如何設計績效考核指標體系

1、通過學習本課程，你將能夠： 了解組織層面績效考核指標設計操作步驟;學會設計和填寫績效考核表；提高運用具體方法檢查篩選指標的能力；掌握績效指標賦值的計分方法。如何設計績效考核指標體系績效評價指標為組織層面績效和員工個體層面績效：組織層面績效是指分子公司或部門乃至整個集團的績效評價指標；員工個體層面是指部門內(nèi)部個體員工的績效評價指標。一、組織層面績效考核指標設計操作步驟【案例】部門績效考核表績效考核表又稱為計分卡，考核表內(nèi)容一般包括發(fā)約人和受約人、考核期和考核指標，如圖1所示。*績效衲裘鼻飪名XXtt «XX管理部冊位（理中心主養(yǎng)議）住 （B201唐1日王20H# 10月“日圖1績效考核

2、表績效考核指標包括：發(fā)約人和受約人、考核期、考核指標。發(fā)起人和受約人。發(fā)約人指績效考核人或考核者；受約人指被考核人。 在平衡計分卡與績效管理體系中，發(fā)約人一定是受約人的直屬上級?？己似诩纯己说闹芷?。 在企業(yè)內(nèi)部，不同層級的組織或人員的考核周期不同， 按照最佳的時間標準：公司高管人員的考核一般以年度為周期，即年初發(fā)約、中期回顧、期末考核， 或季度回顧、期末考核；部門層級的績效評價按照季度周期考核，其部門負責人也以季度為周期進行評價；部門內(nèi)部的員工以月度為周期進行考核。因不同企業(yè)或部門的性質(zhì)、 職能有很大差異，考核周期也有所不同， 需在制定 考核計劃時做出適當調(diào)整。比如，生產(chǎn)部門和營銷部門的考核頻

3、度比其他職能部門的考核期要短一些。公司內(nèi)部高層的業(yè)績是企業(yè)利益的最終顯現(xiàn)，高層所處的崗位需對整個公司的流程和運營結(jié)果承擔終極責任，所以其考核期比基層員工的考核期長。考核指標?？己酥笜税ㄖ笜嗣Q、指標計分方法、權(quán)重、指標得分、加權(quán)得 分和關(guān)鍵事件描述，如圖 2所示。薄械串拯A -*5-撕*f時矗i主啓耳按暑筒槪書H 岳謎"CKPD2將轄苛（金珂用工祚計Bl訃（CEi）4雖鼻JUKI電3L訐Si評5«GS)圖2考核指標確定指標的名稱和數(shù)量。分子公司或部門主要承擔的指標數(shù)量一般不超過10個，最佳數(shù)量是控制在 6到8個左右，單個指標的權(quán)重不應低于5%加扣分指標（圖 3）。加扣分指

4、標是指在本職責范圍之內(nèi)對非主指標進行加扣分調(diào)節(jié)，調(diào)節(jié)的程度需設置上下限。如果按照百分制原則考核員工，加扣分數(shù)量一般分別不超過10分。加扣分購標號腫聲11毎ih腕一汝譯樞伽幵平2ftis不白無決4合理恍肄說 *篥嶺呈圖3加扣分指標考核結(jié)果的認定?？己私Y(jié)果的認定指在考核的指標名稱、 權(quán)重及計分方法設定 之后，把考核的最終數(shù)據(jù)進行合理統(tǒng)計得出最終分數(shù)， 并把得分劃入績效等級里面 進行級別認定。通過得分可確定某部門屬于哪個等級。考核的簽字?？己说暮炞质侵赴l(fā)約人和受約人對計劃的確認及對考核結(jié)果的簽 字認定。這項工作一般在總集團與子公司或者高層與部門之間完成。組織層面績效考核指標的設計操作可分為四個步驟：

5、第一，初步收集被考核人的績效指標；第二，指標篩選與實操性檢查；第三，撰寫指標解釋表；第四，設計指標權(quán)重、指標賦 值與填寫績效考核表。1. 初步收集被考核人的績效指標在開發(fā)出公司級或部門級的戰(zhàn)略圖卡表之后，要設計出整個部門的考核指標，擬出草稿以初步搜集考核指標。搜集考核指標的方法分為兩個維度：分解指標如果企業(yè)出于管理成本需要只開發(fā)了公司層面的戰(zhàn)略地圖，暫時無法給出部門層面的戰(zhàn)略地圖，可把公司層面戰(zhàn)略地圖中的指標分解到各個部門，即從公司的戰(zhàn)略地圖平衡計分卡和戰(zhàn)略行動計劃表中抽取分解指標。分解工具。此環(huán)節(jié)涉及戰(zhàn)略目標與指標分解的矩陣表，它是連接戰(zhàn)略圖卡表和績效考核表的橋梁性工具。矩陣表的使用方法：矩

6、陣表的縱列列出戰(zhàn)略的目標與主題、 平衡計分卡、戰(zhàn)略地圖中的 核心指標比如，股東凈資產(chǎn)投資回報率、 公司利潤的核心衡量指標等； 表格的橫列列出組織 各個部門，如人力資源部、生產(chǎn)部門等。戰(zhàn)略主題。通過交叉矩陣表分解目標時，需注意區(qū)驅(qū)動責任和結(jié)果責任：第一，驅(qū)動責任。是指某部門對于某指標無法承擔100%的責任，比如，對于公司的利潤指標，銷售部門無法承擔100%勺責任，只能通過增加銷售收入和控制銷售費用手段影響 指標的實現(xiàn)。第二，結(jié)果責任。是指部門對某戰(zhàn)略指標需負100%勺責任。例如，銷售部門與銷售收入指標的對應關(guān)系就是結(jié)果責任。如果部門與指標之間的對應關(guān)系是驅(qū)動責任，就在表格的交叉處畫一個圈；如果對

7、應關(guān)系是結(jié)果責任，在對應處打一個勾。通過分解矩陣表來抽取指標的方法同樣適用于部門和員工層面的指標分解。例如，人力資源部部長可以把培訓計劃完成率指標分解到培訓專員層面上。此外，一些沒有建立平衡計分卡體系，只有年度管理計劃的公司也可以用矩陣表抽取指標。F補充相應考核指標根據(jù)部門職責補充相應考核指標。此過程涉及的工具是“五因素分析法”。此分析法最初運用于企業(yè)流程管理實施效果評估，可有效幫助從崗位或部門的職責中推導出相應的評價指標。主要包括時間、成本、數(shù)量、質(zhì)量和風險控制五個因素。時間。是履行某項職責時，是否有明確的流程速度要求或時間節(jié)點要求。比如，財務部門通常會在每月5日之前把編制好的報表上報給集團

8、公司。成本。是履行某項職責本身時，是否需要單獨的費用預算。比如，人力資源部做本部門的人力資源規(guī)劃時不需要上級專項撥款， 如果做大型的設備技改項目，涉及區(qū)分不同職責時 就需單獨的成本費用等。數(shù)量和質(zhì)量。履行職責的最終結(jié)果在數(shù)量和質(zhì)量上是否有明確要求。風險控制。是指履行職責時是否會出現(xiàn)否定的指標。五因素分析法能有效幫助職能部門進行評價指標推導，特別是人力資源部門、行政后勤類部門的指標推導。人力資源規(guī)劃指標的推導分為兩種可量化的程度指標：定量指標和定性指標。定量指標可以用計算公式來表示，定性指標無法用計算公式表示，需要依賴考核人的主觀評價。比如， 用財務報表編制傳遞的及時性和準確性考核會計部門，及時

9、性與準確性這兩個詞語本身沒有明確界限，屬于定性指標。要點提示部門職責補充相應考核指標的五個因素: 時間； 成本； 數(shù)量； 質(zhì)量； 風險控制。利用五因素分析法補充評價指標時， 要盡量在描述職責時避開模糊不清的詞語， 使定性指標轉(zhuǎn)化為定量指標。例如，公司文件管理部門考核可具體量化到文件未及時傳達的次數(shù)（時間）、文檔抽檢的符合率（質(zhì)量）、沒有及時歸檔的文件數(shù) （數(shù)量）、重大文控泄密的次數(shù) （風 險指標）、后勤服務的成本費和滿意度等。2. 指標篩選與實操性檢查指標的篩選與實操性檢查主要包括六項原則：F指標是否與整體戰(zhàn)略目標保持一致用某指標考核某部門時，是否會出現(xiàn)解決A問題,卻出現(xiàn)B問題的現(xiàn)象，指標是否

10、與某特定的戰(zhàn)略目標相違背?！景咐科瓢嘎蕷W洲某國政府為提高基層警察局的刑偵能力，用破案率指標對其進行考核。指標下達后，當?shù)鼐炀终J真分析了破案率指標的計算公式一一破案數(shù)量除以立案數(shù)量等=破案率。得出的結(jié)論是，若想實現(xiàn)破案率指標， 有兩個方法：加強刑偵能力提高破案數(shù) 量或者減少立案數(shù)量以實現(xiàn)指標。 由此一來，為了完成任務，眾多警察局竟紛紛投 機取巧，希望通過使計算公式中的分母數(shù)量減少以達到指標，所以故意把很多案件棄之不顧減少了立案記錄。上述案例屬于在下定指標時，出現(xiàn)了解決一個問題卻出現(xiàn)其他問題的現(xiàn)象。同樣，企業(yè)中的一些指標也存在類似問題。【案例】工資制度江蘇某企業(yè)在對銷售人員進行考核時，運用了基

11、本工資加出差補助再加考核提成的制度，導致銷售員打著銷售的幌子假出差以獲得出差補貼，公司的銷售業(yè)績不盡人意。后來公司緊急調(diào)整績效分配制度，改為只發(fā)放基本工資，取消出差補助， 差旅費公司與個人各承擔一半，大幅度提高升提成比率。制度實行后竟再次出現(xiàn)新 狀況，銷售人員出差的積極性集體消退，每天躲在家里做電話銷售或竄市場，低價傾銷產(chǎn)品，使公司效益每況愈下。牛肉面的利潤指標某牛肉面店老板為使生意興隆，用賣出的牛肉面碗數(shù)考核店里的伙計，為實現(xiàn)指標，伙計在牛肉面中放入了大量牛肉以吸引顧客，老板見此狀，十分擔心虧損，故改用牛肉面的利潤指標考核伙計，結(jié)果伙計為降低材料成本，在面里幾乎不放牛肉，導致牛肉面根本賣不掉

12、。上述案例中，江蘇某企業(yè)和牛肉面老板在設定指標時，都沒有考慮到指標的不完善之處，沒有考慮指標在具體實踐中會遇到的問題，造成適得其反的后果。 所以在設計指標時，需考慮指標是否會導致新問題出現(xiàn)，是否能與整體的戰(zhàn)略目標保持一致。r指標是否可控要認真分析指標是否屬于某部門的直接責任歸屬，考核結(jié)果能否被控制， 指標的驅(qū)動責任和結(jié)果責任能否得到正確區(qū)分。指標是否可信在設計指標評價體系時， 要考慮搜集到指標是否可信，是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源， 數(shù)據(jù)處理是否會引起指標計算的不準確。如果數(shù)據(jù)的來源方與被考核方相同，會導致數(shù)據(jù)缺乏真實性。【案例】奧迪特指標某汽車制造企業(yè)用 AUDIT奧迪特質(zhì)量指標考核生產(chǎn)制造部門。某

13、天，公司在檢驗產(chǎn)品時發(fā)現(xiàn)很多產(chǎn)品不符合AUDIT奧迪特指標，上級領(lǐng)導要求追究生產(chǎn)部門責任。但公司的生產(chǎn)部部長很不服氣，堅持認為對于該指標的考核質(zhì)量保障部門也應承擔責任，因為質(zhì)量保障體系就是要保障整個生產(chǎn)制成過程中的奧迪特保持一定高度。此意見一出立即被駁回， 上級認為奧迪特指標是由質(zhì)保部門本身做出評價的，如果用這個指標來考核質(zhì)保部門， 用不了幾個月 AUDIT奧迪特指標就會虛假地直線上升。A級品率深圳一家企業(yè)的老總為推動整個績效評價體系，把產(chǎn)品按質(zhì)量差異劃分為ABCD四等級，要求生產(chǎn)質(zhì)量副總用 A級品率的指標來衡量考核生產(chǎn)部。質(zhì)量副總為了解決指標問題，一時心急便叫上生產(chǎn)制造部部長和質(zhì)量管理部部長

14、協(xié)商事宜，三個人最終決定共同造假以蒙騙過關(guān)。此后該公司的A級產(chǎn)品率開始直線上升，老總很高興，以為自己的考核方式十分有效。不料剛出幾個月，公司客戶的投訴率和 退換貨率大幅增加。老總把倉庫里的 A級品拿去復檢才發(fā)現(xiàn)，原來很多A級產(chǎn)品只夠B級品的質(zhì)量。上述案例說明，在評價體系中需注意分離被考核方與數(shù)據(jù)提供方，利用不相融職務原則解決數(shù)據(jù)造假問題，否則評價體系就形同虛設，起不到任何監(jiān)督作用。指標不可信的原因還可能是統(tǒng)計系統(tǒng)出了問題，在一個系統(tǒng)中，同樣的指標名稱可能有不同的計算結(jié)構(gòu)，如不注意區(qū)分，就會導致指標失真。r指標是否可衡量指標是否有明確的衡量標準，是否可以量化。例如，用報表傳遞的及時性和準確性來考

15、 核財務會計，屬于沒有明確的衡量標準。應改用五因素分析法明確評估標準，如在每月5日之前完成公司的三大財務報表的編制，做到無重大數(shù)據(jù)錯漏項。r指標是否可低成本獲取搜集數(shù)據(jù)時會花費一定的考核成本，要考慮指標的投入與產(chǎn)出能否成正比。對于戰(zhàn)略性指標，花費大量成本是必要的，反之就不值得了。F指標是否可以理解要給指標取通俗易懂的名稱，盡量采用通用的商業(yè)語言或公司內(nèi)部的語言描述。比如，某企業(yè)績效評價中，有“戰(zhàn)略工作組群”和“人力資本準備度”兩個指標。戰(zhàn)略工作組群是指關(guān)鍵崗位的任職資格達標；人力資本準備度是指任職資格達標率。兩個指標原本所指的內(nèi)容很簡單，但起名稱卻很難讓人理解。六項原則可有效解決不合格指標帶來

16、的種種問題，如數(shù)據(jù)收集不及時、考核成本過高、數(shù)據(jù)造假等。在實際工作中，第一環(huán)節(jié)搜集來的指標至少70%沒有操作性，通過六項原則把部分指標調(diào)整或直接刪除后，指標的可操作率可提高到70%到80%3. 撰寫指標解釋表指標解釋表包括指標的編碼（序號）、指標名稱、指標說明與計算公式、數(shù)據(jù)來源（部門、文件）。如圖4所示。耳三:指標解釋表*4s t+舟i農(nóng) #8*4$ 門“ X祕苗執(zhí)嵐峠軻 斜旨F電崙昭it*H聞百奇客 1也井痹仃冒霍畀間鼻-走葉b 基巻我卜甲1g* fl甘袖r#出片"nrrrtJbSLii-E.14.總W世到曲車42址£ rl<XH丄也賦劉E.碇暫土車蚪曲百昏tt也

17、缺蟲i營士第料你殆b S片*1祁$忡観出r:木亍檸羸* 蟲習口懺禮十禺件甲)占H 賤品 $*£. A-frif-f-tJtrt* t 水傘船滾產(chǎn)* $1克上點用參曲H tL電再存* FJ畑ii«T巧阻黑竹橋&： 耳吟a 豈：!：不"杷姦晝丘 4t+r Afi吐13裔晤jL母.戌 車啊. 儼.廠«-we-匚#曲丸 壬時本潔圈宦 Alflriflw)丄-也忖 1評ft*2LhU4J M Q時叫節(jié)迓岡出Jt工耳"Jtn圖4指示解釋表指標解釋表可以有效幫助解決考核過程中遇到的爭議?！景咐抗芾碣M用某石化公司的組織架構(gòu)分為三層：集團總部、分公司和

18、基層的采油廠煉油廠。 該公司每年要求，基層煉油廠廠長與總公司簽訂績效考核表和業(yè)績合同， 但到年底 結(jié)算時卻從沒有把薪酬與考核結(jié)果掛鉤，所以考核一直沒有引起各煉油廠廠長的重視。有一年，集團公司總部發(fā)文要求把考核結(jié)果與薪酬聯(lián)系起來，并由第二省級分公司的集團管理處處長負責安排此事。該處長在處理問題時與各廠長發(fā)生了很多沖突，煉油廠的廠長們一致認為簽訂的業(yè)績合同中不包含省級公司分攤的管理費，紛紛向總公司索要考核過程中涉及到的成本費用。而省公司卻堅持合同中已包含了管理用，雙方就此問題爭執(zhí)不下。上述案例中，因雙方?jīng)]有明確的合同內(nèi)容，爭議遲遲得不到解決，如果利用指標解釋表 對問題進行預先的詳盡定義，矛盾會迎刃

19、而解。任何績效評價都離不開數(shù)據(jù)搜集， 指標解釋表中的數(shù)據(jù)來源部門和數(shù)據(jù)來源文件兩項尤 為重要。數(shù)據(jù)的搜集需注意兩點：首先，由于國內(nèi)很多企業(yè)的統(tǒng)計系統(tǒng)不規(guī)范，同樣的數(shù)據(jù)在不同報表上有不同呈現(xiàn)，所以當數(shù)據(jù)出現(xiàn)爭議時，需認真識別哪個報表更具權(quán)威性。其次，利用數(shù)據(jù)稽查制度可有效防止數(shù)據(jù)造假，數(shù)據(jù)稽查是指計劃管理部門應對各個部 門提供的數(shù)據(jù)進行檢查，在解釋表里對稽查的依據(jù)和具體文件進行詳細表述。4. 填寫績效考核表填寫績效考核表涉及兩個重要的操作環(huán)節(jié)：指標權(quán)重設計和指標賦值確定。r指標權(quán)重設計由于指標權(quán)重決定被考核人的考核成績，所以權(quán)重的具體分配是不可忽略的要點。指標權(quán)重的設計有兩種方法：第一，定性分析

20、法。在眾多指標中，把重要指標的權(quán)重適當放大，次要指標的權(quán)重設置得小一些。第二，交互式分析法。屬定量分析方法的一種，是指把所有指標進行兩兩對比，用指標 之間的交互式分析得出最終得分，如圖5所示。CPI】GF 12IPIJIP 14EF hCPI6EP忡EF' InEPIJtPHO(D)D/P"1I1)333?. mIPJ235i1J)22215t.則1? ! J-J1211jiiio. m【P Id2J1111233nJO. gE? 15312232-11. JS3I5i233u14.<14CP 17S£i13i3JTJ".冊CP 8It1711133

21、M9.EP J111111J1137.班IPI101111111It)5. ,2龍；l(P)】列曬圖5權(quán)重交互式分析表利用交互分析表設計權(quán)重時，應把所有指標在橫縱列中列出，用交互式分析法使指標兩兩對比。如果指標之間不需對比，在交叉處打勾。如果指標1比指標2重要，指標1得3分；指標1和指標3同等重要，指標1得2分；指標1沒有指標4重要，指標1得1分。接 下來把所有指標的得分相加得出總分數(shù)，用每個指標的各自得分除以總分數(shù)得出該指標的權(quán)重。比如，指標1得6分，指標2得3分，指標3得6分，指標4得9分，所有指標的總得 分是24分，指標1的權(quán)重等于6除以24。要點提示指標權(quán)重的設計的兩種方法: 定性分析

22、法； 交互式分析法。交互式分析法的缺點是工作量大，一般只運用于關(guān)鍵崗位的考核和權(quán)重設計。如果考核的人數(shù)或指標較多，利用交互式分析法進行考核會比較麻煩。比如，集團公司總部對二級子公司總裁、集團分管副總等關(guān)鍵人物的考核等。定量分析方法中還涉及“層次分析法”。是將與決策有關(guān)的元素分解成目標、準則、方案等，在此基礎(chǔ)上進行定性和定量分析的決策方法。比如，人力資源管理薪酬體系會開發(fā)出崗位價值評估的模型，即用幾個指標對崗位進行打分，或者開發(fā)一個指標的評價模型，用指標的緊急程度、重要性等進行評價。F指標賦值的確定組織績效層面和員工績效層面都會涉及指標賦值問題，指標賦值中的每個計分規(guī)則都需慎重地思考、設定。比如

23、，某家電力公司在做績效評價體系時，用“誤操作次數(shù)”指標對線路維護工人做月度考核，指標總分是 100分，每發(fā)生一次誤操作扣 5分，扣完為止。由于每月只有 30天， 工人誤操作的次數(shù)要超過 20次才能把指標扣到 0分，可見，這種指標賦值方式是不合理的。如何設計績效考核指標體系網(wǎng)絡設置課程詳情* 目錄如何設計績效考核指標體系1. 組織層面績效考核指標設計操作步驟 組織層面績效考核指標設計操作步驟2. 員工層面績效考核指標設計操作步驟 員工層面績效考核指標設計操作步驟3. 績效考核指標常用的兩個工具績效考核指標常用的兩個工具匸|參考資料筆記內(nèi)分享到微博卜丸我要提問三、績效考核指標常用的兩個工具常見的績

24、效考核指標有兩個：一是用“價值樹模型”把部門指標分解到部門內(nèi)部崗位。 二是對指標進行賦值方法和計分規(guī)則。1“價值樹分解模型”價值樹模型起初運用于財務指標的分解，即“財務價值樹”，如圖6所示。是指把指標進行層層分解找到指標實現(xiàn)的驅(qū)動因素。比如，生產(chǎn)經(jīng)營成本指標實現(xiàn)的驅(qū)動因素有配合產(chǎn)品技術(shù)部的老產(chǎn)品改造、加強生產(chǎn)質(zhì)量管理、降低車間內(nèi)部質(zhì)量損失、配合生產(chǎn)部門的工時 和產(chǎn)量定額、開展車間的定崗定編等。接下來，找出各因素對應的核心衡量指標，比如老產(chǎn)品的改造因素對應產(chǎn)品開發(fā)的項目配合指標。運用“價值樹模型” 找部門指標的驅(qū)動因素時，著眼于部門內(nèi)部的職責，在內(nèi)部進行分 解，不包括分析一些受其他部門影響的指標

25、。車再圭住竝41上車詞主住攏用車冋王f壬険辺丘圖6價值樹分解模型層差法、連續(xù)計分法、關(guān)鍵事件法、扣分法和非此即彼2.績效指標賦值計分方法 指標的賦值計分法可分為五種: 法。層差法由于有層差的概念，稱之為層差法。層差法在績效評價體系中很常用, 層差法的指標。 層差法通常會設定兩個指標值：目標值和挑戰(zhàn)值。目標值。是指能力一般的員工在個人業(yè)績發(fā)揮到一般狀態(tài)時應實現(xiàn)的目標，也是其上司的底線值。挑戰(zhàn)值。指優(yōu)秀的員工在個人業(yè)績發(fā)揮到卓越狀態(tài)時，應當實現(xiàn)的卓越績效水平。如果按照百分制計分，目標值對應的分值一般是 60分，即及格分。挑戰(zhàn)值對應100分。目標值和挑戰(zhàn)值設定后，會出現(xiàn)淘汰值，淘汰值對應0分。比如，銷售收入指標的目標值是5個億，對應的分數(shù)是