臺灣民營醫(yī)院發(fā)展概況

1、臺灣民營醫(yī)院發(fā)展歷程在社會結構改變，民眾生活質(zhì)量之需求日益提高，我國臺灣地區(qū)政府在公共 建設及社會福利支出方面大幅增加， 財政面臨極大壓力，政府高層計劃從開源及 節(jié)流兩方面入手。在節(jié)流方面，參考世界各國之趨勢及做法，于2000年立法通過促進民間參與公共建設法，使公共設施民營化具有法定之依據(jù)，其中“公 立醫(yī)院”亦屬于政府計劃交由民間經(jīng)營之公共設施， 未來計劃將政府所轄之公立 醫(yī)院逐步釋出，醫(yī)節(jié)省可觀的經(jīng)費支出，使“公辦民營”醫(yī)院成為社會福利民營 化的方式之一。一、臺灣公共衛(wèi)生醫(yī)療體系的發(fā)展歷史第一階段：公共衛(wèi)生期提供人民基本的公共衛(wèi)生服務；發(fā)展低成本高效益之防疫保健措施； 抑制醫(yī) 療供給的成長；

2、醫(yī)學系畢業(yè)生人才外流。第二階段：衛(wèi)生醫(yī)療體系發(fā)展期（佃70-1984）增設公立醫(yī)學院；廣設群醫(yī)中心，大幅提高基層醫(yī)療之普及性；大型私人醫(yī) 院興起，如國泰（1974）、長庚（1976）;實施教學醫(yī)院評監(jiān)。第三階段：衛(wèi)生醫(yī)療體系擴展期（ 佃85-1994）實施醫(yī)療綱計劃；擴大健康保險對象，如農(nóng)民保險、低收入戶保險；改建興建省 市立醫(yī)院；公立醫(yī)學中心之整建逐項完成； 設立醫(yī)療發(fā)展基金，鼓勵民間于醫(yī)療 資源不足區(qū)設立機構；開放私立醫(yī)學院設立，如長庚、慈濟。第四階段：健康保護與財務整合期（佃95-）實施全民健康保險；以公共財源為主；照護為提供，以民間為主；醫(yī)療品質(zhì)與服 務品質(zhì)持續(xù)提升；健康照護體系的建立

3、，長期照護，健康管理。、臺灣醫(yī)院產(chǎn)業(yè)市場結構發(fā)展趨勢醫(yī)院大型化醫(yī)院產(chǎn)業(yè)私有化市場競爭朝兩極化發(fā)展醫(yī)院市場存在著明顯的“進入障礙”醫(yī)院的集團化 產(chǎn)業(yè)私有化:臺灣醫(yī)院病床數(shù)的權屬別結構年份公立醫(yī)院私立醫(yī)院公立醫(yī)院的 市場占有率非營利營利19503, 32035019615.期2253713%1971& 00113.79260.9%19803L 15512.吧724. 40045.6%200040, 1293 和 07335. 97735J%200342, S609幾53X322005年各項數(shù)據(jù)統(tǒng)計68%私立門診.32%立85%私立26.3%公立15%/公立.丿住院2& 1%公立73

4、.7%'私立719總一秸立'25-3% 臨立16.3%公立74.7%私立一83,7%、私立醫(yī)院產(chǎn)業(yè)朝向私有化發(fā)展的原因：隨著經(jīng)濟發(fā)展，醫(yī)療體制發(fā)生變更。政府以發(fā)展社會保險來替代公立醫(yī)院的投資，使得私立醫(yī)院開始取代公立醫(yī) 院的日常智能。私立醫(yī)院能將經(jīng)濟發(fā)展的成果導入醫(yī)療服務的提供上，同時減輕政府的財政負擔。1995 年 3 月 1 日全民健康保險正式開辦 這時保險公司成了醫(yī)院收入最重要的支付者， 從而使醫(yī)院經(jīng)營面臨著前所未有的成本壓 就可以在大型醫(yī)院或醫(yī)學中心看 另一方面還要面臨大型醫(yī)院及無數(shù)三、臺灣地區(qū)民營醫(yī)院發(fā)展的概括 臺灣地區(qū)的中小型醫(yī)院一般都是民營醫(yī)院。自 以來，這些中小

5、型醫(yī)院面臨著前所未有的沖擊。 對于醫(yī)院醫(yī)療服務的各項給付標準更是不斷降低。力。同時由于轉診制度未落實， 多數(shù)病人只要愿意多付錢， 普通疾病， 造成中小型醫(yī)院一方面失去自主調(diào)價的能力， 私人診所的競爭。 所以在當時， 如何讓品質(zhì)優(yōu)良的中小型醫(yī)院繼續(xù)在社區(qū)中提供優(yōu)質(zhì)的基層 保健服務，成了有關部門、學者和醫(yī)院管理人員十分關注的一項重要課題。臺灣的中小型醫(yī)院有著獨特的經(jīng)營歷史與環(huán)境，在其發(fā)展過程中形成了如下特點： 一是數(shù)量較多， 密度較高。 臺灣的醫(yī)院約有 800 多家， 其中中小型醫(yī)院約有 600 多家， 遍布于全臺灣的社區(qū)中， 數(shù)量之多可以與國內(nèi)中小城市中的便利商店或連鎖藥局的數(shù)量相比。二是規(guī)模偏

6、小。 多數(shù)中小醫(yī)院的規(guī)模在 130 床位以下， 約有 80是集中在 5080 床位 左右，這樣的營運規(guī)模在全民健保強調(diào)成本控制的要求下，非常不具有競爭力。三是科室眾多。 一般中小型醫(yī)院為了要搶占門診市場， 都會為方便社區(qū)民眾開設許多門 診服務， 特別是夜間門診， 都市型的中小型醫(yī)院的夜間門診服務量與早上的門診服務量幾乎 一樣多。開設的科室一般除了內(nèi)科、外科之外，以次?？品諡楦偁幹髁?，例如神經(jīng)內(nèi)科、 胸腔內(nèi)科、肝膽腸胃內(nèi)科等等。四是醫(yī)師素質(zhì)高。 由于各家醫(yī)療機構都面臨生存競爭， 所以紛紛以高薪聘請醫(yī)學中心的 主任醫(yī)師到基層服務， 甚至少數(shù)醫(yī)院還打出醫(yī)師均來自于某些特定大型醫(yī)學中心的訴求。 以

7、期在患者心中豎立起“醫(yī)學中心的服務，社區(qū)醫(yī)院的方便”新形象。五是競爭力度強。 從上述幾方面的特點可知。 臺灣的基層醫(yī)療面臨著一種密度高、 專業(yè) 強、市場有限的競爭， 這種競爭給各家醫(yī)院帶來非常大的經(jīng)營壓力。 中小型醫(yī)院管理的重要 性在臺灣受到相當高的重視為此，進行了民營醫(yī)院集團化的探索，獲得了很大成功。四、臺灣地區(qū)民營醫(yī)院集團化的成功探素1、臺灣地區(qū)民營醫(yī)院集團化的發(fā)展早在 2O 世紀 90 年代初期，臺灣的中小型民營醫(yī)院就進行了民營醫(yī)院集團化的探索。 臺灣民營醫(yī)院集團化的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個階段：第一階段為經(jīng)營摸索期。 一是成立管理團隊。對于民營醫(yī)院集團而言，組織一個強而 有力的管理團隊是當務

8、之急， 但是當時接受過醫(yī)院管理完整訓練而又有實務經(jīng)驗的管理人員 非常有限。 集團于是向臺灣幾個醫(yī)院管理研究所進行友好聯(lián)誼活動， 幾年后培養(yǎng)了一批醫(yī)院 管理人員，組成了管理團隊，為集團的下一步發(fā)展打下了穩(wěn)固的基礎。二是建立經(jīng)營典型。 在有限的資金及管理團隊的努力下， 集團的第一家醫(yī)院開始對外經(jīng)營基層社區(qū)醫(yī)療服務， 由 于醫(yī)師均來自于醫(yī)學中心的主任醫(yī)師， 再加上堅持優(yōu)質(zhì)進口藥品的提供， 所以很快受到社區(qū) 民眾的肯定。 三是發(fā)展區(qū)域連鎖。 在第一家醫(yī)院成功樹立經(jīng)營典范后， 集團開始在同一縣市 中拓展區(qū)域連鎖經(jīng)營， 共享管理人員及統(tǒng)一管理制度， 并進行聯(lián)合采購與共同聯(lián)合進行社區(qū) 行銷，一個地區(qū)性的醫(yī)院

9、連鎖經(jīng)營品牌產(chǎn)生了。第二階段是大膽擴張期。 為了證明醫(yī)院連鎖經(jīng)營的制度確實可行，集團決定大膽向南 部市場發(fā)展， 并在一年內(nèi)連續(xù)建立多家醫(yī)院， 成功的連鎖經(jīng)營實績再度證實醫(yī)院的連鎖經(jīng)營 是必要的， 而且具有很強的可行性。 經(jīng)營成功經(jīng)驗給了集團很大的信心， 于是決定打開重要 的臺灣中部市場。 在眾多醫(yī)院經(jīng)營經(jīng)驗的累積下， 中部醫(yī)院的服務再次獲得民眾的好評， 一 個集合眾多管理經(jīng)驗與優(yōu)良醫(yī)療服務的醫(yī)療集團在臺灣的社區(qū)民眾、 醫(yī)療同行、 政府管理單 位均受到極高的評價。但依第三階段是精致發(fā)展。 在集團努力經(jīng)營下的醫(yī)院雖然都屬于提供基層醫(yī)療的機構，照其營運規(guī)模仍然可以分為 100 床位以下的地區(qū)醫(yī)院和

10、300600 床位的區(qū)域醫(yī)院，兩種醫(yī) 院的經(jīng)營策略與模式仍有顯著不同。 集團為了長遠經(jīng)營的考慮， 決定建立一套標準的管理制 度來提升醫(yī)院的經(jīng)營與服務品質(zhì)， IS09002 國際品質(zhì)管理系統(tǒng)成為當時的首選。兩年后，集 團的某家大型醫(yī)院成功的通過驗證，成為當時亞洲第一家整體醫(yī)院的管理體制通過 IS09002 驗證。隨后集團其它醫(yī)院亦紛紛照此行事。2、臺灣地區(qū)民營醫(yī)院集團化發(fā)展的成功經(jīng)驗由于集團醫(yī)院的規(guī)模從 30 床位到 600床位不等，所以除了建立起標準化的管理制度外， 因地制宜而發(fā)展出具有地方特色的服務文化與做法， 更顯得格外重要。 綜觀集團醫(yī)院的發(fā)展 歷史與經(jīng)驗，可以歸納出如下特色：一是因地制

11、宜的經(jīng)營策略。 臺灣北部醫(yī)院處于都會區(qū)，社區(qū)民眾的收入高、生活節(jié)奏 比較快，家庭結構多屬于小家庭，提供足夠的次?？品湛苿e、檢查項目及就醫(yī)的方便性， 就顯得特別重要。 中南部的醫(yī)院處于中老年民眾居多的社區(qū)之中， 應突顯慢性病科別與人際 溫馨的服務。 針對社區(qū)民眾的不同需求特性而開設不同的服務與調(diào)整服務方式， 成為每家醫(yī) 院開設之初的一項重點工作。二是適當?shù)母脑熨Y金。 幾乎每家醫(yī)院都是需要集團給予大規(guī)模的改造， 才能符合集團醫(yī) 院的經(jīng)營標準； 幾乎每家醫(yī)院都需要集團提供大量的改造經(jīng)費， 才能以新的面貌在社區(qū)中再 現(xiàn)，社區(qū)民眾在精致溫馨的服務環(huán)境中也充分感受到新醫(yī)院所提供的優(yōu)質(zhì)服務。 所以， 資金

12、 投入是改造醫(yī)院的必要手段。三是正確的經(jīng)營與管理模式。 傳統(tǒng)優(yōu)良醫(yī)師升任為科室主任，而優(yōu)良科室主任再升為 院長的模式已經(jīng)不符合現(xiàn)代醫(yī)院管理的需要。 一位優(yōu)良的院長除了優(yōu)異的醫(yī)術之外， 還需要 很多的管理專長， 才能建立起現(xiàn)代化的醫(yī)院服務。 集團通過醫(yī)院管理專家與各家醫(yī)院院長充 分配合， 在集團整體領導而各家醫(yī)院發(fā)揮專項的管理模式下， 不僅發(fā)揮了整體管理系統(tǒng)的效 益，更可以發(fā)揮各家醫(yī)院的服務特色，達到最佳的整體管理效能。 除此之外，對于重要的醫(yī) 療團隊及管理團隊人員， 集團亦提供員工入股的機會與財務協(xié)助計劃， 讓員工把醫(yī)院的經(jīng)營 當作是自己的事業(yè)來經(jīng)營， 往往可以讓很多的醫(yī)師愿意投入醫(yī)院的長久經(jīng)

13、營之中， 無形中降 低了醫(yī)師流動率，提高了醫(yī)療服務水準。四是重視醫(yī)療行銷。 醫(yī)療行銷的范圍包含醫(yī)療廣告、 公共關系、 事件行銷、 企業(yè)識別系 統(tǒng)、市場行銷、 促銷等等不同領域的整合運用。 集團醫(yī)院在分析過每一家醫(yī)院所處社區(qū)中的 競爭地位及優(yōu)劣勢， 都會嚴謹?shù)耐瓿舍t(yī)療行銷的市場競爭分析工作， 并結合社區(qū)民眾特性與 醫(yī)院的醫(yī)療專長， 做出一系列的醫(yī)療行銷規(guī)劃。 當然最重要的是社區(qū)民眾也在一連串的行銷 活動中與醫(yī)院建立起非常良好的醫(yī)患關系， 讓民眾知道當他有醫(yī)療需要的時候，集團醫(yī)院的醫(yī)療團隊們是他們的第一咨詢選擇。五是堅持優(yōu)質(zhì)服務。 優(yōu)良的服務來自于專業(yè)的醫(yī)療團隊與人性化的服務設計， 從了解社 區(qū)民

14、眾需要，一直到優(yōu)化服務流程的設計，所有的考慮都是為了能夠滿足社區(qū)民眾的需要。在醫(yī)院內(nèi)設立便利堅持優(yōu)質(zhì)服務的不論是推動ISO、微笑運動、流程改善 (PrOcess Reenglneering)、品管圈fQuality Circle)、重要 績效指標管理等等管理活動， 或是在每一樓層都擺設優(yōu)美的畫及藝術品、 店、快餐店等等設計， 都是希望民眾可以確實感受到集團醫(yī)院的用心經(jīng)營。 做法不論各家醫(yī)院規(guī)模的大小，都是集團醫(yī)院一直不變的承諾。五、臺灣地區(qū)民營醫(yī)院集團化的啟示自 20 世紀 90年代初，我國民營醫(yī)院開設以來， 各地的民營醫(yī)院如雨后春筍般迅速發(fā)展。 但在發(fā)展過程中也存在不少問題：比如資金投入不足

15、，部分設備陳舊、 設施簡陋等問題，導 致服務范圍受到了一定的限制； 部分民營醫(yī)院的經(jīng)營者缺乏必備的專業(yè)理論和實踐經(jīng)驗， 對 醫(yī)院缺乏科學、 嚴格的管理制度和規(guī)范， 致使經(jīng)驗管理處于主導地位； 在人才方面，許多民 營醫(yī)院都存在一種短視行為，更多地是考慮到使用退休專家或剛從學校畢業(yè)的人員成本低， 聘用的退休專家和年輕者居多，無法形成人才梯隊，不利于醫(yī)院的發(fā)展。從某種程度上說， 這些問題制約著民營醫(yī)院今后的大發(fā)展， 我們認為我國民營醫(yī)院集團化是民營醫(yī)院進一步發(fā) 展的必由之路。為此，臺灣地區(qū)民營醫(yī)院集團化的成功經(jīng)驗將給我們以重要的啟示。1、統(tǒng)一管理是民營醫(yī)院集團化的根本特征。統(tǒng)一管理是指醫(yī)院集團的管理

16、機構對集團所屬成員醫(yī)院的經(jīng)營管理活動實行統(tǒng)一指揮、 指導和協(xié)調(diào)， 這種管理具有強制性， 并非任意 選擇，集團所屬成員醫(yī)院負有服從管理的義務。雖然由于醫(yī)院的規(guī)模不一， 經(jīng)營策略與模 式可以不一， 統(tǒng)一管理的松緊程度， 可能有所區(qū)分。 但是必須建立一套規(guī)范標準的管理制度 來不斷提升集團內(nèi)醫(yī)院的經(jīng)營與服務品質(zhì)。2、股權關系紐帶是聯(lián)結醫(yī)院集團的最重要方式。實行股份制、統(tǒng)一經(jīng)營、分級管理、按資本份額分擔風險、 享受收益、 機會均等建立的醫(yī)院集團經(jīng)營管理模式。 可以使醫(yī)院集團 統(tǒng)一管理更穩(wěn)定化、 持久化。 這是被臺灣地區(qū)民營醫(yī)院集團化的實踐證明了的。 在我國可以 以法人醫(yī)院互相參股。 或以一些有實力的醫(yī)院對其他醫(yī)院控股， 或者以一些有實力的相關企 業(yè)集團對其他醫(yī)院控股，以資產(chǎn)利益作為紐帶，形成利益共同體，組建民營醫(yī)院集團。 可以根據(jù)核心醫(yī)院對其他醫(yī)院參股額的多少， 在醫(yī)院集團內(nèi)部形成緊密層、 半緊密層和松散 的多層次的組織結構，便于醫(yī)院集團內(nèi)部資產(chǎn)、醫(yī)療服務、經(jīng)營管理的一體化，以利于形成 在醫(yī)院規(guī)劃投資建設、 技術開發(fā)與教育培訓、 醫(yī)療技術會診、 市場開發(fā)與保護上的統(tǒng)一功能。 以資產(chǎn) 利益為紐帶組成的醫(yī)院集團，無論在醫(yī)療技術服務上，內(nèi)部管理上和經(jīng)濟收益 上均會高于以服務產(chǎn)品紐帶、 合同契約紐帶等聯(lián)結方式形成的醫(yī)院集團。因此， 在我國民營醫(yī)院集團化的過程中， 應