集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控

1、集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控1.集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控的重要性首先，集團(tuán)企業(yè)是由各子公司所組成的，各子公司具有一定的獨(dú)立性，財(cái)務(wù)管理活動(dòng)目 標(biāo)有所差別，集團(tuán)母公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控可以協(xié)調(diào)子公司的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)使子公司與整個(gè)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)保持一致，在戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營決策、財(cái)務(wù)管理等方面實(shí)現(xiàn)協(xié)同效益，從而提升 整體效益與效率；其次，集團(tuán)企業(yè)所涉及的領(lǐng)域較廣，子公司始終是具體財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的實(shí)施者，而且往往存在扭曲會(huì)計(jì)信息的風(fēng)險(xiǎn)，容易對(duì)集團(tuán)的經(jīng)營決策產(chǎn)生不利影響，集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控有利于搜集完善的財(cái)務(wù)信息，提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量，保證集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)信息透明 和高效；最后，子公司擁有獨(dú)立的法人，可獨(dú)立開展貸款、

2、融資、抵押、擔(dān)保等經(jīng)濟(jì)活動(dòng), 一旦失去償還能力時(shí)，賬務(wù)終將轉(zhuǎn)嫁到集團(tuán)企業(yè)，因此，集團(tuán)企業(yè)必須實(shí)施嚴(yán)格的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 管理制度，加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管，防范各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，以保障集團(tuán)型企業(yè)健康、可持續(xù) 發(fā)展。2.集團(tuán)企業(yè)管控子公司財(cái)務(wù)時(shí)存在的實(shí)際問題集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系集團(tuán)企業(yè)是由多個(gè)企業(yè)聯(lián)合組成的功能多樣的一種經(jīng)營聯(lián)合體,復(fù)雜，所以對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控常常存在很多問題：財(cái)務(wù)管理制度有待完善。 集團(tuán)企業(yè)大 部分跨領(lǐng)域跨行業(yè)經(jīng)營， 具體管理模式存在很大的差別， 很多集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司缺少統(tǒng)一性宏觀目標(biāo)的指導(dǎo)，對(duì)具體的財(cái)務(wù)制度沒有設(shè)定指導(dǎo)性目標(biāo)。預(yù)算管理制度不夠健全。 一些 集團(tuán)企業(yè)缺乏嚴(yán)格、統(tǒng)一、科學(xué)的財(cái)務(wù)

3、預(yù)算管理，預(yù)算指標(biāo)不合理，資金支付隨意性大，使 用混亂，執(zhí)行過程中缺少硬性約束。 財(cái)務(wù)管理信息脫節(jié)。 有些集團(tuán)公司僅了解子公司的整 體財(cái)政情況，難以全面、 及時(shí)掌握子公司的財(cái)務(wù)狀況，財(cái)務(wù)人員之間缺少交流，業(yè)務(wù)交叉點(diǎn)僅限于報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)表。財(cái)務(wù)監(jiān)督控制不到位。集團(tuán)型企業(yè)規(guī)模宏大,內(nèi)部機(jī)構(gòu)復(fù)雜，但財(cái)務(wù)監(jiān)督意識(shí)不強(qiáng)，尚未建立一套有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系，一旦子公司經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化則無法及時(shí)作出反應(yīng)。3.集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控的有效路徑3.1完善財(cái)務(wù)管理制度，實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)對(duì)企業(yè)發(fā)展提出了新命題，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)明確戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)各成員之間利益關(guān)系， 確立財(cái)務(wù)控制的整體性目標(biāo)，構(gòu)建集團(tuán)

4、內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體系， 包括預(yù)算管理制度、內(nèi)部控制制度、內(nèi)部審計(jì)制度、風(fēng)險(xiǎn)管理制度等,將先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理理念融入到整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理過程中，以規(guī)范子公司的賬務(wù)處理和財(cái)務(wù)管理工作。對(duì)此，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，采取集權(quán)制、分權(quán)制、相融制等財(cái)務(wù)控制模式，完善子公司法人治理結(jié)構(gòu),增強(qiáng)自身的戰(zhàn)略管控能力，達(dá)到“集中管理、授權(quán)經(jīng)營”的目的，使集團(tuán)的戰(zhàn)略舉措以及集團(tuán)內(nèi)部的戰(zhàn)略目標(biāo)都能通過科學(xué)方式實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是國際上通用的財(cái)務(wù)監(jiān)控方法,以很好地維護(hù)集團(tuán)企業(yè)的利益，集團(tuán)企業(yè)可實(shí)施委派財(cái)務(wù)總監(jiān)制度，以充分掌控子公司的日常財(cái)務(wù)活動(dòng)，促進(jìn)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督管理。3.2推行全面預(yù)算管理，實(shí)行資金集中管理科學(xué)的預(yù)算管理

5、有利于總體規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營,統(tǒng)籌安排資金，提升資金的合理化利用水平?；诖耍瘓F(tuán)企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮預(yù)算編制的作用,采用全面預(yù)算管理模式， 根據(jù)集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)， 考慮實(shí)際運(yùn)營狀況，編制年度預(yù)算方案， 設(shè)立科學(xué)合理的預(yù)算 指標(biāo)，對(duì)收支進(jìn)行整體的統(tǒng)籌和管理。同時(shí)加強(qiáng)績(jī)效考核管理，定期檢查預(yù)算的執(zhí)行情況,對(duì)各子公司實(shí)施激勵(lì)和懲罰措施，提高資金利用效率，確保預(yù)算目標(biāo)的全面落實(shí)。資金是企業(yè)的血液，也是企業(yè)管理活動(dòng)的關(guān)鍵，集團(tuán)型企業(yè)要想加強(qiáng)資金管控，必須實(shí)行資金集中管 理，具體來說，集團(tuán)應(yīng)設(shè)置銀行統(tǒng)一賬號(hào)，通過收入、支出兩條線，歸集分散的資金，將子公司閑置資金及時(shí)轉(zhuǎn)入集團(tuán)基本賬號(hào)，提高資金應(yīng)用

6、協(xié)調(diào)度。 與此同時(shí)，結(jié)合子公司資金需求、業(yè)務(wù)量等，統(tǒng)一調(diào)配子公司所需運(yùn)營資金，使資金有效、均衡地流動(dòng)；而子公司的每 強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的建設(shè)，例如設(shè)立內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)，并充分保障審計(jì)監(jiān)督的獨(dú)立性、權(quán)威性,重大資金項(xiàng)目必須經(jīng)過總集團(tuán)部門審核與決策,進(jìn)一步提高集團(tuán)對(duì)企業(yè)資金的管控程度，有效監(jiān)管收支行為。3.3建立信息管理系統(tǒng)，健全內(nèi)部控制制度建立一體化信息管理平臺(tái)有利于推進(jìn)財(cái)務(wù)集中管理，打破“信息孤島”，讓所有子公司的財(cái)務(wù)信息連接成一個(gè)有機(jī)整體，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)共享、在線管理，使集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式更加完善。為了更好地實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管控目標(biāo)，集團(tuán)企業(yè)可建立ERP信息管理系統(tǒng)，動(dòng)態(tài)掌握子公司財(cái)務(wù)運(yùn)營狀況，對(duì)子公司資金運(yùn)行情

7、況進(jìn)行及時(shí)監(jiān)控，有效實(shí)現(xiàn)各種信息數(shù)據(jù)的集成與共享， 并及時(shí)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理中的問題，然后有針對(duì)性地解決。 同時(shí)結(jié)合自身性質(zhì)和經(jīng)營實(shí)際，不斷完善財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度，構(gòu)建全方位的風(fēng)險(xiǎn)控制體系，隨時(shí)監(jiān)控子公司的投資風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)、資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)， 關(guān)注子公司的資金來源是否明確，是否存在不明資金；資金的結(jié)構(gòu)及運(yùn)用是否合理，是否存在負(fù)債比例過高等問題。此外，應(yīng)對(duì)內(nèi)部控制目標(biāo)進(jìn)行層層分解和細(xì)化，把財(cái)務(wù)控制落實(shí)到每一間各子公司，將加強(qiáng)內(nèi)控制度建設(shè)提升到戰(zhàn)略的高度,在支付程序、資金管理、領(lǐng)導(dǎo)決策監(jiān)督方面切實(shí)有效體現(xiàn)內(nèi)控價(jià)值。3.4加大審計(jì)監(jiān)督力度，嚴(yán)格落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理加強(qiáng)內(nèi)外部審計(jì)監(jiān)督， 有利于發(fā)現(xiàn)子公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控

8、制中存在的漏洞與問題,降低內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)，從而保障內(nèi)部控制工作的順利實(shí)施。集團(tuán)企業(yè)可結(jié)合公司治理結(jié)構(gòu),進(jìn)一步完善企業(yè)監(jiān)督體系，形成經(jīng)營管理層、監(jiān)事會(huì)、董事會(huì)相互制約和相互監(jiān)督的模式，真正做到監(jiān)督、執(zhí)行相分離。應(yīng)建立健全監(jiān)督評(píng)價(jià)系統(tǒng)，定期或不定期地對(duì)子公司進(jìn)行監(jiān)督管理，對(duì)子公司經(jīng)營活動(dòng)的合法性、合理性，會(huì)計(jì)資料的完善性、真實(shí)性以及子公司內(nèi)部預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行有效監(jiān)督，嚴(yán)格控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)， 對(duì)投資、籌資等業(yè)務(wù)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控。其次集團(tuán)企業(yè)應(yīng)加需注意的是，相關(guān)監(jiān)明確審計(jì)工作的目標(biāo)，加大審計(jì)監(jiān)督力度，開展專項(xiàng)審計(jì)和年度審核。管部門要合理分工、互通信息，加大檢查力度、擴(kuò)大覆蓋面，確保審計(jì)監(jiān)管常態(tài)化。另外, 可定期聘請(qǐng)外部審計(jì)人員，加強(qiáng)對(duì)子公司的審計(jì)管理，嚴(yán)格落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理。4.結(jié)論在經(jīng)濟(jì)全球化不斷推進(jìn)的今天，集團(tuán)型企業(yè)的財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)日益突出。面對(duì)新常態(tài)、新 形勢(shì)、新挑戰(zhàn)，