使命與愿景企業(yè)歷久不衰的真諦

1、使命與愿景一一企業(yè)歷久不衰的真諦 引子 討論企業(yè)文化離不開使命和愿景,但人們常犯以下兩大錯誤：一是沒有企業(yè)所從事的產(chǎn)業(yè)特征,如“振興民族產(chǎn)業(yè)過于寬泛,大家無從知道你是干什么的？二是以企業(yè)遠大目標替代愿景,如“世界 500強、“行業(yè)老大等,無法引起廣闊員工、 特別是顧客或社會的共鳴.讓我們回憶一下沃爾瑪這一著名案例.1945年,27歲的山姆？沃爾頓用從岳父手里借來的 2萬美元,在美國的一個小鎮(zhèn)開設(shè)了第一 家雜貨店,并于1962年正式啟用沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)名稱. 1970年,沃爾瑪公司股票在紐約證券 交易所掛牌上市.對7歲就開始賣報紙、送牛奶的沃爾頓來說,薄利多銷才是商業(yè)成功的不二法門,“天天低價成為公

2、司經(jīng)營哲學的根底.他的追求是：給普通百姓提供時機,使他們能買到與富人一樣的 東西.為此,他為公司制定了三條座右銘：“顧客是上帝、“尊重每一位員工和“每天追求卓越.1989年,沃爾頓被診斷出患有惡性骨髓癌,當年公司銷售額為243億美元,而主要競爭對手凱馬特的年銷售額為 284億美元.1990年,他做出了沃爾瑪 10年開展規(guī)劃：到2000年,公 司的銷售額將到達1290億美元,成為世界上最有實力的零售商.上世紀90年代,沃爾瑪增長勢頭非常強勁,19972000年的歷年銷售額增長率分別為12%17% 20%F口 20%遠高于凱馬特19952000年間3.34%的平均增長率.2000年,沃爾瑪銷售 額

3、到達2000億美元,列?財富?雜志全球500強排行榜第二位,次年又躍升為第一位.創(chuàng)始人沃爾頓的目標實現(xiàn)了,可他在1992年便離開了人世.要注意,支持山姆？沃爾頓的成功關(guān)鍵,不在于他提出了10年開展規(guī)劃,而在于其愿景的樸實與偉大：使普通百姓能買到與富人一樣的東西！上述愿景無疑能夠最大限度地實現(xiàn)與客戶分享、并鼓舞人心,同時也能分解出可以落地執(zhí)行 的“天天低價策略及三大“座右銘.我們知道,使命(Mission )說明一個組織或個人存在的目的和理由,或其存在的獨特價值.愿景(Share Vision )那么是一個組織或個人將使命付諸實踐、為之奮斗不已,而希望到達或 創(chuàng)造的理想圖景.二者的聯(lián)系和區(qū)別在于

4、：第一,對組織或個人來講,使命與愿景都是其核心價值觀念的表達和提煉,也就是說有什么 樣的價值觀,就會有什么樣的使命與愿景.而且,愿景應(yīng)當建立在確認使命的根底之上,它又是將使命付諸實踐的動力源泉.第二,使命是組織或個人憑主觀努力就根本可以做到的雖然可能異常辛勞,而愿景那么是組織或個人不懈追求、卻可能永遠也達不到的一個宏大目標.比方,“救死扶傷、治病救人是醫(yī)生的使命,而其愿景那么是“疾病面前人人平等、“使天下百姓病有所醫(yī).愿景往往帶有理想化的色彩, 也正因明知其難而孜孜以求才得以感人、 得以 偉大.要注意,到達這一理想狀態(tài)的主體絕非組織 /個人,而是你效勞的客戶或奉獻的社會！ 也就是 說所謂Sha

5、re Vision ,理想的圖景Vision 是你與客戶或社會共同分享 Share、后者得 到或享有的,絕非企業(yè)家或企業(yè)自個找樂的.要解決上述問題、或預(yù)防以上錯誤,確定使命或愿景、塑造企業(yè)文化就必須注意以下問題.一、必須表達產(chǎn)業(yè)特征與客戶利益宋江上梁山,給江湖好漢們帶來的最大變化,就是有了使命和追求.一面“替天行道的大 旗,指明了綠林英雄們的使命,解決了為什么上梁山的問題；僅靠忠、義的道德準那么,凝聚 不起千軍萬馬的浩大隊伍,吸引不了大批社會精英人士.也正是由于官吏出身的宋江始終沒有提煉出組織愿景“大碗喝酒、大塊吃肉顯然太低俗,沒有奪取政權(quán)、改朝換代的政治主張,最終淪落到受“招安和分崩離析的結(jié)

6、局.對一個企業(yè)而言,愿景概括了企業(yè)的未來總體目標、使命及核心價值觀,它可以團結(jié)人、激 勵人,并把企業(yè)凝聚成一個共同體,支撐企業(yè)長遠開展.對沃爾瑪而言,公司上市、趕超行業(yè)老大僅僅是開展目標,而真正促使、推動企業(yè)跨越式發(fā) 展的卻是使命與愿景：給普通百姓提供時機,使他們能買到與富人一樣的東西.這一理念看似平凡,但非常偉大一一偉大的企業(yè)往往有著平凡的抱負,即為群眾民生謀福利.而且,上述使命、愿景表達了沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)業(yè)特征一一零售.要使普通百姓能買到與富人一樣的東西,就必須“天天低價；而要做到“天天低價,就必須堅持“顧客是上帝、“尊重每一位員工和“每天追求卓越等原那么,并推行員工“持股 分享方案.在亨利？福

7、特之前,汽車只是極少數(shù)富有者的奢侈品.福特預(yù)見到提供廉價交通工具的潛在收益,并立志：“我要為群眾生產(chǎn)一種汽車,他的價格如此之低, 不會有人由于薪水不高而無法擁有它,人們可以和家人一起在上帝賜予的廣闊無垠的大自然里陶醉于快樂時光中.當我實 現(xiàn)它時,每個人都能買得起,每個人都將擁有它.馬會從我們的馬路上消失,汽車理所當然 地取代了它.這就使福特的偉大愿景：工薪階層都可以買得起車,以便“在上帝賜予的廣袤大地上自由徜徉.為此,福特創(chuàng)造并大力推廣流水線革命,使單車生產(chǎn)周期從1908年的12個小時,降低到1913年的93分鐘,1925年更是減少到15秒這簡直不是制造而是在“印刷汽車！同時,福特把T型車的售

8、價由1909年的900美元,降低到1914年的440美元、1924年的290美元！還有,1914年,美國非熟練工人的日工資一般為1美元,熟練工人日工資為 2.5美元,而福特卻付給工人5美元的日工資.老福特沒有高喊“振興民族汽車產(chǎn)業(yè),也沒有在商業(yè)模式創(chuàng)新上下功夫, 更沒有在營銷籌劃 革命上動腦筋不排除“忽悠消費者 ,而公司汽車銷量卻從 1909年的5.8萬輛,迅速攀 升到1916年的73萬輛.到1926年T型車停產(chǎn)前,年產(chǎn)量已達200萬輛.在20年的時間內(nèi), 福特公司的T型車合計生產(chǎn)了 1500萬輛！福特的文化理念是滲透在企業(yè)戰(zhàn)略、組織、文化和鼓勵之中的,是可以并一定能夠落地開花、生根發(fā)芽的！

9、長虹電器曾長期以“產(chǎn)業(yè)報國、民族興盛為己任,這一使命的責任感突出,但缺乏獨特性.2006年4月,長虹靜悄悄地將企業(yè)使命更新為“快樂創(chuàng)造C生活,這表達了長虹從事的消費電子產(chǎn)業(yè)特征.“萬家燈火、南網(wǎng)情深,表達了南方電網(wǎng)公司的供電業(yè)務(wù)特征.然而,長虹、南方電網(wǎng)的共性問題在于,我們始終看不到他們所提煉、宣導的企業(yè)戰(zhàn)略愿景. 從我們的熟悉出發(fā),“讓每個人都能享受 C生活,“讓光明照亮世界上的每一個家庭,應(yīng)當 是具有一定借鑒、參考價值的戰(zhàn)略愿景.二、愿景必備的四大根本特征“愿景理論的提出者胡佛教授,曾研究過許多公司及非營利性組織.他發(fā)現(xiàn),有些企業(yè)能 夠依靠三個特征發(fā)揮作用并獲得成功,在有些情況下甚至只依靠

10、兩個特征.但他認為一個真 正偉大企業(yè)的愿景應(yīng)具備四個根本特征,即清楚、持久、獨特與效勞.企業(yè)愿景不僅是獨特的,而且是清楚且持久的,并輔以效勞精神.清楚、持久、獨特和效勞精神便構(gòu)成了愿景的四大要素和支柱.愿景作為一種理念,要能真正存在于企業(yè)的意識之中,還需要足夠的動力支持.于是,胡佛又在四大要素之外加上了 “熱情.他認為,對工作的熱情是保證企業(yè)愿景常在、并具有生命力的重要原因.然而,如何讓企業(yè)中的每個人保持熱情 卻是胡佛未能說明的問題.我們認為,愿景的根本特征應(yīng)當是：道德、責任、規(guī)那么和追求.一道德“黑社會之所以不長久,道德是一種根本準那么,它說明哪些事情可以做,哪些事情不能做.首先是由于其非道

11、德性.上世紀90年代,在幫助美國運通集團等企業(yè)員工開展“情商EQ的過程中,萊尼克等人發(fā)現(xiàn),雖然情商可以使人具有高度的自制力和人際交往水平,但它在大局部情況下是價值中立的,不能幫助人們區(qū)分“對還是“錯,以預(yù)防人們做錯事.安然公司崩潰及隨后接連不 斷的大公司財務(wù)丑聞,更說明價值判斷水平的重要性.德商概念MQ的意義表達在以下三個方面：1 .它是個人和企業(yè)行動的“道德羅盤.就象羅盤一樣,德商可以幫助人們確定行為和目標的方向,使人們在茫茫商海中駕馭自己的 資源、情商、智商和技術(shù),以躲避風險而獲得成功.我國臺灣地區(qū)進行的“ 1000家大企業(yè)用人調(diào)查顯示,企業(yè)主用人最先考慮的就是屬于MQ的“德性占54.9%

12、,然后才是屬于 EQ的“相處占13.2%,屬于IQ的“水平只占2%2 .它有助于提升企業(yè)形象,增強企業(yè)競爭力.企業(yè)對社會責任的積極參與,有助于員工樹立正確的人生觀、價值觀和責任意識,并增強團 隊合作性；其中所表現(xiàn)出來的人文關(guān)心,又會滲透到企業(yè)的各個環(huán)節(jié),成為道德建設(shè)的重要 組成局部,強化員工的榮譽感、歸屬感和凝聚力.第三,企業(yè)應(yīng)警惕“道德性弱智.一份研究報告顯示,當美國人了解到一家企業(yè)在道德層面有負舉動時,比例高達91%勺人會考慮購置其他公司的產(chǎn)品或效勞, 85%勺人會把這方面的消息告訴家人或朋友,83%勺人拒絕投資該企業(yè),80%勺人拒絕在該企業(yè)工作.二責任責任是一種主動的擔當,是企業(yè)長期奮斗

13、的使命追求.使命與愿景的主要區(qū)別就在于,使命 主要表達企業(yè)的社會責任,并不涉及企業(yè)的追求和長遠目標.愿景包含或作為使命,就必須表達社會責任,這種責任是對客戶、對社會包括自身員工的承諾,而不是企業(yè)組織內(nèi)部的理想.因此,所謂“振興民族產(chǎn)業(yè)、“爭取充分就業(yè)及“支持環(huán)境保護等,均是企業(yè)社會責任的表達；所謂“中國第一、“世界領(lǐng)先與“令人尊敬等,都只能作為企業(yè)家的個人追求和理想,不能作為組織使命或愿景,沒有說明企 業(yè)能為社會、顧客做何種事情.以企業(yè)理想某種精神意義、甚至是企業(yè)家的個人精神代替使命,既不能操作執(zhí)行,又不 能指引方向.美國航空界以勞資糾紛不斷而著稱,唯有西南航空公司從未發(fā)生過嚴重的勞動糾紛,而

14、且也 從未摔過一架飛機.西南航空公司的人員配備是以淡季為標準的,果斷反對在旺季時大量招聘臨時工、在淡季時 那么辭退員工的做法,認為這樣做會使員工沒有平安感和忠誠心.一旦旺季到來,所有員工都 會毫無怨言地加班加點,空姐甚至飛行員幫助地勤人員清掃機艙的場面屢見不鮮.為了保持獨特的企業(yè)文化,西南航空有一套非傳統(tǒng)的雇傭程序.當有人問是否招收工商治理 碩士 MBA時,CEOB勒爾直率地說：“只要我掌權(quán),就不可能.我們的企業(yè)文化發(fā)端于心, 并非來源于腦.西南航空不僅向員工提供穩(wěn)定的職業(yè),而且對內(nèi)建構(gòu)了一個完整的社會網(wǎng)絡(luò),白蘭地、墨西 哥菜肴和壘球應(yīng)有盡有；對外推出社會效勞工程,大到獎學金,小至旅行包.公司

15、每兩年舉 辦一屆“文化節(jié),面對外界好奇而好學的詢問,凱勒爾答復(fù)：公司的秘密正在于沒有秘密, 除了給人真情和笑意之外沒有固定的模式.總部設(shè)立在倫敦的非贏利會員組織Account Ability 只有11年歷史和40名員工,但影響日隆：世界500強的CEOfi要小心翼翼地閱讀其發(fā)布的?年度公司責任排名?,政府首腦也將其創(chuàng)造的“國家責任和責任競爭力指數(shù)作為重要決策依據(jù).Account Ability 不鼓勵企業(yè)“大肆行善,也不以揭露公司黑幕或丑聞為榮,而是始終圍繞著“企業(yè)治理層對公司行為負責 這一主題,致力于建立責任領(lǐng)域的“公認會計準那么,鼓勵企業(yè)家將責任與業(yè)務(wù)目標結(jié)合起來, 深刻熟悉到責任是未來競

16、爭優(yōu)勢的來源,并在責任領(lǐng)域做出最精明的選擇.富有社會主義思想的福特,1914年開始實行利潤分享方案,每年把 3000萬美元分給職工.他設(shè)立了設(shè)備完善并擁有專職人員的醫(yī)療部門和福利部門,1916年在工廠中開辦職業(yè)學校,1926年在職工中實行每周勞動 5天、共4O小時的工作制度；1936年創(chuàng)立了福特基金會, 用于資助科學、教育和慈善事業(yè)、以擴大福特本人和福特汽車公司的社會影響.三規(guī)那么規(guī)那么有兩個方面的涵義：一是組織內(nèi)部運行規(guī)那么的建立,沒有秩序的組織不成其為組織,就 不可能持續(xù)性開展；二是企業(yè)組織對社會秩序、商業(yè)規(guī)那么的遵守,蔑視法規(guī)的企業(yè)必將受到 懲罰.不管是在任期內(nèi)還是在卸任后,杰克？韋爾奇

17、對通用電氣憂心忡忡的不是贏利水平、不是靈活機制,而是企業(yè)誠信,是對商業(yè)游戲規(guī)那么的嚴格遵守.他對“誠信問題不僅喋喋不休地掛 在嘴邊,而且再三重申：業(yè)績不佳者可以給時機,但文化不兼容者必須走人.社會主義市場經(jīng)濟體制建立以來,我國不少知名企業(yè)“其興也勃、其亡也忽,曾紅極一時的“沈陽飛龍就很有代表性.從1986年開始,依靠“地毯式廣告轟炸的營銷手段,沈陽飛龍的“延生護寶液 一夜之間家喻戶曉.1995年,飛龍的資本運作多年無果而終,3年后更是因搶注“偉哥與國家藥監(jiān)局發(fā)生法律糾紛,致使企業(yè)徹底崩潰.1997年,閉門思過后的創(chuàng)始人自陳20大失誤：決策的浪漫化,決策的模糊性,決策的急躁5 / 9化,沒有一個

18、長遠的人才戰(zhàn)略,人才機制沒有市場化,單一的人才結(jié)構(gòu),人才選拔不暢,企 業(yè)開展缺乏遠見,企業(yè)創(chuàng)新不利,企業(yè)理念無連貫性,治理規(guī)章不實不細,對國家經(jīng)濟政策 反響緩慢,無視現(xiàn)代化治理,利益機制的不均衡,資金“撒胡椒面分散使用,市場開拓的同一模式,虛訂的市場份額,沒有全面的市場推進節(jié)奏,“地毯式轟炸的無效廣告,以及國際貿(mào)易理想化,云云.上述羅列式總結(jié)讓人如墜云霧.有學者通過對沈陽飛龍、山東三株和四川托普等企業(yè)成敗史 的深入、系統(tǒng)研究,一針見血地總結(jié)出其失敗根源：這些企業(yè)普遍缺乏對道德感和人文關(guān)心 的尊重,普遍缺乏對規(guī)律與秩序的尊重,普遍缺乏對系統(tǒng)的職業(yè)精神的尊重.這才是問題的本質(zhì)所在！讓我們再審視一下

19、默克公司的“座右銘：公司的社會責任；公司在所有方面都絕對優(yōu)異；創(chuàng)新以科學為根底；老實和正直；利潤,但利潤應(yīng)來自于對人類的奉獻,保護和改善人類生活.四追求 責任的履行必須依靠充滿熱情、堅持不懈的追求.1996年,3M公司廉價賣掉了自己的一些大型成熟產(chǎn)業(yè),此舉震驚了商業(yè)新聞界.3M公司的動因很簡單,就是要把資源重新聚焦到其永恒的追求上：創(chuàng)造性地解決那些懸而未決的難題.正是這一看似過于執(zhí)著的追求,常常把3M公司帶入新的事業(yè)領(lǐng)域.波音公司不僅僅是展望了其民用噴氣機所統(tǒng)領(lǐng)的未來,還在707飛機上進行了一番努力,后來才有了 747飛機.耐克人不僅僅討論擊敗阿迪達斯的想法,他們還把實現(xiàn)這個目標作為一種事業(yè)而

20、為之奮斗.上世紀 50年代,菲利浦？默里斯公司的煙草市場占有率僅為9%行業(yè)排名第六位,確立的目標就是打敗世界排名第一的RJR煙草公司,果然最終在全球范圍內(nèi)擊敗了強大的競爭對手.三、如何戰(zhàn)略愿景？有三個人同在一個建筑工地工作,做著完全一樣的事情,有人問他們在做什么.第一個人說“我在砸石頭,第二個人說“我在掙錢糊口 ；問到第三個人時,他說：“我在建造教堂.世界第一 CE3I爾奇曾說過：“優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導者創(chuàng)立愿景、傳達愿景、熱情擁抱愿景,并不懈推動,直至實現(xiàn)愿景.愿景必須具備道德、責任、追求和秩序等四大特征,而要成功地實現(xiàn)戰(zhàn)略愿景,還要滿足以 下條件.第一,愿景的制訂必須“好高鷲遠.愿景代表著企業(yè)為

21、之奮斗不已的未來圖景,這種圖景未必一定能實現(xiàn)需要努力加運氣,更不可能在短期內(nèi)達成.因此,制訂企業(yè)愿景不應(yīng)該只停留在現(xiàn)有經(jīng)營水平和環(huán)境層面上,而需要高瞻遠矚、胸懷博大.“目標永遠不可能實現(xiàn)這一事實,恰恰意味著組織不可能停止變 革和開展.不難想象,如果沃爾特？迪斯尼公司把公司的宗旨確定為“制作動畫片而不是“讓人們快樂幸福,我們可能就不會有米老鼠、迪斯尼樂園及阿納海姆巨鴨曲棍球隊了.對于戰(zhàn)略愿景的制iT,有人提出了BHAGT法.該方法代表著宏偉Big、驚險Hairy 、大膽Audacious和目標明確Goal.也就是說,制訂的戰(zhàn)略愿景應(yīng)該是鼓舞人心的、充滿 刺激的和大膽明確的.另外,對愿景的描述應(yīng)當

22、生動形象、引人入勝.它是一個組織共同努力的目標,目標本身有 著極強的吸引力,無論你對它怎么闡述,每個人都能很容易地理解它.你可以把它視為對愿 景規(guī)劃從文字到圖畫的譯,形成一種人們可以裝載到自己頭腦中隨處攜帶的形象.“制訂愿景要好高鷲遠還有一層意義,即預(yù)防企業(yè)驕傲自滿.很多優(yōu)秀、甚至領(lǐng)先企業(yè)往往會患上“我們已經(jīng)成功了"綜合癥,進入一種驕傲自滿、排斥 創(chuàng)新的狀態(tài).新成立的公司在有了一定知名度、或當生存已不成問題后,也可能出現(xiàn)這一癥 狀.登上月球之后,下一步要做什么呢？在成功地實現(xiàn)了 “汽車群眾化之后,老福特開始沾沾自喜、故步自封.當人們對創(chuàng)造奇跡的T型車黑顏色一成不變抱怨不已時,老福特如

23、此讓步：“汽車是什么顏色都可以,只要它是黑的.當自己的兒子帶人開發(fā)出V6發(fā)動機、而要取代傳統(tǒng)的 4缸發(fā)動機后,老福特到現(xiàn)場繞了幾圈,親手掄起錘頭砸個稀爛.老對手通用汽車公司那么借機崛起,在上世紀30年代一躍而成為世界第一,把福特公司甩到了身后.第二,愿景的執(zhí)行必須持之以恒.在索尼公司創(chuàng)立初期, 井深大闡述了公司經(jīng)營理念中的兩個關(guān)鍵成分：“我們將迎接技術(shù)難題的挑戰(zhàn),并關(guān)注那些對社會有重大價值的高精尖技術(shù)產(chǎn)品,不管投入多少；我們應(yīng)該重視能 力、工作績效和個人品質(zhì),使每個個體都能發(fā)揮出最大的水平和技術(shù)水平.在40年后提出的“索尼先鋒精神中,井深大對其核心經(jīng)營理念是這樣闡述的：“索尼是時代的先鋒,永遠

24、不追隨別人.通過不斷開展,索尼要為整個世界效勞；索尼應(yīng)該一直是未知世界的探索者,索尼的原那么是尊重和鼓勵個體的水平,不斷發(fā)揮人的最大潛能,這是索尼的 關(guān)鍵力量.40年過去了,同樣的核心價值觀,不同的表達方式.進入新世紀,索尼公司的口號是“娛樂全人類一一成為全球娛樂電子消費品的領(lǐng)導者.其中“娛樂全人類是其戰(zhàn)略愿景,而“成為全球娛樂電子消費品的領(lǐng)導者那么是其戰(zhàn)略定位.據(jù)一份調(diào)查顯示,在以可口可樂、舊M、寶潔和耐克等為代表的全球50家大品牌中,品牌歷7 / 9史到達10年的有13家,到達20年的有5家,在2555年的有16家,在55100年之間的 也有16家.這組數(shù)據(jù)說明了一個什么問題呢？ 很明顯,這些在全球市場叱咤至今的強勢品牌,無一不是多年一貫制地堅守對消費者做出的 承諾,幾乎從不輕易的改弦易轍.即使他們在某個階段犯了錯誤,也能立即改正,并通過具 有親和力的公關(guān)策略來挽回與消費者的關(guān)系,從而使品牌形象得以在消費者的心智中經(jīng)久不 衰.沃爾瑪?shù)母偁帉κ謩P馬特的老板