電大工商管理論文淺析企業(yè)并購中的文化沖突及其消解策略

1、電大工商治理論文淺析企業(yè)并購中的 文化沖突及其消解策略論文關(guān)鍵詞：企業(yè)弁購文化沖突消解策略摘要:企業(yè)弁購過程中文化沖突的生成原因主要有 ：強(qiáng)勢企業(yè)漠視弱勢企 業(yè)的價值理念；弁購企業(yè)之間文化差異大,弁購的條件和時機(jī)不成 熟；政府的“拉郎配,強(qiáng)制企業(yè)之間聯(lián)合 ；弁購后的企業(yè)沒有理 順利益相關(guān)方的關(guān)系,造成弁購后企業(yè)的文化整合失?。辉诳鐕唾徶?東、西方文化認(rèn)同的隔膜.其消解策略為 ：盡量弁購和自己 價值觀接近的企業(yè)；政府退出企業(yè)弁購領(lǐng)域；樹立平等意識,尊重 被弁購方；滿足利益相關(guān)方的利益訴求；在跨國弁購中,增強(qiáng)學(xué)習(xí), 相互包容.中國企業(yè)經(jīng)歷了改革開放和經(jīng)濟(jì)全球化二十多年的磨礪以及體制和機(jī)制的創(chuàng)新后

2、,在完善治理結(jié)構(gòu)、進(jìn)行治理 創(chuàng)新、提升競爭力等方面均取得了不俗的成就.一大批企業(yè)或企 業(yè)集團(tuán)在開展中不斷壯大,充分發(fā)揮了我國企業(yè)的活力和創(chuàng)造力. 從企業(yè)開展歷程看,企業(yè)開展壯大一般有兩種路徑：一種路徑是通過自身積累,把自己創(chuàng)造的利潤投入到再生產(chǎn)中,以擴(kuò)大規(guī)模；另一種路徑是通過弁購、重組和聯(lián)合其他企業(yè),實(shí)現(xiàn)企業(yè)的強(qiáng)大. 這兩種路徑各有利弊,前一種路徑可以保證企業(yè)在做大做強(qiáng)過程 中其原有的治理方式、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等方面保持連續(xù)性以 及與其他企業(yè)較少發(fā)生劇烈的沖突,但企業(yè)做大做強(qiáng)的過程比擬 緩慢,易錯失開展機(jī)遇.后一種路徑那么可以在很大程度上彌補(bǔ)前 者的缺乏,企業(yè)之間通過弁購重組,優(yōu)勢互補(bǔ),能夠

3、迅速做大做 強(qiáng).我國已有很多企業(yè)實(shí)行了弁購重組,弁購后的企業(yè)通過整合 各方的資源優(yōu)勢,取得了開展過程中質(zhì)的飛躍.如聯(lián)想集團(tuán),它 弁購舊M的PC事業(yè)部后,國際化進(jìn)程大大加速.另外,選擇后一 種開展路徑,使得企業(yè)之間的弁購整合向跨所有制、跨行業(yè)、跨行政區(qū)域等各種邊界突破,并進(jìn)行深度融合.特別是隨著企業(yè) “走出去戰(zhàn)略的實(shí)施,我國企業(yè)已開始實(shí)行跨國界并購重組,充分地利用國內(nèi)外兩種資源、兩個市場,提升了中國企業(yè)的國際 影響力和競爭力.當(dāng)前這種趨勢還在不斷加速.一、企業(yè)并購過程中文化沖突的生成原因企業(yè)并購重組過程不是企業(yè)之間的資本、財(cái)產(chǎn)和人力資源等簡單融合的過程,它 是在一定程度上通過技術(shù)手段來實(shí)現(xiàn)企業(yè)資

4、源和要素的深度融合. 企業(yè)并購過程中,最困難的融合是企業(yè)文化的協(xié)調(diào)和融合.不同 企業(yè)在其成長過程中形成了自己獨(dú)特的企業(yè)文化,而且他們的企 業(yè)文化又是長期培育和積淀的結(jié)果,反映了不同企業(yè)的價值觀.因此,企業(yè)文化具有強(qiáng)烈的個性色彩和相對的穩(wěn)定性.這就給企 業(yè)并購后進(jìn)行文化融合造成了一定的困難.如果不能很好地協(xié)調(diào) 并購企業(yè)的文化因素進(jìn)而形成并購后企業(yè)的共同價值觀的話,可 能會使并購后的企業(yè)出現(xiàn)觀念隔膜、各自為政、內(nèi)耗頻繁、企業(yè) 的嫡值增加等情況,最終導(dǎo)致并購后的企業(yè)生產(chǎn)效率低下,造成 巨大的資源浪費(fèi),還可能使本來處于優(yōu)勢地位的企業(yè)從此衰落下 去.考察了一些并購失敗的企業(yè)后,發(fā)現(xiàn)企業(yè)并購過程中文化沖

5、突的生成原因有如下幾點(diǎn).1、并購企業(yè)之間文化差異大,并購的條件和時機(jī)不成熟.當(dāng)前,局部企業(yè)在劇烈的市場競 爭環(huán)境中,為搶占市場份額,開拓新市場,實(shí)施渠道整合以及開 展多元化戰(zhàn)略,進(jìn)行了較為盲目的企業(yè)并購,而且在并購前沒有 比擬鑒別本企業(yè)和被并購企業(yè)之間的企業(yè)文化,對企業(yè)文化融合 的可行度缺乏必要分析,導(dǎo)致合并后企業(yè)的效益不高.如果企業(yè) 之間的文化差異很大且較難改變,對其進(jìn)行并購,雖然短期內(nèi)能 實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購的既定目標(biāo),但卻會由于企業(yè)文化的巨大差異而使 并購后的企業(yè)在存續(xù)期間發(fā)生文化沖突.2、政府的“拉郎配角色,強(qiáng)制企業(yè)之間聯(lián)合.隨著經(jīng)濟(jì)體制和行政體制 改革的不斷深人,政府和市場的邊界日益清楚.但

6、不少地方政府 出于自身政績和造福地方百姓利益的考慮,把一些企業(yè)硬性捆綁在一起,運(yùn)用行政權(quán)力強(qiáng)制效益較好的企業(yè)幫扶行政區(qū)內(nèi)效益較 差的企業(yè),強(qiáng)行并購.但并購各方的利益訴求不一致,這種硬性 捆綁可能會導(dǎo)致具有不同價值觀、不同企業(yè)文化的企業(yè)之間產(chǎn)生 隔膜,無法實(shí)現(xiàn)真正的融合,產(chǎn)生嚴(yán)重的離心傾向.這樣,并購 后的企業(yè)出現(xiàn)文化沖突在所難免.3、強(qiáng)勢企業(yè)漠視弱勢企業(yè)的價值理念.企業(yè)的并購整合應(yīng)該是并購企業(yè)之間發(fā)揮各 自優(yōu)勢并形成合力的一個過程,只有這樣,并購后的企業(yè)才能產(chǎn) 生正和博弈而非零和或負(fù)和博弈的局面.但從現(xiàn)有的企業(yè)并購整 合案例看,企業(yè)并購整合中常常會出現(xiàn)強(qiáng)勢企業(yè)不尊重并隨意踐 踏相對弱勢企業(yè)的價

7、值觀的情況,強(qiáng)勢企業(yè)把自己的價值觀強(qiáng)加 給弱勢一方,使弱勢企業(yè)的員工產(chǎn)生反感,從而導(dǎo)致并購后企業(yè) 內(nèi)部人心松散.如果強(qiáng)勢企業(yè)不及時改變自己的行為方式,消除 敵對情緒,可能會使各方隔膜加深,造成并購后企業(yè)在運(yùn)營過程 中出現(xiàn)不和諧現(xiàn)象,降低整個企業(yè)的運(yùn)行效率,引發(fā)運(yùn)行危機(jī).4、并購后的企業(yè)沒有理順利益相關(guān)方的關(guān)系,造成并購后企業(yè)的文化整合失敗.企業(yè)并購后的文化整合過程是一 項(xiàng)長期而艱巨的系統(tǒng)工程.并購后的企業(yè)需要理順自身和各利益 相關(guān)方的和諧關(guān)系,滿足各自的利益訴求.這既需要有完整的企 業(yè)文化開展戰(zhàn)略,又需要從細(xì)節(jié)做起.如果不能滿足利益相關(guān)方 不同的利益訴求,企業(yè)內(nèi)部可能會形成“暗戰(zhàn),使并購后的企

8、 業(yè)內(nèi)部嫡值不斷增加,難以融合.如上海汽車在對韓國雙龍并購 的初期,因沒有考慮韓方員工的利益訴求,出現(xiàn)了罷工現(xiàn)象,企 業(yè)一度陷入危機(jī).這說明,企業(yè)進(jìn)行并購時,要特別重視并購對 象的企業(yè)文化.5、在跨國并購中,東、西方文化認(rèn)同的隔膜.中國企業(yè)走出國門、加人全球競爭是我國多年 來經(jīng)濟(jì)持續(xù)開展的必然結(jié)果,企業(yè)進(jìn)行越來越多的跨國并購是企 業(yè)增強(qiáng)自身競爭力的現(xiàn)實(shí)需要.中國企業(yè)長期的自我封閉以及世 界各國對我國企業(yè)的熟悉缺乏,導(dǎo)致企業(yè)進(jìn)行跨國并購的起步階 段會出現(xiàn)文化認(rèn)同上的隔膜和誤解.二、消解并購企業(yè)文化沖突的策略消解并購后企業(yè)可能出現(xiàn)的文化沖突,可以從以下幾方面著手.1、盡量并購和自己價值觀接近的企業(yè)

9、.企業(yè)可以選擇并購對象時,并購前應(yīng)展開充分 的調(diào)研,比擬并購對象和本企業(yè)在價值理念等方面是否差距懸殊, 能否形成互補(bǔ)關(guān)系以及權(quán)衡并購后企業(yè)文化整合的難易程度,做 到有的放矢,進(jìn)行充分的調(diào)研和比擬后再做并購決策.這樣一方 面可以降低并購后發(fā)生沖突的概率,減少不必要的摩擦；另一方面并購各方進(jìn)行充分的接觸和溝通后,企業(yè)可以迅速重建新的企業(yè) 核心價值觀戰(zhàn)略,從而加速并購后企業(yè)文化整合的進(jìn)程,收到事 半功倍的效果.2、政府退出企業(yè)并購領(lǐng)域.我國市場經(jīng)濟(jì)體制建立和完善的過程既是政府進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換和合理定位的 過程,也是塑造企業(yè)市場競爭的主體地位,爭取企業(yè)經(jīng)營自主權(quán) 的過程.在逐步完善市場經(jīng)濟(jì)體制的過程中,各

10、級政府必須厘清 自己行為的邊界,準(zhǔn)確定位,給企業(yè)一定的經(jīng)營自主權(quán).現(xiàn)階段, 政府在企業(yè)并購過程中可以發(fā)揮引導(dǎo)和效勞作用,但政府行為只 局限于此.企業(yè)之間的并購是企業(yè)自身做大做強(qiáng)的需要,并購企 業(yè)和被并購企業(yè)之間的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合是一種企業(yè)經(jīng)營行為,政府應(yīng)該 讓企業(yè)自己做出決策,并自己承當(dāng)決策風(fēng)險.政府在企業(yè)并購過程中不能實(shí)行“拉郎配手段,強(qiáng)行企業(yè)之間聯(lián)合.3、樹立平等意識.尊重被并購方.企業(yè)展開并購是并購企業(yè)之間為了 實(shí)現(xiàn)彼此利益最大化的一種互動行為,盡管并購各方客觀上存在 實(shí)力強(qiáng)弱、大小之分,但是每個企業(yè)都有相對的優(yōu)勢.這就需要 強(qiáng)勢企業(yè)不能憑借自己的強(qiáng)勢地位,在并購后的企業(yè)中形成話語 霸權(quán),摸視弱

11、勢企業(yè)文化中有價值的因素,完全剝奪弱勢一方的 話語權(quán),強(qiáng)行推行自己的企業(yè)文化,以致造成不滿和怨恨,使并 購后的企業(yè)不能形成強(qiáng)而有力的凝聚力.在并購后企業(yè)文化的整 合過程中,強(qiáng)勢企業(yè)不僅要樹立平等意識,充分尊重弱勢企業(yè)的 企業(yè)文化,整理吸收其合理的成分,還要在并購后與被并購方的 各級人員進(jìn)行耐心細(xì)致的溝通,廣泛宣傳和適當(dāng)調(diào)整自己的企業(yè)文化,這樣,在企業(yè)文化的融合中,才能形成各方都能接納的新 的企業(yè)文化.也只有經(jīng)過這個過程才能使并購后的企業(yè)產(chǎn)生凝聚 力.4、滿足利益相關(guān)方的利益訴求,構(gòu)建和諧的企業(yè)文化.現(xiàn)代企業(yè)是由不同的利益相關(guān)方結(jié)合在一起而形成的利益 共同體.由于企業(yè)規(guī)模和組織結(jié)構(gòu)不斷擴(kuò)大,企業(yè)

12、中各利益相關(guān) 方之間的關(guān)系也越趨復(fù)雜化,而且并購后的企業(yè)的利益相關(guān)者的 成分會更加復(fù)雜化和多元化.如果不能及時發(fā)現(xiàn)和滿足利益相關(guān) 方的利益訴求,可能會在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生嚴(yán)重的利益沖突,導(dǎo)致企 業(yè)的衰落.這就要求并購后的企業(yè)必須高度重視企業(yè)利益相關(guān)方 的合理利益訴求,采取相應(yīng)的政策舉措,滿足合理的利益訴求, 建立有效的鼓勵和約束機(jī)制,調(diào)動各方的積極性和創(chuàng)造性,在企 業(yè)內(nèi)部打造一個和諧的企業(yè)文化氣氛.現(xiàn)階段,在企業(yè)并購后的 文化整合過程中,企業(yè)要注意平衡各方的利益,特別要平衡治理 層與員工以及并購雙方治理層之間的關(guān)系.5、在跨國并購中,應(yīng)增強(qiáng)學(xué)習(xí),相互包容.隨著改革開放的深人,我國企 業(yè)不僅面臨國內(nèi)企業(yè)之間愈加劇烈的競爭壓力,還要和不斷進(jìn)人 中國的跨國企業(yè)進(jìn)行同場競爭.目前,我國企業(yè)的跨國并購逐漸 增多,中國企業(yè)正逐步走出國門.在并購過程中,要到達(dá)適應(yīng)環(huán) 境和反抗風(fēng)險的目的,企業(yè)必須增強(qiáng)學(xué)習(xí),提升經(jīng)營、治理水平,