)”的空間么？想想員工們可以在哪里自由地進(jìn)行試驗(yàn)，并把這一點(diǎn)弄清楚。例如，一位星巴克經(jīng)理告訴我們， 他讓每位員工嘗試如何與顧客建立聯(lián)系，一位與我們共事的銀行經(jīng)理說(shuō)，他鼓勵(lì)人們 提出流程改進(jìn)的建議。然后詢(xún)問(wèn)每個(gè)人是否有機(jī)會(huì)目睹其工作的影響，并思考什么可 以幫助他們建立更強(qiáng)大的目標(biāo)。最后，找出每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員希望在兩年后的位置-并提出一項(xiàng)計(jì)劃，以幫助他們發(fā)揮潛力。優(yōu)秀的文化不容易建立，這就是為什么高績(jī)效的文化是如此強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然 而，建立良好文化的組織能夠滿(mǎn)足我們生活在快節(jié)奏、以客戶(hù)為中心的數(shù)字世界的需 求。越來(lái)越多的組織開(kāi)始意識(shí)到文化不能聽(tīng)天由命。領(lǐng)導(dǎo)者必須把文化建設(shè)當(dāng)