ERP沙盤總結報告

1、ERP沙盤模擬總結報告<總 結 提 綱>1總結的必要性與重要性2 個人述職 21 本人貢獻與不足 22 對“下一次”的規(guī)劃 3 團隊述職 3.1 每位成員的貢獻與值得改進之處3.2 團隊協(xié)作及其效果 4 業(yè)績分析4.1 籌資分析 4.2 投資分析 4.3 生產分析 4.4 市場分析 4.5 現(xiàn)金流分析 4.6 盈利分析 5 課程收獲5.1 與理論課程學習的關系5.2 對個人素質完善與提高6 意見與建議6.1 對課程的意見和建議6.2 心得和收獲報告正文：1總結的必要性與重要性為期9周的ERP企業(yè)沙盤模擬實踐結束了，在這門課上我第一次接觸了ERP，通過查閱資料知曉了其是模擬現(xiàn)實企業(yè)資

2、源進行計劃以及運營的實驗操作，通過這門課的學習，我了解了企業(yè)運營的一些規(guī)則流程，在三輪實踐操作中也學到了許多經驗，吸取了不少教訓。在此，對ERP沙盤模擬進行總結是必要和必須的。這既可以幫我復習鞏固學到的知識規(guī)則，熟悉戰(zhàn)略規(guī)劃、資金籌集、產品研發(fā)、生產組織、物流采購和財務核算等流程；更能讓我靜心總結在模擬實踐中所犯的錯誤，吸取教訓總結經驗，為以后步入工作崗位打下較好的基礎。2 個人述職 21 本人貢獻與不足 我在我們U01組的企業(yè)中擔任市場總監(jiān)一職，主要工作是通過5個市場上四個產品的需求量和價格進行市場開拓，并結合產能和公司資金流情況確定下一年的廣告投放總額和各個市場的具體投放額，控制成本，爭取

3、拿到最利于公司資金回籠的賬單，在市場分析之余也負責幫忙填制財務報表，檢查報表是否編平，并參與我們組對每一輪戰(zhàn)略方案制定的討論?？偟膩碚f，我們小組的工作總是5個人共同溝通協(xié)作完成，我們總在周二下午集體討論，進行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，市場開拓，填制、預填財務報表等工作，發(fā)揮集體智慧以有效避免因個人獨斷決策而導致的決策失誤。我的不足之處在于：一是對公司整體長期規(guī)劃沒有提出更健全完善的建議，我們組在第三輪實踐中采用了“兼借長短貸”的策略，主要是怕資金斷流，但正是這一策略沒有長遠規(guī)劃導致利息負擔過重，現(xiàn)金流吃緊影響了廣告投放和生產線研發(fā)等后續(xù)工作，因此我覺得自己缺乏戰(zhàn)略創(chuàng)新思維，對企業(yè)7年的長期規(guī)劃沒提出較好的

4、建設性意見；二是在第五年的時候，因和生產總監(jiān)編制第三年的資產負債表，導致開線脫節(jié)，計算產能的時候把第4年開的一條P4生產線漏掉了，導致沒在P4上投放廣告，積壓了3個P4，使企業(yè)沒能實現(xiàn)0庫存的預期目標，延后了現(xiàn)金流的回籠收回；三是在第七年選單時面對突發(fā)情況交貨期多為3季度時應變能力不高，有點發(fā)慌，臨時算出還可以拿到幾張單子時一著急思路就要重新再來理一遍，本來可以再拿一張三季度P3交貨期的單子和一張P1的單子，但最后都沒能拿下，太遺憾了！22 對“下一次”的規(guī)劃 如果有“下一次”的團隊合作，我希望我們小組能采取“短貸為主，長貸輔之”的策略，在此輪方案上更加靈活的運用短期貸款。長貸主要用于買下大廠

5、房，開前期的P1、P2、P3線和產品研發(fā)開拓市場，之后在拿到訂單回籠現(xiàn)金流的時候盡量用短貸進行日常原材料周轉、管理費等，減輕利息費用的負擔。此外，市場開拓上不放棄任何一個市場，5個市場都要開，不能再出現(xiàn)放棄本輪國際市場的現(xiàn)象。采取“厚積薄發(fā)”戰(zhàn)略：前期穩(wěn)定積蓄力量，后期多開、早開線，配合產品研發(fā)提高產能。第一、二年主要是花費，所以在投好廣告爭取拿到好單子不囤貨的情況下盡量減輕第二年的虧損，因為總結三輪實踐來看，第二年權益一般最低，盡量在第二年保持相對較大的權益以便可以貸款應急；第三年以后仍像本輪決賽一樣逐年視資金情況開線，10條生產線都要開出。廣告額上我想在第一、二次選單的時候我會加大廣告費額

6、度爭取拿到本地市場或是國內市場的老大。在后期的廣告投放上在產能的基礎上采取差異化策略，努力最小成本最高回報。3 團隊述職 3.1 每位成員的貢獻與值得改進之處劉肖玲（CEO）：負責每一輪模擬實踐的整體戰(zhàn)略籌劃，報表的整體錄制工作，對廣告投放、生產線的開發(fā)、原材料采購等工作的督導，保持組內各流程的順利開展。在方案的具體實施環(huán)節(jié)上仍需提高。石嬛（采購總監(jiān)）：根據開出生產線的產能計算每年各季度需要訂購的原材料數量，并確保能及時交貨，輔助報表的錄制工作以避免出現(xiàn)錄入錯誤，在現(xiàn)金不足時負責貼現(xiàn)工作。對最后年度的原材料采購工作仍需加強。王揚（生產總監(jiān)）：和大家一起討論企業(yè)整體戰(zhàn)略，根據現(xiàn)金流最大程度的開生

7、產線，提前計算每一季度的產能以確定具體交貨季度。對各年流程的具體環(huán)節(jié)仍需加強把握。楊程旖旎（財務總監(jiān)）：主要負責公司賬目報表的填制，計算采購費、長短期貸款利息的計算、折舊費和應收賬款等，和大家一同討論企業(yè)各年戰(zhàn)略規(guī)劃。對財務數據的計算、編制報表上還應加強和操作過程的配合。3.2 團隊協(xié)作及其效果 在ERP沙盤實踐課上及課下，我們小組都充分展現(xiàn)了團結協(xié)作、交流互助的團隊凝聚力。每個周二下午我們都會約在文二樓下的小商店里聚在小桌子上討論，把沒編平的報表都一起回憶動手算編好；對上節(jié)課做的操之過急或是不妥當的地方反思并積極考慮對策；對下節(jié)課的進程提前討論出具體方案并提前編制出下節(jié)課的前幾年報表為課上節(jié)

8、省時間，有的時候遇到不一致的方案就將兩種方案實施后會產生的現(xiàn)金流情況、對權益的影響都列出來選擇那時我們認為最優(yōu)的一種方案。這種細致考慮的態(tài)度讓我們可以在第二天下午的課上做到心中有數不亂陣腳，總的效果很好，也讓我們能快速的錄完報表，投放廣告?？墒怯袝r候也產生了不好的反作用因為我們自身對有些規(guī)則不熟悉，都是一步步在摸索中，吃過一次虧才得到一個經驗的學習里慢慢熟稔規(guī)則，有時候全做好的規(guī)劃和報表都要推翻重新來過。在第二輪我們資金不足貼現(xiàn)時，算好的是剩下2賬期，表也編制好了，但因為實際操作中是在點擊“應收款”之后賬期才會減1，導致所有的前期工作都要重頭再來，結果更加慌亂了。我們團隊在第三輪的時候還提前討

9、論出了2種方案，一是第一年就就貸出210的長貸；二是短滾短（借短貸滾短貸）。后來在上課的時候全都沒有用臨時決定換方案，先借了80的長貸買大廠房，就是有些操之過急了。我們組內的每個成員都在完成自己所負責部門工作的同時參與了其他組員的工作，我們分工是很明確，每個人都能高效完成所司之職，大家保持一致步調，統(tǒng)籌規(guī)劃，做到整體和部分的協(xié)調。但我們又不僅僅局限于各自的分內工作，我們的決策，不管是企業(yè)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃還是局部的生產、市場、財務工作，都是在經過大家集體討論的基礎上作出的，我們注重公司內部的團隊合作，通過有效溝通，提出不同建議一起讓我們的公司順利運作。在大家的合作運營下，我們慢慢度過了因戰(zhàn)略貸款的

10、失誤和第二年訂單少現(xiàn)金回流少的經濟危機，凈利潤自第三年開始逐漸攀升，總的效果達到了“厚積薄發(fā)”的運營理念。雖然我們組在具體過程中出現(xiàn)了許多意外，如：在參加訂貨會選單時電腦突然斷電，貼現(xiàn)工作忽略了“應收賬款”少計了1Q，最后一年因放棄了亞洲市場痛失不少4Q交貨期的單子壓貨較多導致最終收入和權益略輸前三組只拿到了第四名的名次，但我從我們團隊的協(xié)作中看到了什么是“團隊精神”，每個人都在積極參與、盡最大努力使公司能夠順利運營，我想如果再給我們一次機會，我們這個團隊一定會做得更好，因為在我心中，我們組的每個成員都是最棒的！4 業(yè)績分析第三輪主要財務數據一覽表（數據由Excel統(tǒng)計求得）年份廣告投放主營業(yè)

11、務收入財務費用凈利潤權益股本主營業(yè)務凈利潤率資本收益率1000-175370/-0.2428571427508-15270-0.02-0.01428571312146182375700.1575342470.328571429412151141691700.1059602650.2285714295121972033124700.167512690.4714285716212833349173700.1731448760.77262472434207700.1159420290.485714286經營活動現(xiàn)金凈流量流動負債現(xiàn)金流量與當期債務比每元銷售現(xiàn)金凈流入-1700-160-0.01666

12、6667-0.0236600.60.24657534232600.5333333330.2119205352600.8666666670.26395939171601.1833333330.250883392491000.490.1983805674.1 籌資分析這輪實踐操作中，我們小組采取的是“長貸短貸一把抓”的策略。第一年貸了80的長貸，主要為了買大廠房和開出2條P1、P2線，因為考慮到第六年初要還款所以不敢多貸，又怕貸短貸第二年年初在沒有資金回籠的情況下現(xiàn)金流斷流，所以確定了80 的額度。這一步我認為還是可以的。但因第二年初只投了7M的廣告單子沒拿好只得到了50M的收入，我們開始貸了60

13、M的短貸，為了使資金不斷流我們就一直在滾這60M的短貸。這一點做不好沒能靈活運用短貸，因為到第6年還了第一年貸的80M長貸后資金就不很緊張，在訂單收入充裕的基礎上完全可以通過貼現(xiàn)來運作，結果我們到第7年還在短滾短，造成了不必要的利息支出。第三年資金緊張，將大廠房貼現(xiàn)賣出，為了回籠資金投廣告開線，接著貸了10M長貸。第四年為買回大廠房，在91M權益的基礎上接著貸了60M的長貸，第六年年初需要還款再次申了80M的長貸。我認為我們對長短貸款沒有靈活的運用，我們?yōu)榱碎_滿10條線前期一直過的很緊張，擔心現(xiàn)金斷流總是盡可能貸長貸并輔之短滾短，因為沒掌握好長短貸的度，巨額的年利息給我們前期的現(xiàn)金流造成了較大

14、壓力，而且需要不斷貼現(xiàn)來維持運轉，雙重壓力不斷削減公司的利潤和權益，使我們現(xiàn)金流處于斷流危險中。4.2 投資分析一、產品研發(fā)投資分析：產品種類多了，產能就會提高，就能在市場中占據有利地位。因此，我們從長遠角度出發(fā)，爭取在資金預算允許條件下盡早把4個產品都研發(fā)出來。在考慮到折舊費是第二年計提、生產線建設需要34季的基礎上，由于P1和P2的研發(fā)周期在1年內且開發(fā)費用1M在當時資金緊張的情況下還可以承受，所以我們在第一年研發(fā)了P1、P2以便第二年可以配合生產線生產，通過P1和P2產品賺取第二年的訂單，回籠部分現(xiàn)金流。雖然P3和P4產品研發(fā)周期都是6Q，但因為第三、四年P4本地和區(qū)域市場需求太少且研發(fā)

15、費2M需要在資金緩和下支出，所以我們組選擇先研發(fā)P3，在第一年第3Q就開始研發(fā)這樣可以在第三年第一季配合生產線市場還可少交1年折舊費，P4選擇在第三年第3Q研發(fā)，這樣同理可在第五年初進行生產，此時P4的市場需求開始走俏，這樣不僅可以在市場上有相關產品需求時拿到訂單，還不至于使生產線閑置產生不必要的折舊支出和管理費。在產品研發(fā)投資上我認為我們組做的比較成功，盡可能的配合市場需求研發(fā)產品，較早的研發(fā)出產品，搶占市場先機，為擴大產能奠定了基礎。二、市場開拓分析：由于P1、P2開發(fā)時間只需1M，且第二年產品就開始銷售，第一年就必須開出本地和區(qū)域兩個市場。因為當時第一年資金實在太緊張，我們小組在分析了國

16、內、亞洲和國際市場的需求后，比較之下認為亞洲市場第五、六年需求不及另外兩個，權衡下把亞洲市場放棄了，在第一年只另開了國內和國際兩個市場。這一個失誤直接導致了我們在第七年選單的失敗。亞洲市場是4Q交貨期最多的市場，其余四個市場基本全是3Q交貨期的訂單，而我們空有一大堆產品，但都因為交貨期的問題沒辦法選單，結果擠壓了一大堆產品，最終沒能按照我們“厚積薄發(fā)”的戰(zhàn)略趕超前3個組。三、ISO資格認證投資：因為國際市場時常會出現(xiàn)有ISO資格認證要求的單子，且這種單子往往數量大、單價高，從前兩輪經驗來看我們組經常囤貨，所以為了盡量拿這種符合我們要求好單，我們組分別在第一年和第三年開了ISO900和ISO14

17、00。因為前兩年資金緊張，且ISO1400費用需要2M/N，所以我們只能分期開，在第三年預計有利潤開始盈利的時候就盡早開了出來。結果證實我們的決定是正確的，我們在后期選單時拿過幾次這種資格認證的單子，較好的幫我們減少了庫存，回籠了部分資金。4.3 生產分析一、廠房：在第一年的時候我們組貸款80M買了大廠房，可由于開線、各種無形資產投資、原材料購置和生產費等產生不小花費，年初的選單失誤使第二年可回收現(xiàn)金的貼現(xiàn)費用不足以支撐第三年的生產費，所以在第三年我們將大廠房貼現(xiàn)收回了35M應急。在第四年可申請60M長貸的基礎上又將大廠房買回，并租了一個小廠房。第五年還掉80M長貸后又貸了80M買下了小廠房，

18、減少租房費用。我們組雖然反反復復地“買租買”，但我認為還是比較果斷的正確決策。因為拿第三年說，當時因為訂單沒拿好，資金馬上快斷流了，雖然賣了大廠房損失了10M,但賣掉損失總比破產好，留得青山在不愁沒柴燒，第四年資金充裕了我們就又買回來了。二、生產線、原材料訂購和產能：我們的原則是第七年前：10條生產線都要開出來，最大可能地擴大產能，為后期的拿單回籠資金做鋪墊。為此，我們在第一年開出了2P1(一自一柔)2P2（2自），因為考慮到靈活應對后期P1、P2市場需求的變化所以將一條P1線開成柔性線，以便隨時可以轉產。第二年我們有6P1、6P2入庫。第二、三年因為資金緊張，各自只開了一條P3（自），分析第

19、四、五年的市場需求，P2增多而P1相對減少，所以在第三年第四季將P1（柔）轉為P2（柔）以擴大P2產能。所以第三年和第四年產能分別為8P1、8P2、3P3和4P1、12P2、7P3。隨著P4第四年需求的回暖萌芽且其研發(fā)工作的完畢，當年我們開建了1P4（自），預計第五年產能為4P1、12P2、8P3、3P4。從市場需求圖中看出P3、P4后期需求旺盛，P1、P2相對走弱，但P1需求大于P2需求，所以第五年P3、P4各再開建一條，并將1P2（柔）再次轉為1P1（柔）。預計第六年產能為8P1、8P2、11P3、7P4。第六年充分利用廠房內剩余的一條線加建一條P4（自）擴大產能，使第七年可有8P1、8P

20、2、12P3、11P4入庫。最終，10條生產線全部建成，這為我們組提供了充實的產品基礎，在產品市場上我們組還是做的不錯的。在原材料的采購上我們對每一季度的產能都提前2季度先計算出需要的原材料R，很好的配合了產品的生產需要，并且在第三、五年轉產的時候將原材料重新計算，最大限度的不浪費資金，控制了成本。生產一覽表年份生產線（建成+在建）產能(+上年余貨)剩余庫存1+2P1 2P222P1 2P2 +1P36P1 6P23P232P1 2P2 1P3 +1P38P1 11P2 3P31P241P1 3P2 2P3 +1P44P1 13P2 7P33P1 1P2 1P351P1 3P2 2P3 1P4

21、 +1P31P47P1 13P2 9P3 3P43P462P1 2P2 3P2 2P2+1P48P1 8P2 4P3 10P41P472P1 2P2 3P3 3P48P1 8P2 12P3 12P42P1 2P2 3P44.4 市場分析在對市場需求圖進行分析后，我們小組將本地、區(qū)域、國內、亞洲和國際5個市場7年的產品需求和價格圖轉為表格數據加以分析：N.O.1本地區(qū)域國內亞洲國際P143/513/512/512/514/5P27/76/85/72/7P32/82/81/8P4N.O.2本地區(qū)域國內亞洲國際P133/517/520/513/416/5P216/617/715/87/73/7P31

22、1/73/81/81/8P4N.O.3本地區(qū)域國內亞洲國際P127/516/527/516/415/5P225/818/823/814/72/7P315/813/815/86/82/8P46/96/8N.O.4本地區(qū)域國內亞洲國際P125/416/525/423/421/6P230/821/823/821/59/7P318/915/816/813/95/8P46/99/97/9N.O.5本地區(qū)域國內亞洲國際P120/413/523/415/432/6P225/818/623/720/617/8P321/915/917/818/913/8P410/913/913/910/10N.O.6本地區(qū)域國

23、內亞洲國際P117/47/517/414/435/6P223/616/619/619/723/7P327/813/820/920/918/8P413/915/1015/914/1013/10N.O.7本地區(qū)域國內亞洲國際P16/313/413/439/6P220/615/617/617/623/7P323/813/825/825/923/8 P419/919/1023/1020/1019/10并得出以下幾點重要結論：1 本地市場對P1、P2需求逐漸下降，對P3、P4需求漸漸增多但數量有限；2 區(qū)域市場與本地市場相似，但到第六、七年對P1基本無需求；3 國內市場中，P1在第二五年走俏，P2需求一

24、直持穩(wěn)，P3從第三年起走俏，P4從第三年起開始有需求，從第五年開始需求逐漸增大，增速較快；4 亞洲市場中，P1和P2需求平平，但第四年量較多，P3從第四年需求較好，第七年達到最大，P4從第五年開始有需求；5 國際市場中，P1需求從第四年開始迅速增多，第七年最多達到39的需求量，P2、P3、P4在前四年內基本無需求。相應地，如前所述，我們組在第一年便開了本地、區(qū)域、國內、國際4個市場，但在權衡下放棄了亞洲市場，這是我們的一大失誤。投放廣告時剛開始采取的是“集中化營銷方式”，但由于第二年現(xiàn)金流吃緊，我們在年初只投了7M的廣告額，主要投了本地市場5M，本來想爭做本地市場的老大，但因廣告額太少沒成功，

25、后來選單時我記得看其他組的廣告額發(fā)現(xiàn)離市場老大就差了2M的廣告，感到太可惜了！后來在銷售額落后的情況下，我們組轉而采取“差異化營銷方式”，在第三年對上年積壓了3個的P2集中多投，對P1、P3采取分散投資，主力還是投在了本地市場，同時我們吸取了第一年教訓，增大廣告額至12M，最終只囤了1P2，結果還算不錯。我認識到了“再窮不能窮廣告”，在以后的各年里，都將廣告額設定在10M以上，在第四、五年資金還不是很寬裕時，采取了差異化投資，分別投放了12M的廣告。從第六年資金較大回籠后，因為考慮到其他組此時應該也是相對寬松但積壓了不少產品，此時5個市場的需求都較旺盛，所以我們將第六、七年的廣告費增至21M、

26、26M基本都劃分為12M，分散投資希望多拿幾個訂單。投放廣告時還在猜想其他組的廣告會怎么投，這跟現(xiàn)實市場中的廠商銷售十分類似，知己還要知彼，市場預測不僅僅是看自己的產能就可以了，今后到社會上我們需要多換位思考地分析問題。我們組的市場分析做得還是比較到位的，前期也為后期拿單做了許多開線的準備，但是就是沒料到訂單的交貨期會出現(xiàn)問題，由于我們在市場分析中放棄了亞洲市場，所以最后壓了不少產品，使利潤和權益受損。4.5 現(xiàn)金流分析主要以分析7張現(xiàn)金收支明細表為例：前兩年主要是花費多進項少，所以第一年為了運轉起來年初先貸了80M的長貸，主要用于購置大廠房和建2P1、2P2 四條線，在支付完1M2M的研發(fā)費

27、、管理費后,只剩下了28M的現(xiàn)金流，因資金緊張，第二年年初還有8M的長貸利息需要償還，所以在就減少了廣告費只投放了7M，因擔心現(xiàn)金斷流同時在13Q各貸了20M的短貸，并在以后各年不停的貸短貸滾短貸，由于第二年廣告投放不理想，拿單收入少，所以影響了當年和第三年的現(xiàn)金回流。第二年年末現(xiàn)金余額僅為10M。第三年雖然資金緊張但我們還是加大了廣告投放投入12M，由于第二年收入少，可供貼現(xiàn)的現(xiàn)金流少，加上年初11M的貸款利息，為了開工時不斷現(xiàn)金流貼現(xiàn)了大廠房籌集資金35M，還在上年52M的權益下加貸了10M長貸，并接著“短滾短”，因為意識到廣告投放實在太重要，因產能不斷擴大下我們今年在資金能承受范圍內盡量

28、投放了較多廣告，所以第三年營業(yè)收入上至三位數146M，最大限度的減少積壓庫存只剩下1P2。在第三年資金較寬裕后，第四年加貸了80M長貸買回廠房，第五年貸了60M長貸，第六年年初因為要還第一年的88M長貸本息，并再次貸了80M的長貸。 結合右圖分析，因為秉持多開線的理念，所以現(xiàn)金在第六年之前總是很吃緊，這也直接導致在拿單賺取主營業(yè)務收入回籠資金上，廣告無法放開手投到最佳數額，使公司總拿不到最優(yōu)訂單，還常常囤貨，這就讓公司陷入資金斷流的危險中（比如：因第二年給的廣告預算太少，直接導致拿單收入少影響到了下一年的資金流，現(xiàn)金不足不得不貼現(xiàn)廠房、盡力多貸款。）我想這也是我們需要不斷貸 款、貼現(xiàn)應急的根源

29、。從長短貸角度來看這7年現(xiàn)金流，因為貸長貸太多，前6年年初都貸有長貸，而且滾著短貸，所以帶來了巨大的利息壓力，這使公司現(xiàn)金流非常吃緊，因我們采取的是“厚積薄發(fā)”戰(zhàn)略，在前期多開線，所以原材料、研發(fā)、生產等的花費也很大，不得不常常貼現(xiàn)應急，由此也損失了不少現(xiàn)金。財務費用從第二年的8M逐年遞增至第七年的23M，并在第六年達到最高33M。在公司長遠資金籌劃上我們做的不是很好，而且在后期第7年本可以不用滾短貸了，我們還是接著貸了短貸，浪費資金同時多付了利息。 后期我們組加大了廣告投放力度，“再窮不能窮廣告”，在第三年資金寬裕些之后，秉持“多投入多產出”的理念，盡量多投放廣告，多拿單子來多回籠現(xiàn)金流，也

30、產生了一定的效果，使年末現(xiàn)金余額處于不斷增長中。如下表所示：年份1234567年末現(xiàn)金余額28M10M29M67M140M114M204M數據分析：（以下數據用Excel表計算得出，取小數點后兩位）1. 現(xiàn)金流量與當期債務比=經營活動現(xiàn)金凈流量/流動負債×100%年份1234567比率（%）0.00-0.010.600.530.871.180.49折線圖分析如下：該指標表明當期流入現(xiàn)金流對當期債務償還的滿足程度，數值越高，現(xiàn)金流入對當期債務清償的保障越強，表明企業(yè)流動性越好。從第二年看起，該比值從-0.01逐漸上升至第六年的1.18，第四年因壓了4個產品而使比值走低，整體現(xiàn)金流處于穩(wěn)

31、步回籠中，流動性逐步提高，但第七年滯壓了不少產品使現(xiàn)金流回籠出現(xiàn)較大回落至第四年水平。2.每元銷售現(xiàn)金凈流入=經營活動現(xiàn)金凈流量/主營業(yè)務收入年份1234567比值0.00-0.020.250.210.260.250.20折線圖分析如下：該指標反應企業(yè)通過銷售獲取現(xiàn)金的能力。從第二年可看出，企業(yè)獲取現(xiàn)金的能力處于不斷波動中，基本維持在0.201.26之間，受訂單、不斷借貸還息影響，每元現(xiàn)金回流力度不是很強。4.6 盈利分析第12年：前兩年主要進行產品研發(fā)、市場開拓、開線生產等準備工作，只在第二年因有50M的訂單收入進項開始略微有加項，費用遠大于收入所以凈利潤都為負值，分別是-17、-1，權益也

32、由53M下滑至52M。 第一、二年處于準備期，盈利能力不足。第36年：年主營業(yè)務收入不斷增長，但直接成本、財務費用（利息費用+貼現(xiàn)費用）、綜合費用等也隨之增長，所以營業(yè)利潤這四年間呈現(xiàn)波動性增長，這主要是因為拿單不利、積壓產品造成，第四年積壓產品過多3P1、1P2、1P3，使改年凈利潤跌破第三年23M低至16M，第五年積壓產品積壓減少銷售額上升凈利潤反彈至33M，隨著產能不但擴大，銷售額隨廣告不斷增長，第六年利潤達到這一階段最大49M。第7年：在市場分析上，我們組放棄了亞洲市場，但沒想到第七年訂單交貨期基本全是3Q，因第七年拿單的失誤，使我們組沒有在最后一年提上銷售額，盈利收入相對增幅較小，因

33、為沒拿夠充分的單子，所以當年主營業(yè)務收入只為247M，凈利潤不及上一年只達34M。雖然權益增長207M仍為正向，但增幅只有19.7%，不及第五、六年的36.3%、39.5%，沒能實現(xiàn)“厚積薄發(fā)”的目標。不過總的來說，我們以產能的擴大做基礎，逐漸增大廣告投放，收入、利潤、權益（波動中）都呈正向變動，盈利能力不斷提高。在后期如果還有第八年、第九年的話，我相信在賣掉積壓庫存后我們的利潤一定會相當可觀。我們在前期資金緊張的時候也在盡量研發(fā)產品開生產線，積極為后期的銷售增長做產能的準備，所以隨著產品后期的增多，加大了廣告投放，主營業(yè)務收入也不斷增長。如圖表所示。數據分析：（以下數據用Excel表計算得出

34、，保留小數點后兩位）1. 主營業(yè)務凈利潤率=凈利潤/主營業(yè)務收入凈額×100% 年份1234567凈利潤率（%）/-0.020.160.110.170.170.14折線圖分析如下：從第二年開始看，第二年因為拿單收入少，當期費用大，所以我們公司的主營業(yè)務利潤率僅為負值-0.02，隨著第三年收入增加到146M，該利潤率迅速上漲至15.8%，第四年壓貨較多走低至10.6%，后期主要隨產品銷售收入的變動而變動，整體看：震蕩走高，大方向盈利能力不斷上升但因市場訂單的不穩(wěn)定而震蕩不穩(wěn)定。 2. 資本收益率=凈利潤/實收資本（股本）×100% 年份1234567收益率（%）-0.24-0.010.330.230.470.700.49折線圖分析如下：從第一年看起，我們公司的資本收益率隨凈利潤的變動而變動，在第17年間凈利潤整體不斷增長，但在第4、