公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理戰(zhàn)略實施01講解

1、第四章戰(zhàn)略實施本章考情分析本章屬于重點章。本章涉及的內(nèi)容包括：（1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素；（2縱向分 工結(jié)構(gòu)與橫向分工結(jié)構(gòu)及其基本協(xié)調(diào)機(jī)制；（3組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系；（4組織的戰(zhàn) 略類型；（5企業(yè)文化的類型、文化與績效、戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性；（6戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制 以及戰(zhàn)略控制的方法；（7戰(zhàn)略管理中的權(quán)力與利益相關(guān)者。本章考試的題型一般為客觀題和簡答題，但對本章的一些基礎(chǔ)知識的理解是解 決綜合題 的必要前提,近3年平均分值為7分左右。2015年考生需要重點關(guān)注：企 業(yè)組織結(jié)構(gòu)的8種基本類型、組織的戰(zhàn)略類型、 戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性、平衡計分卡和戰(zhàn)略管理中的權(quán)利 與利益相關(guān)者,這五個方面內(nèi)容可

2、能考主觀題。2015年教材主要變化2015年教材本章內(nèi)容與2014年教材相比，主要變化是增加 【案例4.1】一一 【案例4.9】9個案例。第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素（組織結(jié)構(gòu)是組織為實現(xiàn)共同目標(biāo)而進(jìn)行的各種分工和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)。它可以 平衡企業(yè)組織內(nèi)專業(yè)化與整合兩個方面的要求，運用集權(quán)和分權(quán)的手段對企業(yè)生產(chǎn) 經(jīng)營活動進(jìn)行組織和控 制。不同產(chǎn)業(yè)、不同生產(chǎn)規(guī)模的企業(yè)結(jié)構(gòu)是不同的。因此, 組織結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)成要素是分工 與整合。（一分工分工是指企業(yè)為創(chuàng)造價值而對其人員和資源的分配方式。將組織中的任務(wù)切割成較小的 部分以完成組織工作，此過程即為專業(yè)化分工。 組織工作經(jīng)過專業(yè)化分 工以后,

3、工作的完成是經(jīng)過片段的組合，每位員工不需要完成整個工作的全部步驟， 只需要從事專精的小部分，不必每樣工作都精通，如此每位員工均從事其最專業(yè)的部 分,有助于提升工作效率。 一般來講，專業(yè)化程度越高，企業(yè)的分工程度就越高。1. 縱向分工。管理層次的構(gòu)成及管理者所管理的人數(shù)，即為縱向分工。縱向 分工是企業(yè)的經(jīng)營分工，在這條線上決定績效的分配、權(quán)力的分配，所以常常又稱之 為職權(quán)線。2. 橫向分工。橫向分工是企業(yè)資源的分工，也就是說公司所有的資源都在這條 線上進(jìn)行 專業(yè)分配,保障業(yè)務(wù)部門能夠獲得支持，所以橫向分工是職能線。 橫向分 工最重要的是專業(yè) 化分工以及專業(yè)化水平，同時為了能夠確保資源的有效使用，

4、橫向 分工一定要盡可能簡單，盡可能精簡，能夠減少就不增加，能夠合并就合并?！鞠嚓P(guān)鏈接】專業(yè)化程度或稱作專業(yè)化分工專業(yè)化程度是描述組織中把工作任務(wù)劃分成若干步驟來完成的細(xì)化程度。20世紀(jì)初,亨利福特通過建立汽車生產(chǎn)線而富甲天下，享譽(yù)全球。他的做法是給公司 每一位員工分配特 定的、重復(fù)性的工作。例如,有的員工只負(fù)責(zé)裝配汽車的右前 輪,有的則只負(fù)責(zé)安裝右前門。 通過把工作分化成較小的、標(biāo)準(zhǔn)化的任務(wù)，使工人能夠反復(fù)地進(jìn)行同一項操作。福特利用技 能相對有限的員工，每10秒鐘就能生產(chǎn)出一輛汽車。福特的經(jīng)驗表明，讓員工從事專門化的工作,他們的生產(chǎn)效率會提高。 專門化的實質(zhì)是不由一個人完成一項工作的 全部,而

5、是把一項工作分解成若干步驟，每一步驟由一個人獨立去做。匚整合整合是指企業(yè)為實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)而用來協(xié)調(diào)人員與職能的手段。將工作專業(yè)分工，被切割許多小部分以后，再將之整合，整合即實行部門化管理?！鞠嚓P(guān)鏈接】部門化程度一旦通過工作專門化完成任務(wù)細(xì)分之后，就需要按照類別對它們進(jìn)行分組以便 使共同的工作可以進(jìn)行協(xié)調(diào)。 對工作活動進(jìn)行分類主要是根據(jù)活動的職能。制造業(yè)的經(jīng)理通過把研發(fā)、 會計、制造、人事、采購等方面的專業(yè)人員劃分成共同的 部門來組織其工廠。當(dāng)然，根據(jù)職能進(jìn)行部門的劃分適用于所有的組織。一個醫(yī)院的主要職能部門可能有研究部、護(hù)理部、財會部等;而一個職業(yè)足球隊則可能設(shè)球員人事部、售票部、旅行及后勤部

6、等。這種職能分組 法的主要優(yōu)點在于，把同類 專家集中在一起，能夠提高工作效率，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。總之，分工是將企業(yè)轉(zhuǎn)化成不同職能及事業(yè)部的手段，而整合是要將不同的部門 結(jié)合起來?！纠}1多選題】下列關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的表述中正確的有 （。A. 不同生產(chǎn)規(guī)模的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不同B. 組織結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)成要素是分工與整合C. 企業(yè)組織內(nèi)部不同職能或事業(yè)部的數(shù)目越多，分工程度就越高D. 企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時，會進(jìn)一步增加管理層次【答案】ABC【解析】當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時，企業(yè)便會使組織的管理層次保持在一定的數(shù) 目上，盡可能地使組織結(jié)構(gòu)扁平化。選項 D錯誤。二、縱橫向分工結(jié)構(gòu)（一縱向分工結(jié)構(gòu)1. 縱向分工結(jié)構(gòu)的基本類

7、型縱向分工是指企業(yè)高層管理人員為了有效地貫徹執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，選擇適當(dāng)?shù)?管理層次 和正確的控制幅度，并說明連接企業(yè)各層管理人員、工作以及各項職能的 關(guān)系。在縱向分工中，基本有兩種形式：一是高長型組織結(jié)構(gòu)；二是扁平型組織結(jié)構(gòu)。(1高長型組織結(jié)構(gòu)高長型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部有很多管理層次。在每個層次上,管理人員的控制幅度較窄。這種結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)內(nèi)部的控制 ，但對市場變化的 反應(yīng)較慢。(2扁平型組織結(jié)構(gòu)扁平型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部管理層次較少。 在每個層次 上,管理人員的控制幅度較寬。 這種結(jié)構(gòu)可以及時地反映反應(yīng)市場的變化，并作出 相應(yīng)的反應(yīng)，但容易造成管理的失控。企業(yè)的

8、管理層次過多，企業(yè)的戰(zhàn)略難以實施，而且管理費用會大幅度地增加?！鞠嚓P(guān)鏈接】管理層次和管理幅度管理層次也稱為控制層次，它是描述組織縱向結(jié)構(gòu)特征的一個概念。管理幅度也稱為管理跨度、控制幅度，它是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級部門和人員的數(shù) 量。管理幅度在很大程度上決定著組織要設(shè)置多少層次，配備多少管理人員。在 其他條件相同時，管理幅度越寬、管理層次越少,組織效率越高。在成本方面，管理 幅度寬的組織效率更高。但是，在某些方面寬幅度可能會降低組織的有效性，也就是 說,如果管理幅度過寬，由于主管人員沒有足夠 的時間為下屬提供必要的領(lǐng)導(dǎo)和支 持，員工的績效會受到不良影響。管理幅度窄管理者就可以對員工實行嚴(yán)密的

9、控制。但管理幅度過窄主要有三個缺點：(1管理層次會因此而增多，管理成本會大大增加；(2使組織的垂直溝通更加復(fù)雜。管理層次增多也會減慢決策速度，并使高層管 理人員趨于孤立；(3容易造成對下屬監(jiān)督過嚴(yán)，妨礙下屬的自主性?！纠}2多選題】下列屬于高長型組織結(jié)構(gòu)特點的有 (。A. 較多的管理層次B.控制幅度較寬C.有利于企業(yè)內(nèi)部的控制D.對市場變化的反應(yīng)較慢【答案】ACD【解析】高長型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部有很多管理層次。在每個層次 上，管理人員的控制幅度較窄。 這種結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)內(nèi)部的控制，但對市 場變化的反應(yīng)較慢?！纠}3多選題】下列關(guān)于縱向分工結(jié)構(gòu)的表述中正確的有(A. 縱向分工涉

10、及選擇適當(dāng)?shù)墓芾韺哟魏驼_的管理范圍B. 一個3000人的企業(yè)有6個管理層次為高長型結(jié)構(gòu)C. 高長型結(jié)構(gòu)管理層次多，控制幅度窄D. 扁平型結(jié)構(gòu)市場反應(yīng)快，但容易失控【答案】ACD【解析】縱向分工是指企業(yè)高層管理人員為了有效地貫徹執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，選擇適當(dāng)?shù)墓芾韺哟魏驼_的控制幅度(管理幅度、管理范圍、控制跨度，并說明連 接企業(yè)各層管理 人員、工作以及各項職能的關(guān)系。選項 A正確。在縱向分工中，基 本有兩種形式：一是高長型組織結(jié)構(gòu)；二是扁平型組織結(jié)構(gòu)。從實際管理來看，擁有 3000名員工的企業(yè)平均的管理 層次一般為7個層次。如果某公司有8個管理層次, 則為高長型結(jié)構(gòu)，選項B錯誤。高長型組織結(jié)構(gòu)管理

11、層次多。在每個層次上，管理 人員的控制幅度較窄。 選項C正確。扁平型組織 結(jié)構(gòu)管理層次較少。 在每個層次 上,管理人員的控制幅度較寬。 這種結(jié)構(gòu)可以及時地反映市 場的變化，并作出相應(yīng) 的反應(yīng)，但容易造成管理的失控。選項 D正確。2. 縱向分工結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部的管理問題(1集權(quán)與分權(quán)在企業(yè)組織中，集權(quán)與分權(quán)各有不同的適用條件，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況而定， 處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，既要防止 失控”又不能 管死”應(yīng)遵循戰(zhàn)略上的集權(quán)和 戰(zhàn)術(shù)上的分權(quán)、以及因勢而變的原則。 集權(quán)。集權(quán)是指企業(yè)的高層管理人員擁有最重要的決策權(quán)力。在戰(zhàn)略管理中,集權(quán)可以使企業(yè)高層管理人員比較容易地控制與協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，以達(dá)到

12、企業(yè)預(yù)期的目 標(biāo)。特別是在企業(yè)遇到危機(jī)時，集權(quán)制更為重要，它能夠及時迅速 地對外部環(huán)境的變化作出 決策,并保證企業(yè)內(nèi)部作出一致的反應(yīng)。集權(quán)型企業(yè)一般擁有多級管理層，并將決策權(quán)分配 給頂部管理層；其管理幅度比較窄，從而呈現(xiàn)出層 級式結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為密切的企業(yè)更適合采用集權(quán)型結(jié)構(gòu)。集權(quán)型決策的優(yōu)點：是易于協(xié)調(diào)各職能間的決策；二是對上下溝通的形式進(jìn)行了規(guī)范；三是能與 企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致；四是危急情況下能夠做出快速決策；五是有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng) 濟(jì)；六是這種結(jié)構(gòu) 比較適用于由外部機(jī)構(gòu)(比如專業(yè)的非營利性企業(yè) 實施密切監(jiān)控 的企業(yè)，因為所有的決策 都能得以協(xié)調(diào)。集權(quán)型決策的缺點：一是高級管理層

13、可能不會重視個別部門的不同要求 ；二是易于由于決策時需要 通過集權(quán)職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長；三是對級別較低的管理者 而言,其職業(yè)發(fā)展有限。 分權(quán)。分權(quán)是指將權(quán)力分配給事業(yè)部、職能部門以及較低層次的管理人員。在管理中，通過分權(quán)制，企業(yè)降低內(nèi)部的管理成本，并減少溝通協(xié)調(diào)的問題。 同時，企業(yè)的較低層管理人員擁有一定的權(quán)力和責(zé)任后，會激發(fā)他們的責(zé)任心，有利于企 業(yè)的管理分權(quán)型結(jié)構(gòu)一般包含更少的管理層次，并將決策權(quán)分配到較低的層級，從而具有 較寬的管理幅度并呈現(xiàn)出扁平型結(jié)構(gòu)。 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)就是一種以產(chǎn)品或市場分組 為基礎(chǔ)的分權(quán)型結(jié) 構(gòu)。每個事業(yè)部都具有其自身的職能資源?？毓善髽I(yè)結(jié)構(gòu)就是分

14、權(quán)型結(jié)構(gòu)的擴(kuò)展，其中每個 業(yè)務(wù)單元都是一家獨立經(jīng)營的企業(yè)?！咎崾尽抗静捎眉瘷?quán)型還是分權(quán)型組織,并不是簡單依據(jù)其采取的組織結(jié)構(gòu) 的類型（如是事業(yè)部結(jié)構(gòu)還是職能制結(jié)構(gòu)，其實，企業(yè)不僅應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)，而 且還應(yīng)對各個級別的權(quán)力做出適當(dāng)?shù)姆峙?。此外，決策度與責(zé)任的大小也與企業(yè)的 文化密切相關(guān)。比如，分權(quán)型企業(yè)要想成功，其員工必須在實際中承擔(dān)責(zé)任，僅僅要 求他們承擔(dān)責(zé)任是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，管理這種文化的變化是一個企業(yè)成功的關(guān)鍵要素?！纠}4多選題】我國東南沿海主營房地產(chǎn)開發(fā)的甲家族企業(yè)實行集權(quán)化管 理。下列關(guān)于該企業(yè)集權(quán)型決策的特點表述正確的有 （。A. 不容易進(jìn)行職能間的協(xié)調(diào)B. 常規(guī)決策的時間過長

15、C. 危急情況下能夠做出快速決策D. 對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限【答案】BCD【解析】集權(quán)型決策的優(yōu)點：一是易于協(xié)調(diào)各職能間的決策；二是易于對上下溝 通的形式進(jìn)行了規(guī)范（比如利用管理賬戶；三是能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致；四是危急 情況下能夠做出快速決策；五是有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；六是這種結(jié)構(gòu)比較適用于由 外部機(jī)構(gòu)（比如專業(yè)的非營利性企業(yè)實施密切監(jiān)控的企業(yè),因為所有的決策都能得 以協(xié)調(diào)。集權(quán)型決策的缺點：一是高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求 ； 二是由于決策時需要通過集權(quán)職能的所 有層級向上匯報，因此決策時間過長；三是對 級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。(2中層管理人員人數(shù)企

16、業(yè)在選擇管理層次和指揮鏈時，要根據(jù)自己的實際情況。 選擇高長型組織結(jié) 構(gòu)時,要注意這種結(jié)構(gòu)需要較多的中層管理人員，會增加行政管理費用。 企業(yè)為了 降低成本,使其結(jié)構(gòu)效率化，應(yīng)盡量減少管理層次。(3信息傳遞企業(yè)內(nèi)部信息傳遞是企業(yè)組織管理中的一個重要環(huán)節(jié)。企業(yè)內(nèi)部管理層次越多,信息在傳遞的過程就會發(fā)生不同程度的扭曲，不可能完整地到達(dá)信息傳遞的目 的地。這樣,也會增 加管理的費用。因此，企業(yè)在選擇高長型組織結(jié)構(gòu)時，應(yīng)比較慎 重。(4協(xié)調(diào)與激勵企業(yè)的管理層次過多時，會妨礙內(nèi)部員工與職能部門間的溝通，增加管理費用。 指揮鏈越長,溝通越困難，會使管理沒有彈性。 特別是在新技術(shù)的企業(yè)里，如果采用 高長型組織結(jié) 構(gòu)，企業(yè)通常會遇到各種障礙，不能有效的完成企業(yè)的目標(biāo)。 在這種 情況下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用扁平型組織結(jié)構(gòu)。在激勵方面，高長型組織 中的管理人員在行使權(quán)力時，往往會受到各種限制。結(jié) 果,企業(yè)的管理人員容易產(chǎn)生推諉現(xiàn)象，不愿意承擔(dān)責(zé)任。高層管理人員就需要花 費大量的時間從 事協(xié)調(diào)工作。而在扁平型組織中，一般管理人員擁有較大的職權(quán)，并 可對自己的職責(zé)負(fù)責(zé)，效益也可以清楚地看出，并有較好的報酬。因此，扁平型組織 結(jié)構(gòu)比高長型組織結(jié)構(gòu) 更能調(diào)動管理人員的積極性?！纠}5多選題】甲公司是一家房地產(chǎn)中介公司，公司成立8年來，順利渡過了 創(chuàng)業(yè)期，開始步入成長期。但自2013年以來，公司運營面臨