人力資源中薪酬管理案例分析題及答案

1、人力資源中耕酬管理案例分析題及答案薪酬管理案例分析題1.佳麗寶公司是由原來(lái)的三家企業(yè)合并而成的中型汽車配件企業(yè)。近幾年，該公司的經(jīng)濟(jì) 效果迅速提髙，財(cái)務(wù)實(shí)力明顯增強(qiáng)。但由于領(lǐng)導(dǎo)層重視生產(chǎn)輕視管理，使公司各項(xiàng)管理的基 礎(chǔ)工作十分薄弱，規(guī)章制度也不夠健全完善，特別是在人力資源管理方面，絕大部分員工對(duì) 公司目前的薪資制度怨聲載道，嚴(yán)重地影響了公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常進(jìn)行。為此，公司董 事會(huì)決立對(duì)員工薪資制度進(jìn)行一次全而調(diào)整。該公司目前一般員工實(shí)行的是技術(shù)等級(jí)工資 制，采用計(jì)時(shí)工資加獎(jiǎng)金（按月支付）的計(jì)酬方式，而管理人員實(shí)行的是職務(wù)等級(jí)工資制， 按照職務(wù)髙低支付工資，每個(gè)季度按照對(duì)各個(gè)部門的績(jī)效考評(píng)結(jié)果

2、，支付一立數(shù)額的季度獎(jiǎng), 其獎(jiǎng)金水平不得超過(guò)一般員工獎(jiǎng)金水平30%。圖1、圖2和圖3是一家管理咨詢公司對(duì)該公 司員工嶄資滿意度調(diào)查結(jié)果的分析圖。圖1一般員工薪資滿意度調(diào)査結(jié)果分析圖非常滿總較為滿總 不滿意圖2中級(jí)管理人同薪資滿意度調(diào)査結(jié)果分析圖與市場(chǎng)對(duì)比對(duì)自己藉資總水平的滿 意度我的耕資反映了我的崗位特點(diǎn)我的耕資反映了我的業(yè)績(jī)我的耕資反映了我的能力圖3高級(jí)管理人員薪資滿意度調(diào)査結(jié)果分析圖請(qǐng)結(jié)合上述三張結(jié)果分析圖，回答下列問(wèn)題：（1）根據(jù)薪資調(diào)查的結(jié)果分析圖，說(shuō)明三類人員薪資結(jié)構(gòu)存在的主要問(wèn)題是什么？（2）針對(duì)上述三類人員嶄資管理存在的問(wèn)題應(yīng)如何進(jìn)行整體性的調(diào)整？ 答：（1）問(wèn)題分析根據(jù)嶄資滿意

3、度調(diào)查結(jié)果，可發(fā)現(xiàn)該公司存在以下幾個(gè)問(wèn)題： 與市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)位對(duì)比，該公司三類人員一致認(rèn)為自己的嶄資水平低于市場(chǎng)水平。 對(duì)一般員工而言，由于該公司基礎(chǔ)管理薄弱，現(xiàn)行的技術(shù)等級(jí)工資制加獎(jiǎng)金的制度, 只能反映員工的技能和績(jī)效的差別，不能反映出各種崗位的勞動(dòng)差別。 對(duì)中級(jí)管理人員而言，由于該公司現(xiàn)行的職務(wù)等級(jí)工資制以及力度不大的季度獎(jiǎng)金 的制度，使中級(jí)管理人員所付岀的勞動(dòng)以及實(shí)際貢獻(xiàn)，在嶄資制度上得不到體現(xiàn)。 對(duì)高級(jí)管理人員而言，除對(duì)"我的嶄資反映了我的崗位持點(diǎn)”夕卜，對(duì)其他方而較為 不滿意，這說(shuō)明公司現(xiàn)疔的工資不能最大限度地調(diào)動(dòng)他們的積極性。（2）調(diào)整建議 通過(guò)市場(chǎng)調(diào)査，掌握同行業(yè)同類崗位

4、三類人員嶄資水平的相關(guān)信息。根據(jù)對(duì)外具有 競(jìng)爭(zhēng)力原則，對(duì)該公司的嶄資水平進(jìn)行全面調(diào)整，使英接近或達(dá)到市場(chǎng)同類企業(yè)薪資水平。 加強(qiáng)企業(yè)的人力資源管理基礎(chǔ)工作，對(duì)該公司的各類工作崗位進(jìn)行系統(tǒng)的分析和評(píng) 價(jià)，為嶄資制度體現(xiàn)崗位的工作價(jià)值提供依據(jù)。 確立嚴(yán)格的勞動(dòng)定額管理制度，完善務(wù)類人員的績(jī)效考評(píng)制體系，確保嶄酬管理對(duì) 內(nèi)部和對(duì)個(gè)人的公平公正性。 由于該公司屬于制造加工型企業(yè)，為了提高生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品質(zhì)量，一般員工宜 以工作（崗位）工資和技能為基礎(chǔ)，采用組合型嶄資制度。 在進(jìn)行崗位分析評(píng)價(jià)和完善績(jī)效考評(píng)制度的基礎(chǔ)上，對(duì)中級(jí)管理人員現(xiàn)行職能工資 制度進(jìn)行必要的調(diào)整，實(shí)行寬泛嶄資結(jié)構(gòu)，以體現(xiàn)中級(jí)管理人

5、員工作的特點(diǎn)。 公司髙層管理人員應(yīng)當(dāng)在改革現(xiàn)行中級(jí)管理人員嶄資制度的基礎(chǔ)上，實(shí)行年薪制或 股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票等長(zhǎng)期激勵(lì)的嶄酬制度。2.YT公司是一家大型的電子企業(yè)。2006年該公司實(shí)行了企業(yè)工資與檔案工資脫鉤，與崗 位、技能、貢獻(xiàn)和效益掛鉤的“一脫四掛鉤”工資、獎(jiǎng)金分配制度：一是以實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)價(jià)值為依據(jù).確左崗位等級(jí)和分配標(biāo)準(zhǔn).崗位等級(jí)和分配標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)職代會(huì) 通過(guò)形成。公司將全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類，每類又劃分岀10多個(gè)等級(jí)， 每個(gè)等級(jí)都有相應(yīng)的工資和獎(jiǎng)金分配標(biāo)準(zhǔn)?？蒲腥藛T實(shí)行職稱工資，管理人員實(shí)行職務(wù)工資, 工人實(shí)行崗位技術(shù)工資：科研崗位的平均工資是管理崗位的2倍，是生產(chǎn)崗位

6、的4倍。二是以崗位性質(zhì)和任務(wù)完成情況為依據(jù).確定獎(jiǎng)金分配數(shù)額，每年對(duì)科研、管理和生產(chǎn) 工作中有突出貢獻(xiàn)的人員給予重獎(jiǎng)，最髙的達(dá)到8萬(wàn)元?？傮w上看，該公司加大了獎(jiǎng)金分配 的力度，進(jìn)一步拉開(kāi)薪酬差距。YT公司注重公平競(jìng)爭(zhēng)，以此作為拉開(kāi)薪酬差距的前提，如對(duì)科研人員實(shí)行職稱聘任制, 每年一聘。這樣既穩(wěn)左了科研人員隊(duì)伍，又鼓勵(lì)優(yōu)秀人員脫穎而出，為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供源 源不斷的智力支持。請(qǐng)根據(jù)案例回答以下問(wèn)題；（1）YT公司耕酬體系的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在哪些方而？（2）您對(duì)完善YT公司的嶄酬體系有何建議？【評(píng)析】此題考的是人力資源管理模塊中的“嶄酬管理”模塊，考點(diǎn)主要是嶄酬體系中"嶄酬設(shè) 汁考慮的幾個(gè)要

7、素、崗位分類、嶄酬差距、嶄酬的內(nèi)部公平和外部競(jìng)爭(zhēng)”等知識(shí)點(diǎn)。此題有 兩個(gè)問(wèn)題，對(duì)于第一個(gè)問(wèn)題，大多數(shù)考生只要仔細(xì)閱讀了題目，從題目中的精選一些信息稍 加修改和總結(jié)，基本上都得了 7分以上。此題得分較差的是第二小問(wèn)“您對(duì)完善該公司的薪酬體系有何建議”部分，很多考生基 本上覺(jué)得該公司的嶄酬分配體系是比較完善的了，很難再找出什么“要完善之處”，基本上 只得到3分左右。其實(shí)只要從該公司的嶄酬體系優(yōu)勢(shì)的幾個(gè)知識(shí)點(diǎn)考慮，如嶄酬設(shè)計(jì)考慮的 幾個(gè)要素（如同行業(yè)外部嶄酬水平變化）、嶄酬與績(jī)效的關(guān)聯(lián)（如構(gòu)建績(jī)效考評(píng)體系/制度 等）和嶄酬的長(zhǎng)期激勵(lì)（如股權(quán)、年嶄制等）等方面著眼，是可以得到8分中的6分以上的。 當(dāng)然

8、，第二小問(wèn)確實(shí)有點(diǎn)難度，要仔細(xì)挖掘信息點(diǎn)以及具有全局觀才可以得高分。【得分標(biāo)準(zhǔn)】（DYT公司薪酬體系的優(yōu)勢(shì)： YT公司的“一脫四掛鉤”工資、獎(jiǎng)金分配制度，同時(shí)考慮了崗位特點(diǎn)、員工技能水 平、員工貢獻(xiàn)和企業(yè)效益四個(gè)方面，可見(jiàn)YT公司的嶄酬體系是一種平衡的嶄酬體系。 YT公司將企業(yè)的全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三人類.崗位分類較合理。 YT公司將每類崗位細(xì)分出10多個(gè)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)都有相應(yīng)的工資和獎(jiǎng)金分配標(biāo)準(zhǔn)， 可見(jiàn)YT公司的薪酬體系細(xì)iT明確，為新的嶄酬體系奠泄了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 YT公司的薪酬體系重點(diǎn)突出，偏重于科研人員，使關(guān)鍵技術(shù)人才的嶄酬水平髙于一 般可替代性強(qiáng)的員工薪酬水平，在市場(chǎng)中具有競(jìng)

9、爭(zhēng)力。 YT公司通過(guò)加大獎(jiǎng)金分配力度的做法來(lái)拉開(kāi)薪酬籌距，有利于企業(yè)效益的增長(zhǎng)。 YT公司注重公平競(jìng)爭(zhēng)，如對(duì)科研人員實(shí)施聘任制，為拉開(kāi)嶄酬差距提供前提。（2）對(duì)YT公司的嶄酬體系的建議：YT公司的嶄酬制度雖然有很大優(yōu)勢(shì)，但要保證其有效運(yùn)行，還需做到以卜幾點(diǎn)： 掌握市場(chǎng)嶄酬水平變化.及時(shí)進(jìn)行嶄資調(diào)整，提高嶄酬制度的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力。 不斷完善績(jī)效管理制度，為薪酬制度的運(yùn)行提供依據(jù)，保證餅酬制度的公平合理。 在貫徹薪酬制度的過(guò)程中會(huì)遇到各種問(wèn)題，因此需要建立并完善溝通平臺(tái)，上情下 達(dá).下情上達(dá)，不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，提岀對(duì)策，完善嶄酬制度。 注意長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合，對(duì)髙層管理者、孩心技術(shù)人員和有突岀貢獻(xiàn)的

10、員工 推行長(zhǎng)期激勵(lì)，如年薪制、期權(quán)和股權(quán)計(jì)劃等。3.某大型國(guó)有企業(yè)原有的工資制度概括如下：（存在的現(xiàn)象：遲到、早退、誤工，管理、技術(shù)人員流失）1）工資水平處于行業(yè)工資水平的50%處，但核心技術(shù)管理崗位員工的工資只達(dá)到行業(yè) 工資水平的20%處：2）工資等級(jí)按行政級(jí)別劃分，共48級(jí)，級(jí)差為50元：3）工資的調(diào)整采取“一支筆”政策，總裁同意就可以。 請(qǐng)問(wèn)：（1）該公司工資體制存在那些問(wèn)題？（2）如果該公司計(jì)劃引入寬帶式工資體系，應(yīng)當(dāng)按照什么樣的程序進(jìn)行設(shè)計(jì)？ 答：（1）該公司工資體制存在的問(wèn)題： 核心技術(shù)管理崗位員工的工資偏低，對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，容易適成人員流失。 工資等級(jí)過(guò)多，對(duì)員工缺乏激勵(lì)性。 工

11、資調(diào)整過(guò)于隨意，缺乏公平性。（2）該公司寬帶式工資體系的設(shè)計(jì)程序： 明確企業(yè)的要求： 工資等級(jí)的劃分： 工資寬帶的定價(jià)： 員工工資的世位（a、績(jī)效曲線法，即根據(jù)員工個(gè)人績(jī)效，將英放入工資寬帶中相應(yīng)的 位宜。b、嚴(yán)格按照員工新技能獲取情況，確宦他們?cè)趯拵ЧべY中的定位。c、先明確市場(chǎng)工 資水平，然后在同一工資寬帶內(nèi)，對(duì)低于該市場(chǎng)工資水平的部分，根據(jù)知識(shí)、技能、能力和 績(jī)效進(jìn)行工資左位：對(duì)于髙于該市場(chǎng)工資水平之上的部分，則根據(jù)員工的關(guān)鍵能力開(kāi)發(fā)情況 進(jìn)行建位）： 員工工資的調(diào)整。4.F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕 苦不怕累，從早到晚拼命干。公司發(fā)展迅速，

12、幾年之后，員工由原來(lái)的十幾人發(fā)展到幾百人, 業(yè)務(wù)收入由原來(lái)的每月10多萬(wàn)元發(fā)展到每月1000多萬(wàn)元.企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng) 導(dǎo)明顯感覺(jué)到，大家的工作積極性越來(lái)越低，也越來(lái)越計(jì)較報(bào)酬。F公司的總經(jīng)理黃先生一貫注重思考和學(xué)習(xí)，為此特地到書(shū)店買了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng) 營(yíng)管理方而的書(shū)籍來(lái)研究，他在松下幸之助的用人之道一文中看到這樣一段話：“經(jīng)營(yíng) 的原則自然是希望能做到'髙效率、高餅資效率提髙了，公司才可能支付高薪資。但松 下幸之助提倡'高效率、髙嶄資'時(shí)，卻不把高效率擺在第一個(gè)努力的目標(biāo)，而是借助提高 嶄資，來(lái)激發(fā)員工的工作意愿，以此達(dá)到髙效率的目的?！包S先生想，公司發(fā)展了

13、，確實(shí)應(yīng) 該考慮提髙員工的待遇，這一方而是對(duì)老員工為公司辛勤工作的回報(bào)，另一方面也是吸引高 素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此，F(xiàn)公司聘請(qǐng)一家知?jiǎng)澋淖稍児緸槠髽I(yè)重新設(shè)訃了一套符 合公司老總要求的嶄酬制度，大幅度提高了公司務(wù)類員工的耕酬水平，并對(duì)工作場(chǎng)所進(jìn)行了 全面整修，改善了各級(jí)員工勞動(dòng)環(huán)境和工作條件。新的薪酬制度推行以后，英效果立竿見(jiàn)影，F(xiàn)公司很快就吸引了一大批有才華有能力的 人，所有的員工都很滿意，工作十分努力，工作熱情髙漲，公司的精神面貌煥然一新。但這 種好勢(shì)頭沒(méi)有持續(xù)多久，員工的舊病復(fù)發(fā)，又逐漸地恢復(fù)到以前懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。公司的髙薪?jīng)]有換來(lái)員工持續(xù)的髙效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困境，既

14、苦惱又彷徨，問(wèn) 題的癥結(jié)到底在哪兒呢？請(qǐng)根據(jù)本案例，回答以下問(wèn)題：（1）該公司應(yīng)采取哪些措施對(duì)員工的薪酬制度進(jìn)行再設(shè)訃、再改進(jìn)？（2）為了持續(xù)保持公司員工旺盛的斗志，應(yīng)當(dāng)采取哪些配套的激勵(lì)措施？ 答：（1）該公司應(yīng)采取哪些描施對(duì)員工的薪酬制度進(jìn)行再設(shè)il、再改進(jìn)？該公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的中長(zhǎng)期方向和目標(biāo)，堅(jiān)持''對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)內(nèi)具有公平性” 的基本原則，采取以下步驟，對(duì)公司的嶄酬制度進(jìn)行再設(shè)計(jì)、再改進(jìn)： 對(duì)全部崗位進(jìn)行工作分析，建立健全肚編、定崗、左員和定額等項(xiàng)基礎(chǔ)工作。 對(duì)各類崗位進(jìn)行系統(tǒng)的崗位評(píng)價(jià)和分類分級(jí)，以保證嶄酬對(duì)內(nèi)的公平公正性。 建立餅酬調(diào)查的制度，定期地進(jìn)行耕酬

15、市場(chǎng)調(diào)查，掌握同類企業(yè)員工嶄酬水平的變動(dòng) 情況，以提髙公司員工薪酬水平，保持公司薪酬的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的狀況和財(cái)務(wù)實(shí)力，對(duì)各類員工的耕酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行再設(shè)計(jì)，采用適合 崗位性質(zhì)與工作特點(diǎn)的工資和獎(jiǎng)勵(lì)制度。 左期進(jìn)行員工薪酬滿意度調(diào)查，掌握員工的動(dòng)態(tài)，運(yùn)用多種激勵(lì)方式和手段，最大限 度地，調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。 注重與員工嶄酬制度相關(guān)制度的貫徹落實(shí)，提高英相互配套性和支撐性，如員工績(jī)效 管理、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)等管理子系統(tǒng)的建立和完善。（2）為了持續(xù)保持公司員工旺盛的斗志，應(yīng)當(dāng)采取哪些配套的激勵(lì)措施？ 公司的領(lǐng)導(dǎo)層要轉(zhuǎn)變觀念，樹(shù)立"以人為本”的經(jīng)營(yíng)管理思想，針對(duì)F公司的現(xiàn)狀，

16、 其重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是建立以薪酬制度為基礎(chǔ)的員工激勵(lì)機(jī)制，使企業(yè)進(jìn)入“髙嶄資、高效率、高效 益”的良性循環(huán)。 強(qiáng)調(diào)外在激勵(lì)的同時(shí)，更應(yīng)當(dāng)重視內(nèi)在激勵(lì)。強(qiáng)化基于崗位工作本身帶給員工的勝任感、 成就感、責(zé)任感、事業(yè)心、影響力、個(gè)人的成長(zhǎng)和富有價(jià)值的創(chuàng)適等。 引入適度的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。讓員工感覺(jué)到差距的存在、競(jìng)爭(zhēng)的危機(jī)，落后就意味失去工作。 創(chuàng)造公平的工作環(huán)境。公平體現(xiàn)在各個(gè)方而，如招聘錄用、績(jī)效考評(píng)、教育培訓(xùn)、勞動(dòng) 報(bào)酬、晉升調(diào)動(dòng)等。任何不公平都會(huì)影響員工的情緒和效率，降低激勵(lì)效果。 加大對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的力度，以倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的合作精神，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員之間相互合作， 調(diào)整上下級(jí)之間因工資差距過(guò)大出現(xiàn)的心理不平衡。 設(shè)計(jì)

17、適合員工需要的福利項(xiàng)目。髙嶄只是短期內(nèi)人才資源市場(chǎng)供求關(guān)系的體現(xiàn)，而福 利則反映了企業(yè)對(duì)員工的長(zhǎng)期承諾。 在依據(jù)充分、公平公正的前提下，進(jìn)一步強(qiáng)化獎(jiǎng)懲制度。 將公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展與員工短期目標(biāo)密切結(jié)合在一起，幫助業(yè)務(wù)骨干制定職業(yè)生涯規(guī)劃， 促使員工重視職業(yè)生涯的自我開(kāi)發(fā)，樹(shù)立與公司共謀發(fā)展，雙方共贏的職業(yè)觀。5.為何不斷鬧事？某公司由于發(fā)展受阻，員工積極性不高，于是決楚對(duì)技術(shù)人員和中層管理人員實(shí)行額外 津貼制度以激勵(lì)計(jì)干人員，標(biāo)準(zhǔn)為：一立級(jí)別的管理干部享受一左的津貼，技術(shù)人員按照百 分之二十的比例享受一左的津貼。此政策宣布后，立刻在公司技術(shù)人員中掀起軒然大波，技 術(shù)人員紛紛表示不滿，并矛頭直指公司領(lǐng)

18、導(dǎo)，表示若不能享受津貼，就讓獲得津貼的人干活。 經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后，公司不得宣布調(diào)整對(duì)技術(shù)人員的津貼政策按助工、工程師和高級(jí)工程 師三個(gè)檔次發(fā)放津貼。于是，公司的津貼激勵(lì)制度變成了人人有分的大鍋飯制度，錢花了， 卻收不到預(yù)期效果，反而引發(fā)一連串的麻煩。該公司的一線生產(chǎn)為連續(xù)性生產(chǎn)，有大量倒班工人，他們知道此事后，都認(rèn)為干部和工 程師都漲工資了，他們的工資不漲，這不公平。于是他們決泄推選一些不上班的工人向公司 某領(lǐng)導(dǎo)集中反映意見(jiàn)，連續(xù)幾個(gè)上午，公司總部辦公樓被工人團(tuán)團(tuán)用住，要求增加津貼。段時(shí)間后，公司宣布增加倒班工人津貼。此事才平，又起一事。公司經(jīng)過(guò)政府有關(guān)部門批準(zhǔn)，決左在市內(nèi)購(gòu)買數(shù)千套期房作為福

19、利房分售給職工。此事辦得極為迅速，約半個(gè)月就和房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商簽訂合同，并交了訂金。 然后按照公司擬訂的條件，展開(kāi)了分售房行動(dòng)。數(shù)千戶工齡較長(zhǎng)，職務(wù)較髙的雇員獲得了高 值商品房。這時(shí)，一部分居住于市內(nèi)的雇員決心也要獲得此優(yōu)惠房，為此決定聯(lián)合起來(lái)鬧房。 又是采用和前一次相同的手段，同樣的如愿以償。一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無(wú)理，只要找公司鬧，終會(huì)得到滿足。公司 還會(huì)有麻煩。問(wèn)題：（1）本案例集中反映了人力資源管理中的哪一項(xiàng)管理活動(dòng)？（2）你認(rèn)為公司所遇到的鬧事麻煩的原因是什么？（3）結(jié)合本案例，你認(rèn)為薪酬系統(tǒng)至少應(yīng)包括哪些部分？嶄酬管理應(yīng)堅(jiān)持哪些原則？ 答：（1）本案例反映了人力資源管理

20、中嶄酬管理這項(xiàng)基本功能，集中折射岀薪酬構(gòu)成、如 何保注薪酬制度的公平、如何實(shí)現(xiàn)嶄酬的激勵(lì)功能等問(wèn)題。（2）數(shù)次鬧事的主要原因在于分配不公、不合理，英深層次原因在于笛理層在制泄時(shí) 不作調(diào)查，不聽(tīng)取員工建議。（3）本案例體現(xiàn)了嶄酬系統(tǒng)中至少應(yīng)包括直接金錢部分和非直接金錢部分（福利，住 房補(bǔ)貼僅是其中的一種福利形式）。無(wú)論在分配嶄酬構(gòu)成的哪一部分時(shí)，都應(yīng)堅(jiān)持以下原則：補(bǔ)償原則：保障員工收入能足以補(bǔ)償勞動(dòng)力再生產(chǎn)的費(fèi)用。公平原則：考慮員工的績(jī)效、能力及勞動(dòng)強(qiáng)度、責(zé)任、外部競(jìng)爭(zhēng)性、內(nèi)部一致性等因 素，使員工感受到嶄酬的橫向公平和縱向公平。激勵(lì)性原則：薪酬能對(duì)員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。適度性原則：薪酬系統(tǒng)應(yīng)

21、該接受成本控制，在成本許可范恫內(nèi)制定，并要有上限和下 限，以便于在一個(gè)適當(dāng)區(qū)間內(nèi)運(yùn)行。合法性原則：薪酬要符合國(guó)家相關(guān)法律，同時(shí)還要使大多數(shù)員工知曉并認(rèn)可。平衡性原則：嶄酬構(gòu)成中的各個(gè)方而要考慮并平衡，如既要考慮金錢報(bào)酬又要考慮非 金錢獎(jiǎng)勵(lì)。6.兩位高才為何出走？一家高科技公司，不久前有兩位精明能干的年輕財(cái)務(wù)管理人員提出辭職，到提供更高薪 資的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司里任職。英實(shí)，該公司的財(cái)務(wù)主管早在數(shù)月前就曾要求公司給這兩位年輕 人加薪，因?yàn)樗麄兊墓ぷ魇謱缟?。但人事部門的主管認(rèn)為，這兩位年輕財(cái)務(wù)管理人員的薪 資水平，按同行業(yè)平均水平來(lái)說(shuō)，已經(jīng)是相當(dāng)髙的了，而且這種加嶄要求與公司現(xiàn)行建立在 職位、年齡和資

22、歷基礎(chǔ)上的嶄資制度不符合，因此拒絕給予加薪。對(duì)這兩位年輕人的辭職，公司里議論紛紛。有人說(shuō)，盡管這兩位年輕人所得報(bào)酬的絕對(duì) 量高于同行業(yè)平均水平，但他們的工作那么出色，這樣的報(bào)酬水準(zhǔn)仍很難令人滿意。也有人 質(zhì)疑，公司人事部門的主管明顯地反對(duì)該項(xiàng)加薪要求，但是否應(yīng)當(dāng)由了解其下屬表現(xiàn)好壞的 財(cái)務(wù)部門對(duì)本部門員工的酬勞行使最后決定權(quán)呢？問(wèn)題：1你認(rèn)為該公司的薪資制度有無(wú)不合理之處？若有，請(qǐng)指出；若沒(méi)有，請(qǐng)分析它有什么 好處？（7分）2你認(rèn)為合理的嶄酬制度應(yīng)符合哪些標(biāo)準(zhǔn)或要求？答：1不合理。因?yàn)樾匠曛贫仁欠窈侠淼呐袛鄻?biāo)準(zhǔn)之一是它能否有激勵(lì)作用，顯然，該公司 現(xiàn)行薪酬制度并無(wú)激勵(lì)作用。其原因主要：依據(jù)不合

23、理，分配不公平，不能按績(jī)?nèi)〕辍?. 合理薪酬制度應(yīng)符合：對(duì)內(nèi)要公平性和激勵(lì)性，對(duì)外要有競(jìng)爭(zhēng)性，此外還要具備合法 性和經(jīng)濟(jì)性。7.某公司是一家加工企業(yè)，三年前員工的薪酬等級(jí)是依據(jù)公司工作崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果確楚 的。進(jìn)入2003年以后，由于激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，迫使公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域有所轉(zhuǎn)向，公司主要 產(chǎn)品的生產(chǎn)加工流程也根據(jù)需要重所作了調(diào)整。該公司自成立以來(lái)，任員工的薪酬方而一直 秉持"對(duì)外具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性”的原則，公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，在新的形勢(shì)下需要制上一套更有效的 新酬制度.這套制度應(yīng)根據(jù)勞動(dòng)的差別適當(dāng)拉開(kāi)新酬的差距，以有利于強(qiáng)化對(duì)員工的激勵(lì)作 用，提髙組織的凝聚力，促進(jìn)員工隊(duì)伍的建設(shè)。同時(shí)，員工不一

24、泄固泄在一種崗位上，也可 以適當(dāng)進(jìn)行調(diào)動(dòng)。請(qǐng)根據(jù)上述資料，談?wù)勅绾螌?duì)現(xiàn)行的嶄酬制度進(jìn)行調(diào)整，才能達(dá)到該公司領(lǐng)導(dǎo)的要求？ 答：（1）根據(jù)生產(chǎn)的變化，對(duì)工作崗位重新分類評(píng)級(jí)：<2）減少嶄酬等級(jí)，擴(kuò)大務(wù)等級(jí)薪酬幅度，拉大嶄酬差距；（3）組織嶄酬的市場(chǎng)調(diào)査，以60%點(diǎn)處市場(chǎng)嶄酬水平作為各崗位的中點(diǎn)工資標(biāo)準(zhǔn)；（4）崗位價(jià)值越高，餅酬等級(jí)越髙，等級(jí)之間的嶄酬差距越大；（5）可以試行能力工資；（6）獎(jiǎng)金與團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)掛鉤。具體評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：符合題目要求，內(nèi)容全而，結(jié)構(gòu)完整：（10分）實(shí)用性強(qiáng)，有針對(duì)性，觀點(diǎn)具體明確：（10分）語(yǔ)言通順簡(jiǎn)練，層次清晰，邏輯性強(qiáng)。（5分）可按照以上三個(gè)方而，根據(jù)答題的實(shí)際情況，酌

25、情評(píng)分。8.A煤礦是有200余人的年產(chǎn)120萬(wàn)頓原煤的中型煤礦，2006年上級(jí)交管部門特?fù)芟?5 萬(wàn)元獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)該礦在安全生產(chǎn)中做出貢獻(xiàn)的廣大員工。在這15萬(wàn)元獎(jiǎng)金的分配過(guò)程中，該礦礦長(zhǎng)召集下屬五位副礦長(zhǎng)和工資科長(zhǎng)、財(cái)務(wù)科長(zhǎng)、 人事科長(zhǎng)和相關(guān)科室的領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)了一個(gè)“分配安全獎(jiǎng)金”的會(huì)議。這些高層管理者認(rèn)為，工人 只需保證自身安全;而立管不但要保證自身安全還要負(fù)責(zé)一個(gè)班組，隊(duì)或一個(gè)礦的安全工作： 尤其是礦領(lǐng)導(dǎo)，不但要負(fù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，還要負(fù)法律責(zé)任。因此會(huì)議決立將獎(jiǎng)金根據(jù)責(zé)任的大小 分為五個(gè)檔次，礦長(zhǎng)3000元，副礦長(zhǎng)2500元，科長(zhǎng)800元，一般管理人員500元，工人一 律50元，獎(jiǎng)金剛好發(fā)完。獎(jiǎng)金下發(fā)

26、后全礦顯得風(fēng)平浪靜，但幾天的礦里的安全事故就接連發(fā)來(lái)。當(dāng)?shù)V長(zhǎng)親自帶領(lǐng) 工作組到各工隊(duì)追查事故起【天I時(shí)，礦工們說(shuō)：“我們拿的安全獎(jiǎng)少，沒(méi)那份安全責(zé)任，干部 拿的獎(jiǎng)金多，讓他們干吧！”還有一些工人說(shuō)：“老子受傷，就是為了不讓當(dāng)官的拿安全獎(jiǎng)?！闭?qǐng)結(jié)合本案例回答下列問(wèn)題：（1）請(qǐng)剖析A煤礦的獎(jiǎng)金分配方案，并說(shuō)明它產(chǎn)生負(fù)激勵(lì)作用的原因。（6分）（績(jī)效 設(shè)計(jì)問(wèn)題）（2）本次獎(jiǎng)金分配方案的設(shè)計(jì)應(yīng)重點(diǎn)考慮那些因素？（10分）P226（3）如你是該礦負(fù)責(zé)人會(huì)如何分配這批獎(jiǎng)金？并說(shuō)明理由（4分）P211答：（1）A煤礦的獎(jiǎng)金分配方案產(chǎn)生負(fù)激勵(lì)作用的原因： 安全獎(jiǎng)金的分配按行政級(jí)疋，得不到廣大基層礦工的認(rèn)同。 對(duì)

27、同一行政級(jí)別的員工搞平均主義，對(duì)內(nèi)缺乏公平性。 A煤礦的員工人數(shù)多，基數(shù)大，每個(gè)人能得到的獎(jiǎng)金不多，尤苴是基層礦工，每個(gè)人才50元，員工對(duì)激勵(lì)的感受度弱，很難起到激勵(lì)作用。（2）本次獎(jiǎng)金分配方案的設(shè)計(jì)應(yīng)考慮的因素：安全責(zé)任 區(qū)分負(fù)有直接安全責(zé)任和負(fù)有間接安全責(zé)任的員工。 區(qū)分安全意識(shí)淡薄和安全責(zé)任意識(shí)強(qiáng)的員工。 借此機(jī)會(huì)完善安全責(zé)任制。分配方式 不同分配方式的激勵(lì)力度不同。 不同分配方式激勵(lì)持續(xù)的時(shí)間不同。（3）獎(jiǎng)金分配方案：A煤礦員工人數(shù)多，基數(shù)大，如果將15萬(wàn)元分發(fā)下去，每個(gè)員工得到的金額很少，起 不到激勵(lì)的作用，因此建議采取團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的方式分配獎(jiǎng)金，如建設(shè)員工俱樂(lè)部。這種激勵(lì)方式的優(yōu)點(diǎn)如下

28、：使員工能更好地度過(guò)業(yè)余時(shí)間：通過(guò)俱樂(lè)部進(jìn)一步宣傳安全 生產(chǎn)的知識(shí)：為企業(yè)員工的溝通提供新的平臺(tái)；激勵(lì)力度大：激勵(lì)持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)久。9.AB （安平）公司是一家創(chuàng)立于1990年在北京的保險(xiǎn)公司，旗下員工以業(yè)務(wù)人員比率最 高。由于公司強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、業(yè)績(jī)掛帥，組織內(nèi)許多決策都以業(yè)績(jī)作為最主要的考慮因素。 公司也為業(yè)務(wù)人員設(shè)汁一套完全包底的制度，也就是有業(yè)績(jī)有獎(jiǎng)金，沒(méi)業(yè)績(jī)沒(méi)獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金訃 算方式以當(dāng)期業(yè)績(jī)的30%至40%為計(jì)算方式，會(huì)進(jìn)行這樣的設(shè)計(jì)一來(lái)是可以節(jié)省公司大筆 的固泄人事費(fèi)用，二來(lái)為的是要鼓勵(lì)業(yè)務(wù)人員能沖高業(yè)績(jī)。除了薪資制度的設(shè)計(jì)外，公司每 季還舉辦季競(jìng)賽來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)那些銷售成績(jī)優(yōu)異的人員。雖然激勵(lì)制

29、度實(shí)施的一開(kāi)始，的確改變了原來(lái)銷售不佳的窘境，為組織帶來(lái)許多的業(yè)績(jī), 但是在實(shí)施一段時(shí)間后，公司的主管開(kāi)始發(fā)現(xiàn)許多問(wèn)題。首先由于公司獎(jiǎng)金計(jì)算方式是以當(dāng) 期新保單金額累加基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)人員想盡辦法讓客戶買完保險(xiǎn)之后，對(duì)于后續(xù)客戶的問(wèn)題處理 與售后服務(wù)就變得不是那么積極，許多客戶常打電話過(guò)來(lái)抱怨，長(zhǎng)期下來(lái)恐有損公司品牌形 象。再者，業(yè)務(wù)人員之間的競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)始激化，甚至聽(tīng)到業(yè)務(wù)人員為了搶客戶而產(chǎn)生彼此不合的 傳聞，另外公司業(yè)績(jī)不佳的員工，也會(huì)施予許多壓力，造成員工的不安全感，影響辦公室緊 張氣氛。最后，這些凡事以業(yè)務(wù)掛帥的人員只對(duì)如何提升業(yè)績(jī)感興趣，對(duì)于公司英它政策的 配合度上意愿不高，致使公司許多政策不易

30、貫徹。細(xì)究這些保險(xiǎn)業(yè)務(wù)員的來(lái)源動(dòng)機(jī)，大部分 是臨時(shí)找份工作過(guò)活，再來(lái)就是通過(guò)關(guān)系進(jìn)到公司，想賺點(diǎn)獎(jiǎng)金過(guò)日子，誰(shuí)也沒(méi)想到要在公 司里而一直呆下去。策劃要求：針對(duì)該公司現(xiàn)存問(wèn)題，希望通過(guò)您策劃的項(xiàng)目來(lái)解決問(wèn)題，達(dá)成公司的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)。答：?jiǎn)栴}分析：就馬斯洛的需要理論而言，在低層的生理和安全需求未被滿足下，髙層需求也較不易滿 足。現(xiàn)有獎(jiǎng)金制度讓想穩(wěn)泄發(fā)展的人才不愿意屈就和流失，導(dǎo)致所招人才有著“哪里有錢做 甚么”的心態(tài)。另一方而，嶄資制度完全偏重于保險(xiǎn)訂單金額也易導(dǎo)致員工缺乏服務(wù)顧客的 心態(tài)等其它情況。（6分）項(xiàng)目策劃：1制左底嶄的嶄資制度，前三個(gè)月給予1200元底嶄，再加發(fā)獎(jiǎng)金，若新進(jìn)業(yè)務(wù)員未能 在三

31、個(gè)月內(nèi)達(dá)成目標(biāo)，除非有不可抗力因素，則予以開(kāi)除，以確保新進(jìn)人員的品質(zhì)。2業(yè)務(wù)人員的獎(jiǎng)金基礎(chǔ)除了業(yè)績(jī)雖這項(xiàng)因素外，還有其它因素可考慮，依搦售后服務(wù)、 團(tuán)隊(duì)合作和員工忠誠(chéng)度作為因素來(lái)設(shè)訃嶄資結(jié)構(gòu)，將他們作為激勵(lì)的要素之一，一尼設(shè)計(jì)在 嶄酬制度中。3. 考慮員工的感受，配合宣導(dǎo)，并進(jìn)行雙向溝通，務(wù)必調(diào)整員工心態(tài)。10.某企業(yè)員工的嶄酬由基本工資和績(jī)效工資兩部分組成。最近，該企業(yè)進(jìn)行了市場(chǎng)嶄酬調(diào) 査，并將本企業(yè)的薪酬?duì)顩r與市場(chǎng)嶄酬調(diào)査結(jié)果進(jìn)行了比較，其各個(gè)嶄酬等級(jí)的基本工資及 嶄酬總和與市場(chǎng)平均嶄酬水平的比較結(jié)果見(jiàn)圖1:14%12%10%8%6%4%2%0%-2%一 4%一 6%12345©

32、78無(wú)酬綽級(jí)國(guó)1 莖企業(yè)薪酬與市場(chǎng)薪酬的比較情況請(qǐng)回答下列問(wèn)題：(1) 該企業(yè)的嶄酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)各有什么特點(diǎn)？(2) 試對(duì)該企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行評(píng)價(jià)。要點(diǎn)提示：(1) 該企業(yè)的薪酬水平和嶄酬結(jié)構(gòu)各有什么特點(diǎn)？從圖表中可以看出：1) 薪酬水平：此企業(yè)總體的薪酬水平比市場(chǎng)的平均值高，具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力。等級(jí)低的 員工的總體嶄酬水平市場(chǎng)比平均水平髙5%左右，等級(jí)髙的員工的總體嶄酬水平比市場(chǎng)高 10%左右，具有一左的激勵(lì)性。但此企業(yè)員工的基本工資的整體水平在市場(chǎng)上并不具有競(jìng)爭(zhēng) 力，等級(jí)低的基本公司比市場(chǎng)的平均水平略髙，隨著等級(jí)的提高，基本工資在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力 較弱，最高等級(jí)的員工比市場(chǎng)平均水平要低4%左右

33、。2) 薪酬結(jié)構(gòu)：該企業(yè)的嶄酬構(gòu)成由基本工資和績(jī)效工資兩個(gè)部分所組成，等級(jí)低的員工 主要以基本工資為主，等級(jí)髙員工以績(jī)效工資為主，隨著餅酬等級(jí)的提髙，績(jī)效工資所占的 比重逐漸增大。(2) 試對(duì)該企業(yè)的嶄酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行評(píng)價(jià)。此企業(yè)的總體薪酬結(jié)構(gòu)既包括基本工資，又包括了績(jī)效工資.既體現(xiàn)了員工的崗位價(jià)值，又體現(xiàn)了員工的個(gè)人價(jià)值，較為合理。 該企業(yè)的總體薪酬水平比市場(chǎng)的平均值要高，具有一定的競(jìng)爭(zhēng)性。 等級(jí)低的員工基本工資比市場(chǎng)略高，績(jī)效工資所占的比重不大，體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)績(jī)效等 級(jí)低員工的耕酬策略，以穩(wěn)定為主。 等級(jí)高的員工總體嶄酬比市場(chǎng)的嶄酬高，但基本工資在幣場(chǎng)上而沒(méi)有什么競(jìng)爭(zhēng)力，員 工的薪酬中有很大的比例

34、是來(lái)自于績(jī)效工資，體現(xiàn)了 “多勞多得”的薪酬理念。 等級(jí)3和4的工資反而高于等級(jí)5、6的工資，存在倒掛現(xiàn)象，這一情況不利于公司 中層崗位的穩(wěn)左，存在較大的問(wèn)題。11.最近，某企業(yè)人力資源部發(fā)現(xiàn)員工的離職率有所上升。他們?cè)趯?duì)以往自愿離職員工的離 職面談資料進(jìn)行整理之后，形成了下列統(tǒng)訃結(jié)果，分別見(jiàn)圖2、圖3和圖4。ffl 2 裳企ik 200! - 2003 4-員工劇耿樂(lè)因分析O 2001工比例20%«歹員工占工比例 2002i o 2003'陽(yáng)3烏職員工妁熾位分布圖4 梟耿員工的年齡分布請(qǐng)回答下列問(wèn)題：(1) 導(dǎo)致該企業(yè)員工流失的主要原因是什么？并對(duì)流失員工的構(gòu)成情況進(jìn)行分析

35、。(2) 采取哪些人力資源管理措施，才能有效地解決目前存在的問(wèn)題？要點(diǎn)提示：(1)導(dǎo)致該企業(yè)員工流失的主要原因是什么？并對(duì)流失員工的構(gòu)成情況進(jìn)行分析。1. 員工離職原因分析：由圖表1可知大部分員工離職認(rèn)為：1)缺乏晉升機(jī)會(huì)2)才能得不到發(fā)展3)培訓(xùn)機(jī)會(huì)不足由此可以看岀該企業(yè)員工流失的主要原因是企業(yè)內(nèi)部管理的問(wèn)題導(dǎo)致員工的大雖離職, 也即是外因的推力。該企業(yè)由于給員工提供的培訓(xùn)機(jī)會(huì)不多，讓員工感覺(jué)到?jīng)]有辦法得到成 長(zhǎng)，加上沒(méi)有給員工設(shè)立明確的職業(yè)生涯的目標(biāo)，讓員工感覺(jué)缺乏晉升機(jī)會(huì)，自己的才能得 不到發(fā)展，進(jìn)而導(dǎo)致離職。2 流失員工的構(gòu)成情況由圖3可知：1）一線員工的流失最為嚴(yán)重，達(dá)到總體主管人數(shù)

36、的17%2）技術(shù)人員的流失達(dá)到總體技術(shù)人員人數(shù)的14%3）般員工也有7矚左右的流失4）中髙層管理者的隊(duì)伍較為穩(wěn)定，流失率不超過(guò)3%由此可知：該企業(yè)流失的員工主要為基層管理者和技術(shù)人員。 由圖4可知：1）30-40歲流失的員工占到該類員工的16%2）40-50歲流失的員工占到該類員工的10%3）低于30歲和超過(guò)50歲員工的流失不超過(guò)3%由此可知：該企業(yè)員工流失的主要是經(jīng)驗(yàn)豐富并精力充沛的員工。（2）采取哪些人力資源管理措施，才能有效地解決目前存在的問(wèn)題？1）降低員工流失的物質(zhì)激勵(lì)措施一般來(lái)說(shuō)，常見(jiàn)的穩(wěn)宦人才的措施如下：a.支付高工資b.改善福利描施2）降低員工流失的精神激勵(lì)措施：a.滿足干事業(yè)的

37、需要b.強(qiáng)化情感投入c.誠(chéng)心誠(chéng)意留員工d.不同周期的留人措施12.怎樣制定一個(gè)合理的餅酬福利制度？原因是什么？ 答：首先，進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)。崗位評(píng)價(jià)是一個(gè)系統(tǒng)地測(cè)左每一崗位在單位內(nèi)部工資結(jié)構(gòu)中所占 位宜的技術(shù)。它以崗位任務(wù)在整個(gè)工作中的相對(duì)重要程度的評(píng)估結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)，以某具體崗位 在正常情況下對(duì)工人的要求進(jìn)行的系統(tǒng)分析和對(duì)照為依據(jù)，而不考慮個(gè)人的升在工作中的表 現(xiàn)。崗位評(píng)價(jià)的原則：系統(tǒng)原則、實(shí)用性原則、標(biāo)準(zhǔn)化原則、能級(jí)對(duì)應(yīng)原則.優(yōu)化原則：英次，嶄酬是指員工為企業(yè)提供勞動(dòng)而得到的各種傾向與實(shí)物報(bào)酬的總和J包括，工資.獎(jiǎng)金、津貼、提成工資.勞動(dòng)分紅.福利等。再次，嶄酬福利制宦的步驟:（1）制泄薪酬策略（

38、3）嶄酬調(diào)査（2）工作分析（4）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（5）嶄酬分級(jí)和加嶄（6）餅酬制定的控制與管理最后，影響耕酬設(shè)厘的因素:（2）企業(yè)的組織文化;（4）員工：（6當(dāng)?shù)厣钏?；?）企業(yè)的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)與內(nèi)容;（3）企業(yè)的支付能力；（5）社會(huì)意識(shí)：（7）人力資源市場(chǎng)狀況：13.今年，A公司對(duì)所有職能部門實(shí)施了績(jī)效管理制度，強(qiáng)調(diào)了對(duì)員工績(jī)效的量化考核，并 根據(jù)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果，對(duì)原有的嶄酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，將績(jī)效考核結(jié)果與浮動(dòng)工資直接掛鉤。 此外，在銷售部門和研發(fā)部門還實(shí)行了末尾淘汰制（即連續(xù)三個(gè)季度部門排名在最后三需的 員工，將被辭退)。A公司每年都會(huì)進(jìn)行員工滿意度調(diào)查，以便為改進(jìn)管理工作提供依據(jù)。 本次的滿意

39、度調(diào)查問(wèn)卷采用的是5分等級(jí)評(píng)分，調(diào)查的維度分別是：工作認(rèn)可度、工作報(bào)酬、 培訓(xùn)與發(fā)展、工作環(huán)境、工作關(guān)系、安全感和信息溝通等7個(gè)方而的內(nèi)容。凋査對(duì)象為公司 的全體員工。今年與去年的調(diào)査結(jié)果如下圖所示：(圖略)圖1公司全體員工滿意度調(diào)查結(jié)果圖請(qǐng)根據(jù)圖1圖2對(duì)該公司今年的員工滿意度狀況進(jìn)行總體分析。圖2是該公司四個(gè)主要部門的滿意度評(píng)分狀況，您覺(jué)得哪些維度是值得重點(diǎn)分析的(請(qǐng) 列出三個(gè))，并說(shuō)明選擇這些維度的理由是什么，在這些維度中，請(qǐng)重點(diǎn)分析銷售部門和研 發(fā)部門的評(píng)分情況產(chǎn)生的原因。結(jié)合評(píng)分結(jié)果，請(qǐng)為研發(fā)部門提岀下一步的改進(jìn)建議。要點(diǎn)提示：(1) 總體分析能夠指岀員工滿意度各緯度中最令人滿意的緯度

40、和最令人不滿意的緯度，最好的兩項(xiàng)是 工作關(guān)系和工作環(huán)境，最差的兩項(xiàng)是工作報(bào)酬和安全感。結(jié)合去年和今年的調(diào)查結(jié)果，能分析岀公司年初實(shí)施的績(jī)效考評(píng)制度和嶄酬制度對(duì)員工 的工作認(rèn)可度，工作報(bào)酬和安全感這三個(gè)緯度影響較大。能考慮到部門之間的滿意度有比較大的差距。尤其是銷售部門和研發(fā)部門。(2) 對(duì)具體部門的分析一方而要關(guān)注在圖中評(píng)分較低的緯度，同時(shí)也要關(guān)注各部門評(píng)分差距較大的緯度。由于 實(shí)施了績(jī)效和嶄酬的改革，部門實(shí)施了末位淘汰制，所以，要特別關(guān)注工作認(rèn)可度，工作報(bào) 酬和安全感的評(píng)分狀況。分析中要提及工作認(rèn)可度、工作報(bào)酬和安全感之間的相互關(guān)系。銷售部門：在工作認(rèn)可度上，由于銷售部的業(yè)績(jī)目標(biāo)相對(duì)好量化，

41、所以，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分和工 作結(jié)果能較好的匹配，員工能認(rèn)可這樣的評(píng)分，另外，銷售部的經(jīng)理可能在平時(shí)的部門管理 中注意對(duì)員工工作的肯泄。所以，銷售部的工作認(rèn)可程度得分明顯髙于全公司的評(píng)分。由于 績(jī)效考核的結(jié)構(gòu)與浮動(dòng)工資掛鉤，也可能是銷售部門的滿意度比英他部門高的原因之一，雖 然實(shí)施了末位淘汰制，但銷售人員的安全感評(píng)分和全公司的評(píng)分結(jié)果沒(méi)有明顯的差異，說(shuō)明 銷售人員對(duì)此種制度有較好的承受能力。研發(fā)部：研發(fā)機(jī)構(gòu)的績(jī)效比較難量化，業(yè)績(jī)目標(biāo)比較難確宦，每個(gè)季度都要考核一次, 可能不符合研發(fā)產(chǎn)品的規(guī)律，業(yè)績(jī)考核結(jié)果可能與實(shí)際的工作成效不符。研發(fā)部經(jīng)理平時(shí)可 能忽視對(duì)員工日常工作的評(píng)價(jià)，可能是造成員工工作認(rèn)可度較低

42、的原因。研發(fā)部的耕酬雖然 也與業(yè)績(jī)掛鉤，但是由于科研績(jī)效沒(méi)有得到認(rèn)可，也適成員工的心理的不公平感，嶄酬水平 過(guò)低也許是不滿的原因之一。末位淘汰制可能是研發(fā)部門在安全感上得分低得原因之一，研 發(fā)部門看來(lái)并不適合這種淘汰制。也可能是末位淘汰制得原因，造成部門間的競(jìng)爭(zhēng)加劇，銷 售部門和研發(fā)部門的工作關(guān)系得分和英他部門相比較低。(3) 對(duì)研發(fā)部門在人力資源管理方面的建議：季度考核在時(shí)間上不適合研發(fā)部門，可按產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間規(guī)律安排考核周期。研發(fā)部門并不適合末位淘汰制，應(yīng)改進(jìn)激勵(lì)的方法。注重對(duì)研發(fā)人員平時(shí)工作的肯泄和評(píng)估。參照市場(chǎng)薪酬?duì)顩r設(shè)計(jì)適合研發(fā)部門崗位特點(diǎn)的薪酬結(jié)構(gòu)。調(diào)整研發(fā)人員考核的呈:化標(biāo)準(zhǔn)，不能

43、量化的職責(zé)考慮用行為指標(biāo)評(píng)價(jià)。公司加強(qiáng)與研發(fā)部門的溝通。公司加大培訓(xùn)的力度。14.A企業(yè)是一個(gè)制藥公司，銷售業(yè)績(jī)一直不好，為了提髙銷售量，銷售人員的薪酬水平是 公司里級(jí)別最高的。但是，銷售人員的高工資并沒(méi)有帶來(lái)好的銷售業(yè)績(jī)，其他部門的員工意 見(jiàn)很大。因此，公司決策層提出要對(duì)耕酬進(jìn)行調(diào)整，使得嶄酬更富有激勵(lì)性。如果您是A公司的人力資源部經(jīng)理，承擔(dān)了進(jìn)行嶄酬體系調(diào)整的重任，那么，如何操作 才能夠使A公司達(dá)到薪酬調(diào)整的目標(biāo)并走出困境？1-策略A公司新的薪酬制度應(yīng)以提髙公司產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大公司產(chǎn)品市場(chǎng)份額為宗旨，要充分 體現(xiàn)公司以人為本的企業(yè)理念和耕酬分配制度的競(jìng)爭(zhēng)性、激勵(lì)性作用。2. 具體方案和

44、操作程序（1）基本原則：按勞取酬、效率優(yōu)先、兼顧公平。收入與貢獻(xiàn)掛鉤，實(shí)行浮動(dòng)考核、動(dòng)態(tài) 管理。（2）為了體現(xiàn)嶄酬分配制度對(duì)外公平的功能，公司對(duì)一線部門員工倡導(dǎo)實(shí)施“市場(chǎng)化工資分 配制度”。（3）公司對(duì)市場(chǎng)部、銷售部補(bǔ)職位采取平等競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)上崗。（4）公司一線部門（研發(fā)部、市場(chǎng)部、銷售部）人員工資調(diào)整后由三部分構(gòu)成：市場(chǎng)工資+ 提成工資+津貼。 市場(chǎng)部和銷售部人員工資構(gòu)成：市場(chǎng)工資：（本地區(qū)）同類人員平均工資水平的75%：提成工資：是指銷售人員完成公司銷售計(jì)劃后按公司確左的比例提成：津貼：公司將對(duì)新老產(chǎn)品的銷售員給予不同的津貼（津貼根據(jù)產(chǎn)品的推廣難度確定，新老產(chǎn) 品津貼比例確定為3： 1,基數(shù)

45、由公司確定）o 研發(fā)部人員工資構(gòu)成：市場(chǎng)工資：（本行業(yè)）同類人員平均工資水平的80%。提成工資：以產(chǎn)品銷售額為基礎(chǔ)按產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)間，采取遞增方式計(jì)提，16月為銷 售額的8%。，以后每6個(gè)月遞減1個(gè)點(diǎn)。最終控制在0.5%。（5）以上三部門負(fù)責(zé)人不參與內(nèi)部分配，公司對(duì)其采取年金分配方式。3. 可能出現(xiàn)的問(wèn)題及對(duì)策（1）市場(chǎng)工資不能準(zhǔn)確了解，宦位不準(zhǔn)。方案不能得到廣大職工的理解和認(rèn)可，可采取職 工代表大會(huì)協(xié)商的辦法確左。（2）研發(fā)部、市場(chǎng)部、銷售部可能就嶄酬水平問(wèn)題相互扯皮，處理不好將事與愿違，破壞 內(nèi)部的合力，這樣就會(huì)給企業(yè)適成極大損失。對(duì)策：加強(qiáng)各部門的相互溝通，工資方案設(shè)訃 要靈活、可控，

46、以便根據(jù)情況隨時(shí)調(diào)整。（3）改革后，銷售人員間的工資差距拉大，部分工資低的銷售人員更喜歡以前'大鍋飯” 形式的工資，會(huì)排斥新的工資形式。首先，應(yīng)對(duì)這類員工進(jìn)行教育培訓(xùn)，改變他們的觀念， 使其接受新的工資形式：其次，為銷售業(yè)績(jī)高的員工與銷售業(yè)績(jī)低的員工提供交流平臺(tái)，讓 他們交流經(jīng)驗(yàn)，共同提髙；最后，裁減培訓(xùn)后仍無(wú)法適應(yīng)新工資形式的員工。15.陳麗對(duì)她在銀行的新職位一人力資源主管，感覺(jué)很好。陳麗在銀行服務(wù)七年，她很感謝 前輩王艷讓她有機(jī)會(huì)擔(dān)任現(xiàn)職。王艷最近才離開(kāi)銀行到一家訃算機(jī)軟件公司，因?yàn)樗X(jué)得銀行保守及管理乏味，而這家 計(jì)算機(jī)公司需要將他們的任用系統(tǒng)化，于是王艷跳槽換了一個(gè)環(huán)境。王艷具

47、有美國(guó)北卡羅南納的管理碩士學(xué)位。而陳麗學(xué)歷并不高，但她在銀行人緣很好, 業(yè)務(wù)也非常熟悉。王艷在銀行第一目標(biāo)：第一是發(fā)展陳麗，第二讓陳麗參與面談，使陳麗和 王艷建立團(tuán)隊(duì)似的工作方法，人力資源功能逐步發(fā)揮岀來(lái)。王艷辭職后有陳麗接替她的工作。陳麗準(zhǔn)備實(shí)施王艷的第二目標(biāo)，將績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)與每 年的加嶄結(jié)合。銀行非常重視儲(chǔ)蓄及貸款的績(jī)效，將兩者結(jié)合可以增加員工的生產(chǎn)力，也相 信銀行能提供員工結(jié)合報(bào)酬計(jì)劃和績(jī)效的機(jī)會(huì)?？?jī)效報(bào)酬計(jì)劃對(duì)信托部門影響很大。當(dāng)陳麗經(jīng)過(guò)電梯時(shí)發(fā)現(xiàn)有一些員工在打卡鐘旁等 候，對(duì)一些基層員工來(lái)說(shuō)他們?；ㄔS多時(shí)間在電梯旁排隊(duì)等候到達(dá)銀行大樓的五樓。這時(shí)正 好碰到人事部經(jīng)理，他要陳麗盡快向總經(jīng)理匯報(bào)加嶄方案，同時(shí)對(duì)一些員工爭(zhēng)打卡及沖進(jìn)電 梯提岀員工是否會(huì)早上打卡或在午餐后延遲回來(lái)疑義，希望調(diào)查一下并向他匯報(bào)。問(wèn)題：1王艷離職原因，陳麗接任后想完成什幺目標(biāo)？2.為支持銀行的績(jī)效為基礎(chǔ)的報(bào)酬計(jì)劃，正、負(fù)向激勵(lì)策略性考慮是什幺？ 參考答案1. （1）王艷離職的理由是：銀行制度的保守，管理落后乏味，以及她和李濤二人對(duì)員 工不同的態(tài)度而造成的挫折感。（將二人對(duì)待員工的態(tài)度從案例中摘錄再寫(xiě)一下）（2）陳麗要接替完成的任務(wù)是將銀行績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)與每年的加薪結(jié)合。銀行非常重