最佳薪酬體系設(shè)計示例

1、最佳薪酬體系設(shè)計示例 現(xiàn)在很少有人懷疑薪酬是一種有效的激勵手段， 至于說企業(yè)在實際運用過程中 如何發(fā)揮薪酬的激勵作用對員丄產(chǎn)生激勵，以提升員工能力和業(yè)績，最終促進(jìn)企業(yè)經(jīng) 營業(yè)績成長，一直是企業(yè)心中一塊難以治愈的心病。俗話說心病還需“薪藥”醫(yī)，回 避即不能解決問題，也難以應(yīng)對企業(yè)現(xiàn)今所處的商業(yè)競爭環(huán)境。面對問題，勇于探索, 康貝思公司通過對薪酬的變革以提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的做法可能會對處于同樣遭遇的 公司具有借鑒意義。 康貝思公司成長之痛 康貝思公司是一家在上世紀(jì)九十年代中期創(chuàng)辦成立的集研發(fā)、 生產(chǎn)和銷售為 一體的民營家電企業(yè)。主要產(chǎn)品為燃?xì)庥镁摺N房電器、家用電器等家電產(chǎn)品。經(jīng) 過10余年發(fā)展,公

2、司現(xiàn)有員工1000多人,總資產(chǎn)8億元,凈資產(chǎn)3億元，年銷售額達(dá) 到10多億元。 近年來，由于燃具行業(yè)競爭的不斷加劇、技術(shù)的快速更新、政府法規(guī)的嚴(yán)格管 制，以及不斷變化的多樣性的客戶需求等因素，康貝思公司是所處的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了 巨大的變化。近一年多以來，公司出現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)跟不上消費者需求變化和開發(fā)周期 過長、向客戶提供產(chǎn)品不及時、生產(chǎn)成本與競爭對手相比居高不下、銷售業(yè)績停止 不前等現(xiàn)象。為了應(yīng)對新環(huán)境對公司產(chǎn)生的影響，康貝思公司和當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)一 樣,也推行了戰(zhàn)略重組、流程優(yōu)化、組織精簡等變革措施，以期提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè) 績。然而，迄今為止，令人遺憾的是公司付出的這些努力都沒有取得預(yù)期的成果。 最后

3、， 公司在內(nèi)部進(jìn)行了一次員工民意調(diào)查， 調(diào)查結(jié)果清晰的反映出兒個主要 問題:除了高層外，員工大多不清楚公司的戰(zhàn)略和U標(biāo),更不知公司如何有效實施戰(zhàn) 略，以及公司戰(zhàn)略和自己有什么關(guān)系；公司在實施變革后，員工工作責(zé)任發(fā)生變化，但 薪酬還是老樣子；員工薪酬的升降只以職務(wù)等級說話;員工的薪酬獲取雖說以績效考核確定,但績效考核乂缺乏相應(yīng)的客 觀標(biāo)準(zhǔn)，基本上全山上級說了算等。雖然,調(diào)查結(jié)果不能令管理層滿意，可管理層非 常高興看到了問題所在,這有利于他們采取有針對性的措施來改變現(xiàn)狀。 探“薪”究源，公司薪酬現(xiàn)狀分析 康貝思公司以前的薪酬制度是以管理職務(wù)等級標(biāo)準(zhǔn)建立的，公司薪酬項L1主要 包括三部分:基本工資、

4、績效工資和福利;這種基于管理職務(wù)等級標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)來確定 薪酬的內(nèi)部等級體系，主要考慮的是崗位的職務(wù)高低、管轄范圍、決策權(quán)力等。 康貝思公司所有崗位按照管理職務(wù)等級劃分為12個等級，一個職務(wù)等級對應(yīng) 一個薪酬級別一一一崗一薪?；竟べY和績效工資總額水平由管理職務(wù)等級確定； 工資等級要得到晉升必須要在管理職務(wù)上獲得提升,一旦員工職務(wù)上得不到升級，其 工資水平基本上不會發(fā)生變化，除非公司進(jìn)行員丄工資普調(diào)。實際上，公司在前兒年 由于效率很好，也曾對全員工資進(jìn)行過一次普調(diào)。 康貝思公司每個月進(jìn)行員工績效考核來決定員工的績效工資，主要集中對生產(chǎn) 和銷售人員的考核，考核是曲員工的直接上級進(jìn)行，人力資源部進(jìn)行復(fù)

5、核和歸總?？?核主要是從丄作態(tài)度、工作任務(wù)和出勤方面進(jìn)行，以確定員工的績效等級。績效考 核結(jié)果共分為三級:一等（優(yōu)秀）、二等（稱職）、三等（不稱職），其相應(yīng)等級的考核系 數(shù)為1. 1:0.9:0.7;并采取強(qiáng)制分布法將員工考核一、二、三等的比例控制在10%: 60%:30%范用內(nèi)。每年年底公司會對員工一年的績效進(jìn)行一次歸總性評估，以評選出 具有卓越貢獻(xiàn)的員工給予特別獎勵，自實施以來，最多的一次獲得特別獎勵的員工也 沒有超過5人。 康貝思公司的薪酬策略 薪酬項忖組合為:基本工資+績效工資+福利 狀態(tài)：固定+浮動+固定 比例:60% +40% + （福利占工資總額20%） 支付:月月月 基本工資：

6、 以職務(wù)等級標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確定，等級越高工資水平越高； 反映職務(wù)高低、管轄權(quán)、預(yù)算決策權(quán)的職位等級標(biāo)準(zhǔn)是工資等級體系建立的 基礎(chǔ)； 工資水平是基于內(nèi)部職務(wù)高低，而不考慮外部工資水平； 每一等只有一級，共有12個等級，其平均差距為25%左右，最高與最低工資相 差14倍多； 工資增長依據(jù)職務(wù)晉升實現(xiàn)； 基本工資每月固定發(fā)放,與員工的出勤相關(guān)； 績效工資： 績效工資占基本工資的11%左右； 績效工資獲取依據(jù)員工的績效考核結(jié)果對應(yīng)的等級系數(shù)決定； 績效認(rèn)可： 績效考核由上級依據(jù)員工工作態(tài)度、工作任務(wù)和出勤進(jìn)行考核； 考核結(jié)果等級的系數(shù)按等級分為:一等（優(yōu)秀）1.1、二等（稱職）0.9、三等（不 稱職）0.

7、7; 考核等級得到嚴(yán)格控制：員工考核一、二、三等的比例控制在10%:60%:30%范 圍內(nèi)； 在年底對于特別優(yōu)秀的極個別員工給予特殊獎勵； 公司對表現(xiàn)優(yōu)異的員工頒發(fā)總經(jīng)理獎； 對該公司進(jìn)行薪酬分析 公司總經(jīng)理為了調(diào)動員工的積極性，在薪酬之外實施了總經(jīng)理獎勵制度，山總 經(jīng)理依據(jù)公司階段性工作任務(wù)安排進(jìn)行獎勵， 獎勵方式是以現(xiàn)金進(jìn)行,額度為200元 至1000元不等，其實施對象主要是面對部門負(fù)責(zé)人以上級別人員。 通過對康貝思公司所有薪酬數(shù)據(jù)和政策文件的收集、整理，進(jìn)行分析如下： 1、薪酬項目組合分析。 康貝思公司的薪酬項U中的工資部分山基本工資和績效工資組成，所有員工不 論崗位高低都一樣是90/1

8、0的比例，沒有反映出不同崗位（職務(wù)）對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績產(chǎn) 生的影響;這樣的分布對于所有員工來講,即使其績效考核位于最末位，也能得到其 對應(yīng)工資（基本工資和績效） 總額的95%以上， 績效工資部分對員工已經(jīng)失去了激勵 作用； 而且，基于績效的激勵性丄資不管對于高層或低層員工都是短期性的,使員工 特別是高層很難去關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營前景，也難以體會到企業(yè)成長給他們帶來的好 處。 由于公司H前正處于變革時期,要求員工不斷地提升能力、 對企業(yè)忠誠、 承擔(dān) 責(zé)任、勇于進(jìn)取等,但在公司薪酬組合項LI中沒有得到體現(xiàn)，使員工看不到自己付出 能夠得到何種收益。 2、薪酬結(jié)構(gòu)分析(1) 康貝思公司薪酬等級很單一。公司薪酬等

9、級共分12等,一等對應(yīng)一級，在 薪酬實際運行中缺乏靈活性，難于使薪酬隨著員丄的業(yè)績和能力進(jìn)行動態(tài)變化，如： 業(yè)績或能力提升薪酬缺乏彈性，即沒有上升空間。 (2) 薪酬等級的級差很大。雖然在康貝思的薪酬等級中，反映出不同崗位在薪 酬中的差異，但是薪酬的每一次晉升的比例比較大，達(dá)到25%,薪酬晉升缺乏平滑過 度性。 3、 薪酬公平性分析 薪酬公平性主要體現(xiàn)在三個方面一一薪酬的對內(nèi)公平、對外公平和個人公 平。從這三個方面進(jìn)行分析,康貝思公司的薪酬具有以下特點： (1) 內(nèi)部公平性。由于公司的整個薪酬等級體系是基于職務(wù)等級建立起來的， 沒有體現(xiàn)不同崗位的性質(zhì)、職責(zé)、能力、技術(shù)、經(jīng)驗等要求,使崗位內(nèi)部價

10、值分配 等級體系缺乏對企業(yè)經(jīng)營貢獻(xiàn)方面的綜合考慮。 (2) 外部公平性。康貝思公司在設(shè)汁整個薪酬結(jié)構(gòu)之 初，沒有考慮外部同行業(yè)的薪酬水平現(xiàn)狀,從而造成具有管理職務(wù)人員的工資 明顯高于市場水平，而其他人員，如研究開發(fā)、人力資源和財務(wù)人員的薪酬水平明顯 低于市場水平，這給企業(yè)吸引專業(yè)技術(shù)人員帶來不利影響。 (3) 個人公平。康貝思公司體現(xiàn)員工個人公平是基于考核的績效工資分配，但 由于整個績效工資所占比例很小，考核結(jié)果受主觀因素影響比較多，績效高低對個人 工資的總體收入影響很小，以至失去了對員工績效進(jìn)行激勵的作用。 4、 總經(jīng)理獎勵分析。 總經(jīng)理獎勵是對階段性工作任務(wù)繁重的員工進(jìn)行獎勵。本應(yīng)在員工中

11、產(chǎn)生示 范作用，但山于激勵導(dǎo)向只與任務(wù)有關(guān)，沒有和貢獻(xiàn)程度相關(guān),加上限制在部門負(fù)責(zé) 人以上員工中，只有極少數(shù)員工才能享有，其本身就不具有廣泛性，激勵的示范作用 就難以在整個企業(yè)員工中產(chǎn)生有效影響，大多數(shù)員工認(rèn)為不可得，而很少去關(guān)注它， 從而很難對企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)產(chǎn)生任何積極影響。 5、 加薪的標(biāo)準(zhǔn)分析 山于薪酬晉升只與職務(wù)等級晉升相關(guān),而不是以崗位貢獻(xiàn)與員工能力提升，使 得員工缺乏學(xué)習(xí)、創(chuàng)新的向上動力。而公司管理崗位畢竟有限，只有極少數(shù)員工才 有機(jī)會獲得薪酬增加，即使是內(nèi)部崗位調(diào)整，如果職務(wù)等級沒有提高,薪酬也得不到 增加。因此，員工獲得薪酬增加的唯一機(jī)會就成了升職,追求職位晉升成了康貝思公 司薪

12、酬對員工的主要激勵導(dǎo)向。山于難于獲得加薪機(jī)會,加上外部薪酬水平的變化, 造成公司在吸引人才方面困難,而且老員工對薪酬水平現(xiàn)狀也非常不滿。 6、 薪酬晉升的通道分析。 不同工作性質(zhì)崗位的薪酬晉升通道沒有打開，作為康貝思公司LI前及未來的企 業(yè)人員規(guī)模，公司高、中、低層管理崗不會太多，而專業(yè)技術(shù)（研究開發(fā)、人力資 源、財務(wù)管理、市場營銷等）類崗位將不斷增加，因此，就口前的薪酬晉升 路線,還難于適應(yīng)專業(yè)技術(shù)類崗位在薪酬上的發(fā)展通路要求。 總之，康貝思公司的薪酬主要是以管理職務(wù)為基本單位進(jìn)行價值分配,公司以 職務(wù)等級的高低、管轄范圍和決策權(quán)力來建立內(nèi)部等級體系，薪酬與等級體系匹配, 薪酬與晉升相掛鉤，

13、晉升也就成為員工獲取薪酬增加的主要動力。因此，薪酬關(guān)注的 是企業(yè)內(nèi)部的等級或地位，再由于對員工的評價來源于其上級,從而致使員工行為的 關(guān)注焦點111外部客戶轉(zhuǎn)變?yōu)樽约荷霞墶?改進(jìn)措施 現(xiàn)在，康貝思公司要在激烈的市場競爭中取得經(jīng)營業(yè)績,必須將口光轉(zhuǎn)向其外 部客戶，關(guān)注客戶的需求、變化和想法，就要求企業(yè)改變其經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營方式，轉(zhuǎn) 變員工工作行為關(guān)注對象,不斷增強(qiáng)能力，提高績效，以員丄的最優(yōu)業(yè)績組合來達(dá)到 公司的經(jīng)營目標(biāo)。 1、 明確康貝思公司薪酬的基本LI標(biāo) 從康貝思公司現(xiàn)狀和未來經(jīng)營的戰(zhàn)略出發(fā)， 公司的薪酬應(yīng)具備四個基本忖標(biāo)： 第一,薪酬要能吸引人員進(jìn)入企業(yè);笫二，薪酬要能夠留住員工為企業(yè)持續(xù)

14、服務(wù);笫三, 薪酬要能驅(qū)動員工的行為和業(yè)績;笫四，薪酬要能夠激發(fā)員工能力提升。 2、 建立合理工資結(jié)構(gòu) 康貝思公司依據(jù)行業(yè)類似企業(yè)和公司不同工作崗位的結(jié)構(gòu)和性質(zhì)，將整個公司 的工資結(jié)構(gòu)數(shù)LI定為四種一一管理人員工資結(jié)構(gòu)、技術(shù)人員工資結(jié)構(gòu)、銷售人員工 資結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)操作人員工資結(jié)構(gòu)。在崗位薪酬水平定價方面,使用公司內(nèi)部崗位評 價信息和市場薪酬調(diào)查信息相結(jié)合的方法確定公司各個崗位的總體工資水平，即可 以兼顧公司薪酬水平的內(nèi)部合理性，乂可以使公司薪酬水平具有外部競爭性。 建立公司內(nèi)部薪酬等級結(jié)構(gòu)。公司人力資源部依據(jù)崗位所需的能力、經(jīng)驗、 貢獻(xiàn)和任務(wù)繁簡等提取崗位評價薪酬要 素組織人員進(jìn)行評估，通過對評

15、佔結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)訃和分析，將公司的薪酬劃分為 6級別。 確定薪酬級別的范圍。內(nèi)部等級結(jié)構(gòu)代表水平結(jié)構(gòu)（崗位評價分?jǐn)?shù)），工資范圍 代表垂直結(jié)構(gòu)（工資水平），包括中位值、最高值和最低值。首先確定關(guān)鍵（基準(zhǔn)）崗 位評價結(jié)果與外部崗位市場價格之間的聯(lián)系，公司在所有崗位中抽取與市場薪酬調(diào) 查中獲得的崗位說明書相對應(yīng)的崗位為基準(zhǔn)崗位，使其與外部對應(yīng)崗位進(jìn)行市場薪 酬對比分析，以確定公司基準(zhǔn)崗位的市場薪酬水平一一6個級別的工資中位值水 平。其次參照市場同一薪酬級別崗位的最高和最低工資水平差額，綜合考慮各個級別崗位所需的能力、技術(shù)、經(jīng)驗、責(zé)任和對公司的價值，以及級別高低的工作晉升 和工資停留等情況，以水平差額的方

16、法來確定最高和最低薪酬水平的差額。 3、拓展薪酬項1_1。 康貝思公司依據(jù)不同崗位的責(zé)任、能力要求、對企業(yè)經(jīng)營影響等要素考慮，將 原有薪酬項LI （基本工資和績效工資）進(jìn)行拓展，以針對不同層次員工的激勵導(dǎo)向發(fā) 揮薪酬的有效作用。具體如下： 基本工資是康貝思公司員工具有保障的工資部分，整個工資結(jié)構(gòu)將更豐富和實 際。基本工資定位于處于市場薪酬水平的中端，連上績效工資使員工薪酬總量水平 處于市場相對高位，以保持公司薪酬水平的總體競爭力，從而保留和激勵公司員工。 基本工資主要是考慮崗位所需的能力、經(jīng)驗、貢獻(xiàn)和任務(wù)繁簡等進(jìn)行確定，而不僅 僅只考慮職位權(quán)力大小來確保薪酬的內(nèi)部公平性。配合員工的職業(yè)發(fā)展通路

17、，以基 本工資的提升激發(fā)員工的能力、潛力來為公司經(jīng)營服務(wù)。 績效工資是員工基于績效可能獲得相應(yīng)的工資，績效工資占基本工資的比例將 得到加強(qiáng)。其評估方式是以客戶對象的團(tuán)隊業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，再結(jié)合團(tuán)隊內(nèi)部個人績效 考核，以體現(xiàn)公司既注重團(tuán)隊績效也注重個人貢獻(xiàn)。 年終效益工資并不是員工薪酬的必須部分， 它是與公司整個年度的經(jīng)營業(yè)績H 標(biāo)相關(guān)，向員工提供一種獲得更多工資的機(jī)會,而不是獲得更多工資的保證一一為員 工創(chuàng)造一種可以分享公司經(jīng)營成長所帶來收益的機(jī)會。 年終分紅是公司為高層人員提供的一種長期激勵措施，以使高層在關(guān)注公司短 期利益的同時，更關(guān)注公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。年終分紅采取敵遞延支付策略，在公司經(jīng)營 階段

18、戰(zhàn)略中逐步兌現(xiàn)。 依據(jù)前面對康貝思公司薪酬分析和戰(zhàn)略，將康貝思公司現(xiàn)有薪酬組成的三個主 要部分基本工資、績效工資和福利重新進(jìn)行劃分為六部分基本工資、績效工資、年 終效益獎金、分紅、嘉獎和福利。在新的薪酬組成部分中，基本工資和福利是工資 的基本部分，于每年底依據(jù)當(dāng)年公司經(jīng)營情況做下一年度薪酬預(yù)算進(jìn)行控制;結(jié)合下 年公司經(jīng)營悄況預(yù)測和經(jīng)營LI標(biāo)，最終確定年終效益獎金和分紅，從而決定公司的薪 酬總量。這樣，員工薪酬二基本工資+績效工資+年終效益工資+福利+分紅+嘉獎;在員 工整個薪酬中只有基本工資和福利是固定部分，其余皆為可變薪酬部分?？勺冃匠?在注重團(tuán)隊結(jié)果的基礎(chǔ)上強(qiáng)化個人業(yè)績，而固定薪酬強(qiáng)化個人能力提升。 實施總結(jié)，公司薪酬變革回顧 康貝思公司雖然面對激烈的市場競爭，乂身處內(nèi)部變革的陣痛之中，結(jié)合薪酬 策略的變革，每個人都意識到公司的發(fā)展與自己息息相關(guān),命運把握在自己手中一一 個人可以通過提升自己的能力來體現(xiàn)自己的價值;薪酬的總體水平高于市場薪酬水 平，其中較大部分依黑團(tuán)隊和自己業(yè)績來確定;個人績效與企業(yè)業(yè)績的關(guān)系更緊密， 使自己看到對公司的價值所在。公司出現(xiàn)的新