華為KPI績效考核指標體系

1、總裁寄語“建立完善統(tǒng)一、 合理、 平衡， 不斷強化公司整體核心競爭力和以責任結(jié)果為導向的價值評價體系。”“減人、增產(chǎn)、增質(zhì)、增效，以及核心競爭力的提高，是我們考核各級干部能力的主要指標。 ”摘自99 年管理要點刊號:第80期標題:各系統(tǒng)對公司級KPI體系的討論意見作者 :黃衛(wèi)偉整理內(nèi)容 :2 月 3 日到 2 月 5日，公司各系統(tǒng)對“華為公司公司級關(guān)鍵績效指標 (KPI) 體系 (草案 )”進行了認真討論。經(jīng)過討論，對本次制訂公司級KPI 的思路、原則有了更深入和更具體的理解， 尤其是增強了對強化公司整體核心競爭力、形成連帶責任和堅持最終成果導向的價值評價體系的全面理解。研發(fā)系統(tǒng)的討論要點及修

2、改建議大家共同感到，本次公司級KPI 體系簡練、重點突出、主線清晰，兼顧了公司規(guī)模的成長擴張，人均效率的提高和成本的控制，指標間相互制約，有利于形成面向市場最終成果的良好運作模式和運作機制。討論的焦點集中在幾個關(guān)鍵矛盾上。(1)強調(diào)了新產(chǎn)品銷售額比率的增長，會不會忽視老產(chǎn)品的穩(wěn)定和優(yōu)化；(2)強調(diào)了成本控制，會不會忽視質(zhì)量；(3)強調(diào)了人均新產(chǎn)品毛利的增長，會不會產(chǎn)生短期行為，只重視追求短期利益而忽視長期利益和潛力的增長；(4)如果市場部不積極銷售新產(chǎn)品，影響了研發(fā)系統(tǒng)關(guān)鍵績效指標的達成怎么辦。經(jīng)過反復討論和爭論，大家的認識逐漸趨向下述觀點：(1)新產(chǎn)品銷售比率和人均新產(chǎn)品毛利的增長，是研發(fā)系

3、統(tǒng)對增強公司核心競爭力的主要的責任和貢獻，為了防止可能發(fā)生的短期行為，應(yīng)對“新產(chǎn)品”的概念合理定義，使之能夠包括老產(chǎn)品的優(yōu)化與穩(wěn)定，以及為進入新的市場領(lǐng)域?qū)袭a(chǎn)品的完善和改進。此外， 為防止短期行為，應(yīng)堅持數(shù)年地推行這一指標體系，以形成有利于長期效益增長和公司潛力增長的研發(fā)系統(tǒng)運行機制。(2)以新產(chǎn)品銷售比率增長率和人均新產(chǎn)品毛利率考核研發(fā)系統(tǒng)，最直接的效果是促使在開發(fā)中降低新產(chǎn)品成本，在設(shè)計中構(gòu)建成本優(yōu)勢，盡管沒有直接強調(diào)質(zhì)量和穩(wěn)定性的指標，但由于質(zhì)量和穩(wěn)定性是造成成本上升的重要原因和影響新產(chǎn)品銷售的主要原因，因此研發(fā)系統(tǒng)在分解公司級KPI 指標時，必須把提高產(chǎn)品質(zhì)量和穩(wěn)定性放在突出位置。(

4、3)為了進一步強調(diào)質(zhì)量和穩(wěn)定性的重要性，降低質(zhì)量成本，建議將“技術(shù)和元器件復用率提高率”指標，更換為“用服費用率降低率”指標。以體現(xiàn)研發(fā)系統(tǒng)必須對產(chǎn)品壽命周期成本負責，促進中研、中試、用服的一體化。(4)研發(fā)系統(tǒng)KPI 指標的完成依賴營銷和其他系統(tǒng)，而營銷系統(tǒng)和其他系統(tǒng)KPI 指標的完成也依賴研發(fā)系統(tǒng)，這正體現(xiàn)了任總要求在指標設(shè)計中要相互制約的思路，有利于打破與部門界限，促進部門之間的協(xié)作。采購系統(tǒng)的討論要點和修改建議采購系統(tǒng)在討論公司級KPI 指標時，特別對“準時合格物料采購率增長率”指標中的“準時”（是否該用“及時”）進行了充分地討論。主張采用“準時”概念的同志認為， 它強調(diào)的是滿足采購計

5、劃要求，有利于促使生產(chǎn)系統(tǒng)提高物料需求的計劃性，進而提高采購的計劃性，改善物料供應(yīng)。供應(yīng)鏈管理和降低物料采購成本，這與公司正在引進實施的IBM 的物料采購系統(tǒng)的理念是一致的，從而有利于全面提升公司采購系統(tǒng)的管理水平和保障程度，加快與國際接軌。而強調(diào)“準時”，絕不意味著忽視 “及時” 供應(yīng)的責任，采購系統(tǒng)必須保持對生產(chǎn)系統(tǒng)物料要求及時作出響應(yīng)的責任和能力，但雙方都應(yīng)朝著提高計劃性的目標努力。主張“及時”的同志認為， 在目前市場環(huán)境不確定的情況下，物料采購計劃是不可能很完善的，采購系統(tǒng)必須無條件的“及時”保障供應(yīng)。我們應(yīng)當是在“及時”保障供應(yīng)的前提下， 努力提高采購的計劃性和降低采購成本。而采購計

6、劃性的提高，根本上在于銷售計劃性和管理責任的提高。銷售計劃性差，合同差錯多，供貨期承諾的隨意性，是造成整個生產(chǎn)系統(tǒng)和采購系統(tǒng)“救火”式管理的根源。此外， 還建議在 “可比采購成本降低率”的對比標準中加入與 “業(yè)界最佳標準”的比較。營銷系統(tǒng)討論要點及修改建議營銷系統(tǒng)在討論中特別提出，公司組織增幅應(yīng)突出強調(diào)兩個重點：一是新產(chǎn)品的增長點，二是新市場的增長點。對于營銷系統(tǒng)的組織增幅來說，除了銷售額的增長外，應(yīng)特別強調(diào)海外市場的增長，故應(yīng)將出口收入納入營銷系統(tǒng)的KPI 指標。對于其他系統(tǒng)的公司級KPI 指標，營銷系統(tǒng)在討論中特別對研發(fā)系統(tǒng)過于強調(diào)新產(chǎn)品的銷售比率增長和人均毛利的增長提出了看法，他們認為，

7、提高新產(chǎn)品的質(zhì)量和老產(chǎn)品的穩(wěn)定性仍然是公司當前和今后一段時期工作的重點，因此，建議在研發(fā)系統(tǒng)的KPI 體系中加入有關(guān)網(wǎng)上運行產(chǎn)品的故障率，以及與提高老產(chǎn)品穩(wěn)定性和降低老產(chǎn)品成本有關(guān)的指標。生產(chǎn)系統(tǒng)討論要點及修改建議生產(chǎn)系統(tǒng)在討論中，總的感覺此次公司級KPI 指標體系對質(zhì)量強調(diào)的不夠，從生產(chǎn)系統(tǒng)來看，雖然廢品損失，庫存呆料死料及報廢損失等均屬質(zhì)量問題造成的，但從降低制造費用的角度去控制不夠直接，從而效果不明顯。建議在成本控制的KPI 中，加入與質(zhì)量成本直接有關(guān)的指標，如產(chǎn)品直通率提高率。此外， 生產(chǎn)系統(tǒng)對提高公司整個生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)的計劃水平的呼聲很迫切，它既影響到及時正確交貨率的提高，也影響到制造

8、成本的降低，而提高公司生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)計劃性的源頭在營銷系統(tǒng)，故建議在營銷系統(tǒng)的成本控制指標中，加入合同錯貨率降低率，以及存貨周轉(zhuǎn)率提高率兩個KPI 指標。再有，生產(chǎn)系統(tǒng)在討論中認為，目前，采購系統(tǒng)還是強調(diào)合格物料“及時”供應(yīng)率提高率為宜。財經(jīng)管理系統(tǒng)討論要點及修改建議財經(jīng)管理系統(tǒng)在討論中肯定了此次公司級KPI 體系中對財經(jīng)管理系統(tǒng)規(guī)定的三個指標，同時對其他系統(tǒng)的KPI 指標提出了修改建議。主張采購系統(tǒng)的組織增幅還是強調(diào)合格物料 “準時” 供應(yīng)率提高率，這樣迫使計劃工作本身提高水平，降低由于計劃不準給公司造成的損失。此外， 認為營銷系統(tǒng)的成本控制指標中應(yīng)加入 “存貨周轉(zhuǎn)率提高率”指標，以考核銷售計

9、劃的準確性和科學性，由于銷售計劃的不準確，執(zhí)行偏差太大，使公司整個計劃系統(tǒng)處于大幅波動狀態(tài)，造成綜合成本，特別是存貨水平較高和采購成本較高的后果。華為電氣討論要點及修改建議華為電氣在討論中建議對 “產(chǎn)品銷售成本率降低率”應(yīng)是規(guī)定一個合理的比率，而不一定采取逐年降低的提法，因為造成產(chǎn)品銷售成本率上升和毛利率下降的主要因素是產(chǎn)品售價的下降。此外， 華為電氣認為 “人均超額利潤增長率”指標， 應(yīng)與虛擬利潤的概念和統(tǒng)計口徑一對公司級KPI 體系的修改根據(jù)各系統(tǒng)的討論意見，經(jīng)反復考慮后，對原KPI 體系初稿作下述修改，增加了有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量和質(zhì)量成本的指標。1 、在公司組織增幅指標中，補充下述指標：出口收入

10、占銷售收入比率增長率。2、在研發(fā)系統(tǒng)的成本控制指標中替換和補充下述指標：老產(chǎn)品物料成本降低額、運行產(chǎn)品故障數(shù)下降率。3、在營銷系統(tǒng)的組織增幅指標中補充下述指標：出口收入占銷售收入比率增長率、合同錯誤率降低率。4、在生產(chǎn)系統(tǒng)的成本控制指標中，補充下述指標：產(chǎn)品制造直通率提高率。5、將采購系統(tǒng)的組織增幅指標改為：合格物料及時供應(yīng)率提高率。（黃衛(wèi)偉整理）刊號:第80期標題:華為公司公司級關(guān)鍵績效指標（KPI） 體系 （修改稿）作者:內(nèi)容:編者按：現(xiàn)將公司持續(xù)提高核心競爭力的KPI 指標思路和指標體系發(fā)給大家，以起一個拋磚引玉的作用。歡迎全體員工在管理優(yōu)化報上展開討論，進行論證后修改，以便成為激勵與約

11、束我們發(fā)展的文件。歡迎全體員工參與！一、建立與落實公司級KPI 體系的迫切性和存在的問題1、建立公司級KPI 體系的迫切性 落實 99 年管理工作要點傳遞市場壓力建立綜合平衡發(fā)展的管理體系推動干部職業(yè)化2、在建立和落實公司級KPI 方面存在的主要問題 現(xiàn)行的公司級 KPI 不能直接明確地體現(xiàn)公司戰(zhàn)略，不能緊扣年度管理工作要點。 由于公司級 KPI 不明確，致使各大部門KPI 不能聚焦，客觀上助長了部門各自為政。 原有的 KPI 體系求全求細，沒有抓住重點和關(guān)鍵，主線不清楚。 在原有的公司級 KPI 分解中，過于強調(diào)部門的可控性和責權(quán)對等，忽視了跨部門的責任，致使公司的最終成果指標不能落到實處。

12、公司級 KPI 指標的主要責任部門不明確，致使一些痼疾長期得不到徹底解決。二、公司級KPI 體系的建立原則1、體現(xiàn)公司中短期的發(fā)展戰(zhàn)略，緊扣99 年管理工作要點，以增強核心競爭力為最終目的。2、簡化、突出重點，明確主線，抓住主要矛盾。3、強調(diào)市場標準和最終成果責任。4、強調(diào)跨部門連帶責任，促進跨部門的協(xié)調(diào)，不遷就部門的可控性和權(quán)限。5、綜合性、可度量、定量化，指標間相互制約，激勵與壓力并存。三、公司級KPI 體系的設(shè)計思路（見管理優(yōu)化報第80 期第 1 版 ）四、公司級KPI 核心指標宗旨：減人、增效、降耗實行工資總額與部門績效掛鉤的原則工資總額增幅不能超過組織增幅和人均創(chuàng)利增幅（ 見管理優(yōu)化

13、報第80 期第 1 版 ）五、主要責任中心1、研發(fā)系統(tǒng)2、營銷系統(tǒng)3、采購系統(tǒng)4、生產(chǎn)系統(tǒng)5、財經(jīng)管理系統(tǒng)6、華為電氣六、各主要責任中心KPI 指標研發(fā)系統(tǒng)1、組織增幅指標名稱：新產(chǎn)品銷售額比率增長率和老產(chǎn)品市場增長率指標定義：年度新產(chǎn)品訂貨額占全部銷售訂貨額比率的增長率，老產(chǎn)品的凈增幅設(shè)立目的：反映產(chǎn)品研發(fā)的效果，體現(xiàn)公司后勁的增長，堅持產(chǎn)品的市場檢驗標準數(shù)據(jù)收集：財務(wù)部2、生產(chǎn)率提高指標名稱：人均新產(chǎn)品毛利增長率指標定義：計劃期內(nèi)新產(chǎn)品銷售收入減去新產(chǎn)品銷售成本后的毛利與研發(fā)系統(tǒng)員工平均人數(shù)之比的增長率。設(shè)立目的：反映研發(fā)系統(tǒng)人員的平均效率，控制研發(fā)系統(tǒng)人員結(jié)構(gòu)和改善研發(fā)管理數(shù)據(jù)收集：人力

14、資源部3、成本控制指標名稱：老產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)化及物料成本降低額指標定義：計劃期內(nèi)，銷售的老產(chǎn)品扣除可比采購成本升（降 ）因素后的物料成本降低額。設(shè)立目的：促使研發(fā)部門不斷完善和改進老產(chǎn)品，降低老產(chǎn)品物料成本，提高老產(chǎn)品競爭力。數(shù)據(jù)收集：財務(wù)部指標名稱：運行產(chǎn)品故障數(shù)下降率指標定義：計劃期內(nèi)，網(wǎng)上運行產(chǎn)品故障總數(shù)的下降率設(shè)立目的：促使研發(fā)系統(tǒng)提高新、老產(chǎn)品的質(zhì)量和穩(wěn)定性，降低產(chǎn)品維護費用數(shù)據(jù)收集：市場部營銷系統(tǒng) 1、組織增幅 指標名稱：銷售額增長率 指標定義：計劃期內(nèi)，分別按訂貨口徑計算和按銷售回款口徑計算的銷售額增長率 設(shè)立目的：作為反映公司整體組織增幅和市場占有率提高的主要指標 數(shù)據(jù)收集：財務(wù)部

15、 指標名稱：出口收入占銷售收入比率增長率 指標定義：計劃期內(nèi)，出口收入占銷售收入比率的增長率 設(shè)立目的：強調(diào)增加出口收入的戰(zhàn)略意義，促進出口收入增長數(shù)據(jù)收集：財務(wù)部2、生產(chǎn)率提高 指標名稱：人均銷售毛利增長率指標定義：計劃期內(nèi)，產(chǎn)品銷售收入減去產(chǎn)品銷售成本后的毛利與營銷系統(tǒng)平均員工人數(shù)之比設(shè)立目的：反映營銷系統(tǒng)貨款回收責任的履行情況和效率，增加公司收入，改善現(xiàn)金流量數(shù)據(jù)收集：人力資源部3、成本控制指標名稱：銷售費用率降低率指標定義：計劃期銷售費用支出占銷售收入比率的降低率設(shè)立目的：反映銷售費用投入產(chǎn)生銷售收入的效果，促使營銷系統(tǒng)更有效地分配和使用銷售費用數(shù)據(jù)收集：財務(wù)部指標名稱：合同錯誤率降低

16、率指標定義：計劃期內(nèi)發(fā)生錯誤的合同數(shù)占全部合同數(shù)的比率的降低率設(shè)立目的：促進營銷系統(tǒng)減少合同錯誤，合理承諾交貨期，從而提高整個公司計劃水平和經(jīng)濟效益。數(shù)據(jù)收集：生產(chǎn)總部采購系統(tǒng)1、組織增幅指標名稱：合格物料及時供應(yīng)率提高率指標定義：指計劃期內(nèi)，經(jīng)IQC 檢驗合格的采購物料及時供應(yīng)的項次各占生產(chǎn)需求的物料采購項次的比率的提高率設(shè)立目的：反映采購系統(tǒng)管理供應(yīng)商的能力，以及對均衡生產(chǎn)的保障能力和響應(yīng)能力數(shù)據(jù)收集：生產(chǎn)總部2、生產(chǎn)率提高指標名稱：人均物料采購額增長率指標定義：計劃期內(nèi)，到貨的物料采購總額與采購系統(tǒng)平均員工人數(shù)之比設(shè)立目的：反映采購系統(tǒng)的生產(chǎn)率，促使其減人增效數(shù)據(jù)收集：人力資源部3、成本

17、控制指標名稱：可比采購成本降低率指標定義：按代表性物料品種（重點是A 類物品）計算的與上年同期比較或與業(yè)界最佳水平比較的采購成本降低率，在采購成本中包含采購系統(tǒng)的費用分攤額設(shè)立目的：降低物料采購綜合成本數(shù)據(jù)收集：生產(chǎn)總部生產(chǎn)系統(tǒng)1、組織增幅指標名稱：及時齊套發(fā)貨率增長率指標定義：指在計劃期內(nèi)生產(chǎn)系統(tǒng)按照訂貨合同及時齊套正確發(fā)貨的產(chǎn)值占計劃產(chǎn)值的比率設(shè)立目的：反映生產(chǎn)系統(tǒng)和公司整體的合同履約能力數(shù)據(jù)收集：市場部2、生產(chǎn)率提高指標名稱：人均產(chǎn)值增長率指標定義：計劃期內(nèi)生產(chǎn)系統(tǒng)總產(chǎn)值與平均員工人數(shù)之比設(shè)立目的：反映生產(chǎn)系統(tǒng)的勞動生產(chǎn)率，促使其減人增效數(shù)據(jù)收集：人力資源部3、成本控制指標名稱：制造費用

18、率降低率指標定義：產(chǎn)品制造成本中制造費用所占比率的降低率設(shè)立目的：促使生產(chǎn)系統(tǒng)降低制造費用數(shù)據(jù)收集：財務(wù)部指標名稱：產(chǎn)品制造直通率提高率指標定義：產(chǎn)品（含元器件）一次性通過生產(chǎn)過程各階段檢驗的批次占全部生產(chǎn)批次的比率的提高率設(shè)立目的：提高制造質(zhì)量，降低制造質(zhì)量成本數(shù)據(jù)收集：管理工程部財經(jīng)管理系統(tǒng)1、組織增幅指標名稱：凈利潤增長率指標定義：計劃期內(nèi)，凈利潤增長率設(shè)立目的：旨在促進財經(jīng)管理系統(tǒng)通過全面預算的有效控制和對貨款回收的有效監(jiān)控，促使公司最終成果的增長數(shù)據(jù)收集：管理工程部2、生產(chǎn)率提高指標名稱：財經(jīng)管理人員比例降低率指標定義：計劃期內(nèi)，華為技術(shù)財經(jīng)管理系統(tǒng)人員平均數(shù)占公司員工平均數(shù)的比例降

19、低率設(shè)立目的：旨在促進財經(jīng)管理系統(tǒng)減人、增效數(shù)據(jù)收集：人力資源部3、成本控制指標名稱：管理費用率降低率指標定義：計劃期內(nèi)，公司管理費用支出（不含研發(fā)費用）占銷售收入的比率的降低率設(shè)立目的：促使財經(jīng)管理系統(tǒng)通過全面預算管理，有效地提高管理費用支出效果和降低管理費用率數(shù)據(jù)收集：管理工程部華為電氣1、組織增幅指標名稱：銷售收入增長率指標定義：計劃期內(nèi)，按權(quán)責發(fā)生制計算的銷售收入增長率設(shè)立目的：反映規(guī)模的增長和市場份額的增長數(shù)據(jù)收集：華為技術(shù)財務(wù)部2、生產(chǎn)率提高指標名稱：人均超額利潤增長率設(shè)立目的：旨在反映扣除資本要素創(chuàng)利部分之外的其他生產(chǎn)要素創(chuàng)利效果及其增長數(shù)據(jù)收集：華為技術(shù)財務(wù)部3、成本控制指標名

20、稱：產(chǎn)品銷售成本率降低率指標定義：計劃期內(nèi)，產(chǎn)品銷售成本占銷售收入比率的降低率，相當于銷售毛利率增長設(shè)立目的：降低產(chǎn)品銷售成本，擴大毛利空間，為加大研發(fā)和市場投入創(chuàng)造條件數(shù)據(jù)收集：華為技術(shù)財務(wù)部刊號:第80期標題:研發(fā)系統(tǒng)考核指標(KPI) 討論會議紀要作者:技術(shù)干部部內(nèi)容 :KPI ) ，詳細講解了研黃衛(wèi)偉教授介紹了建立公司級考核指標體系的思路、原則和指標(發(fā)體系 99 年考核指標。會議重點討論了研發(fā)系統(tǒng)的KPI 指標。這個指標是合理的，但需要進一步討論。1、 需要明確 “新產(chǎn)品”的具體定義。如果沿用98 年指標，以 “非交換類產(chǎn)品”來定義，則交換類的128、海外產(chǎn)品如何看待？同一類產(chǎn)品中的

21、不同版本是否算新產(chǎn)品，如何促進一些老產(chǎn)品的升級換代？因此，新產(chǎn)品至少可分為同一領(lǐng)域的新產(chǎn)品和不同領(lǐng)域的新產(chǎn)品，希望能夠就“新產(chǎn)品”的界定與公司相關(guān)部門作詳細充分的討論。2、運用這個指標時，必須避免短期行為。通常一個研發(fā)項目獲得市場銷售額，是在該項目立項1 3 年后，如果為了早見成效，將精力放在做周期短、見效快的項目上，必然會影響公司長期持續(xù)的發(fā)展。因此在分解、貫徹該指標時，必須避免短期行為。如果能夠堅持該指標考核三年以上，可以解決這個問題。3、今天銷售的新產(chǎn)品是在一兩年前開始開發(fā)的，在設(shè)立指標值時，應(yīng)考慮到開發(fā)績效的滯后效應(yīng)。該指標比較好，從長遠來講，可以促進研發(fā)體系的良好運行。它不僅迫使我們

22、去降低成本、提高效率，同時也會引導我們?nèi)プ非笞プ‘a(chǎn)品的機會窗。作為一個財務(wù)指標，分解下去時也可形成像“縮短開發(fā)周期”等過程指標。需要進一步討論的問題與第一個指標相同。建議把該指標改為“用服費用率的降低率”，突出質(zhì)量因素。1、其他系統(tǒng)在定義關(guān)于成本的指標時，都是對整個系統(tǒng)的成本的概括。而“技術(shù)和元器件復用率提高率”只是成本方面的一個分支描述。并且技術(shù)復用及元器件的復用、替代和優(yōu)選等可在 “人均新產(chǎn)品毛利增長率”中體現(xiàn)出來。該指標可用于下一級部門的考核， 如元器件復用率可以分解給硬件工程室。對研發(fā)系統(tǒng)有毛利的要求，會促進研發(fā)系統(tǒng)對產(chǎn)品成本的關(guān)注，進而促使研發(fā)系統(tǒng)提高元器件的復用率。2、技術(shù)的復用率

23、目前難以統(tǒng)計，并且該指標生產(chǎn)部無法統(tǒng)計。生產(chǎn)部能夠統(tǒng)計出元器件的復用率，但統(tǒng)計不出軟件的復用率。如果交給研發(fā)系統(tǒng)統(tǒng)計，又不符合考核指標應(yīng)由其他部門統(tǒng)計的原則。目前該指標可作為一個導向提出來，經(jīng)過一段時間的建設(shè)，公司有關(guān)部門可以建立數(shù)據(jù)統(tǒng)計體系，并最終作為考核指標。3、用服費用與產(chǎn)品開發(fā)的質(zhì)量、穩(wěn)定性密切相關(guān)，用這個指標可以促進研發(fā)質(zhì)量的提高。 在市場開拓中，質(zhì)量是資格因素，價格是競爭因素，目前我們產(chǎn)品最關(guān)鍵的問題是質(zhì)量，十分有必要對產(chǎn)品質(zhì)量重點關(guān)注。并且用服費用這個指標體現(xiàn)了對產(chǎn)品生命周期成本負責，符合研發(fā)體系改革的大目標。用服費用的指標將促進中研、中試、用服的一體化合作。所以這個指標應(yīng)當是用

24、服費用率增長率的降低率。新產(chǎn)品的銷售很大程度上依賴于市場部的努力，研發(fā)系統(tǒng)充分理解KPI 的設(shè)計原則 “不遷就部門的可控性和權(quán)限”。 同時希望公司各責任中心的指標具有系統(tǒng)性和互相支持性。（技術(shù)干部部）總裁寄語沒有基層工作經(jīng)驗的員工不能提拔到科以上干部，沒有周邊工作經(jīng)驗的員工不能提拔到部門主管。在這次組織改革中，要將實踐經(jīng)驗作為選拔干部的重要標準?？?第 70期標題:堅定地實行以責任結(jié)果為導向的價值評價體系任總在基層員工價值評價體系項目匯報會上的講話作者:白云華整理內(nèi)容 :一、建立以責任結(jié)果為導向的價值評價體系我們要以提高客戶滿意度為目標，建立以責任結(jié)果為導向的價值評價體系，而不再以能力為導向

25、。以往我們完全以技能來決定工資是錯誤的，因為我們實行基于能力主義的價值評價體系后，卻做不出很好的商品來咱們的C C08 交換機已癱幾次了，深圳聯(lián)通、香港和記都癱過幾個小時！這種以技能導向造成了一種不良傾向：重視產(chǎn)品的技術(shù)水平而忽視產(chǎn)品的穩(wěn)定性；重視產(chǎn)品性能的創(chuàng)新而忽視產(chǎn)品的商品化、產(chǎn)業(yè)化。企業(yè)是功利性組織，我們必須拿出讓客戶滿意的商品。因此整個華為公司的價值評價體系，包括對高中級干部的評價都要倒回來重新描述，一定要實行以責任結(jié)果為導向。我們現(xiàn)在必須明確：基層員工的職業(yè)發(fā)展要建立專家體系，中高層員工則可以是雜家體系。 今后不再強調(diào)基層員工工作的流動性和崗位的可置換性，要激勵基層員工在一個崗位上長

26、期工作，不斷鉆研業(yè)務(wù),提高業(yè)務(wù)水平。為此，首先要明確崗位的需求，選擇合適的人上合適的崗位；其次，如果崗位要變化，工資也要相應(yīng)變化，要按新崗位重新考核上崗，從新崗位的起薪開始拿起。當然，也要建立一套牽引機制，讓他們在崗位不變的情況下，工資有晉升的機會。基層崗位考核標準的建立應(yīng)遵循兩個原則：第一原則是以業(yè)績考核為主，按實際作業(yè)結(jié)果給予評價，等級標準可按三級來設(shè)定：一級是要達到上崗要求，達到本崗位的基本任職能力； 二級是要達到本崗位內(nèi)中等以上水平，即對業(yè)務(wù)能手要求的水平；三級是根據(jù)本崗位特殊的業(yè)績要求，要達到本崗位內(nèi)資深專家的水平。第二原則是要明確規(guī)定每個人只能選本崗位中所直接從事的專業(yè)項目來進行考

27、核，就是以他所認定的最主要的專業(yè)參加考核，其他專業(yè)項目一概不予計分，如果其他專業(yè)答錯了要扣分，答對了也不加分。對于特別優(yōu)秀的分子，如果他不怕扣分，真的把主要與次要的專業(yè)項目都考好了，也只能鼓勵，一定要從管理機制上去約束他們不要一專多能。一專多能對博士、碩士，我們是提倡的，但對低學歷的基層員工我們鼓勵他們干一行，愛一行，專一行而成為專家。我們應(yīng)建立一個為公司服務(wù)，而不是為員工服務(wù)的管理干部與基層員工的價值評價體系， 不能替基層員工著想的太多，我們?yōu)樗麄冎氲氖侵灰ぷ餍屎推焚|(zhì)提高了，就應(yīng)該得到合理的報酬。我們實行按勞取酬的原則，在分配上實現(xiàn)同工、同責、同酬，對于在一個崗位上停留年頭長的員工，工資要比新人拿得多一些。打破基層崗位僅按學歷定工資的技能評價體系。同樣的崗位，同樣的工作，只要責任心和貢獻是相同的，碩士和大專生就應(yīng)該拿相同的工資。但在現(xiàn)實條件下，華為公司在全國大規(guī)模地撒網(wǎng)撈人，要逐個去談工資的確不現(xiàn)實，只能先按學歷確定個初始值，待有經(jīng)驗了就按標準去調(diào)整。調(diào)整后，工資漲了，考核標準也要再提高。世界上沒有免費的午餐，考核不合格的就要降工資，就要辭退。二、同工同酬，建立職業(yè)