杭州峻偉有限公司員工的激勵(lì)機(jī)制問題研究[開題報(bào)告]

1、本科畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）開題報(bào)告題 目 杭州峻偉有限公司員工的激勵(lì)機(jī)制問題研究學(xué) 院專 業(yè) 工商管理班 級(jí) 學(xué) 號(hào)學(xué)生姓名 指導(dǎo)教師 完成日期 一、選題的背景、意義（一）背景國(guó)際上企業(yè)用人機(jī)制中激勵(lì)機(jī)制的研究成果較多，但大多數(shù)是針對(duì)大型企業(yè)的， 沒有一種成熟的適用于中小型企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制， 特別是我國(guó)中小型民營(yíng)企業(yè)由于發(fā)展的年代較晚， 整體素質(zhì)不高， 研究的力度不大， 目前的員工激勵(lì)機(jī)制還處于一種初級(jí)階段，僅僅是以單一的工資制度刺激員工，而忽略了其他方面。隨著中國(guó)的入世， 中外企業(yè)在人才方面的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈， 今后人力資本要素將成為決定競(jìng)爭(zhēng)勝負(fù)的關(guān)鍵， 而在大多數(shù)中國(guó)企業(yè)， 特別是民營(yíng)中小型企業(yè)，

2、對(duì)人力資本的漠視還好似一個(gè)普遍的現(xiàn)象。 企圖通過 " 高薪攬人 " 方式來彌補(bǔ)人才上的差距，本質(zhì)還是把人才當(dāng)成成本而非產(chǎn)生效益的資源，把員工視為企業(yè)的成本，漠視對(duì)員工的激勵(lì)。建立健全民營(yíng)中小型企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制已刻不容緩。當(dāng)前， 民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)在整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占有十分重要的地位。 然而， 眾多的中小型民營(yíng)企業(yè)在依靠其靈活機(jī)制不斷取得效益的同時(shí)， 也遇到了不少問題。 其中， 員工激勵(lì)問題就是一個(gè)常常讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層感到棘手的問題， 但是它又關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展壯大，有時(shí)甚至關(guān)系到企業(yè)的生存。伴隨市場(chǎng)成功而來的卻是我國(guó)中小型公司內(nèi)部管理上的一系列麻煩。 盡管員工的工作條件和報(bào)酬比起其他企業(yè)來

3、都已經(jīng)相當(dāng)不錯(cuò)， 但管理人員、 技術(shù)人員乃至熟練工人都在不斷地流失； 在崗的員工也大都缺乏工作熱情。 這給公司的發(fā)展乃至生存帶來了極大的威脅。舊的激勵(lì)機(jī)制已不適應(yīng)于企業(yè)的發(fā)展。（二）意義哈佛大學(xué)的詹姆斯教授在對(duì)激勵(lì)問題進(jìn)行了深入研究后提出，如果沒有激勵(lì)，一個(gè)人的能力僅能發(fā)揮20%30%，如果加以激勵(lì)，則可發(fā)揮到80%90%。例如海爾集團(tuán)鼓勵(lì)每一位員工對(duì)產(chǎn)品提出任何意見和建議， 因此， 平均 4.2 天開發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品， 這便是挖掘潛力非常成功的案例。 可見， 激勵(lì)對(duì)企業(yè)員工能力的發(fā)揮有多大的促進(jìn)作用。通過實(shí)施有效的、公平合理的、一整套完善的激勵(lì)機(jī)制，可以保證企業(yè)的高效運(yùn)作， 優(yōu)化企業(yè)的人力資源，

4、 激發(fā)企業(yè)的創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力，喚醒員工工作熱情， 激發(fā)員工自身潛能， 從而不但實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值目標(biāo)， 也可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。 企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)， 使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要， 增加其滿意度， 從而使他 們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去?？茖W(xué)的激勵(lì)機(jī)制有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，有利于發(fā)揮企業(yè)員工的創(chuàng)造力， 有利于培養(yǎng)企業(yè)員工對(duì)企業(yè)發(fā)展的責(zé)任感和使命感。企業(yè)只有通過建立科學(xué)的激 勵(lì)機(jī)制，才能使企業(yè)充滿活力，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展也就有科學(xué)的管理制度的保證。 一個(gè)想長(zhǎng)久發(fā)展的企業(yè)必須建立自己的有效激勵(lì)機(jī)制， 這不僅是企業(yè)所面臨的日 益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和企

5、業(yè)經(jīng)濟(jì)體制改革現(xiàn)狀的中心環(huán)節(jié)之一，也是企業(yè)的一項(xiàng)日常管理工作，更是當(dāng)前企業(yè)吸引優(yōu)秀人才、留住優(yōu)秀人才的迫切需要。因此，建立健全完善的企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制， 在全球化時(shí)代的企業(yè)管理中具有 非常重要的意義。(三)國(guó)外相關(guān)研究現(xiàn)狀(1)美國(guó)美國(guó)在人力資源管理中的一個(gè)特殊點(diǎn)是對(duì)經(jīng)理階層的特殊管理方式一股權(quán) 激勵(lì)。股權(quán)激勵(lì)的最大優(yōu)點(diǎn)是將企業(yè)價(jià)值作為經(jīng)營(yíng)者個(gè)人收入的一個(gè)變量，從而作為一種長(zhǎng)期激勵(lì)約束機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了所有制與經(jīng)營(yíng)者利益的一致性。(2 )日本日本在采用股權(quán)激勵(lì)的同時(shí)更注重精神激勵(lì)。 日本是儒家思想運(yùn)用最廣泛的 國(guó)家，根據(jù)自己的特點(diǎn)日本企業(yè)通過各種精神激勵(lì)的方法來不斷強(qiáng)化企業(yè)員工的 集體意識(shí)和共同的價(jià)值

6、觀念。(3 )韓國(guó)韓國(guó)在很多方面都與日本相似，但是總的來說韓國(guó)人更注重物質(zhì)激勵(lì)和精神 激勵(lì)相結(jié)合。物質(zhì)激勵(lì)是指通過物質(zhì)刺激的手段， 鼓勵(lì)職工工作。它的主要表現(xiàn) 形式有正激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等；負(fù)激勵(lì)，如罰款等。(四)國(guó)內(nèi)相關(guān)研究現(xiàn)狀目前，在國(guó)際上，人力資源已經(jīng)成為企業(yè)乃至整個(gè)國(guó)家的第一資源，而對(duì)于中國(guó)來說，人力資源更是具有非同尋常的價(jià)值和作用。國(guó)內(nèi)和國(guó)際上的很多人都 承認(rèn)，作為個(gè)體的中國(guó)人具有許多優(yōu)秀的特征， 比如聰明、勤奮、吃苦耐勞等等， 正是這些特征幫助許多中國(guó)人在國(guó)外成就了一番事業(yè)。但總的來說，中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)長(zhǎng)期以來一直未能形成一種有效地利用和開發(fā)人力資源的機(jī)制。在中國(guó)傳

7、統(tǒng)企業(yè)中往往視員工對(duì)上司的“忠誠(chéng)度”遠(yuǎn)重于員工的工作能力和效果，企業(yè)對(duì)人員、工作的評(píng)價(jià)受此準(zhǔn)則的約制，形成一種激勵(lì)機(jī)制：激勵(lì)對(duì)上司的“忠誠(chéng)”行為，抑制有能力和有效果的行為。而真正意義上的忠誠(chéng)度應(yīng)該體現(xiàn)在員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同和竭盡全力的態(tài)度及行為， 具體表現(xiàn)為在思想意識(shí)上與企業(yè)價(jià)值觀和政策等保持一致， 在行動(dòng)上盡其所能為企業(yè)作貢獻(xiàn)， 時(shí)刻維護(hù)企業(yè)集體的利益。而現(xiàn)代企業(yè)則相反， 重員工的工作能力和效果， 而其真正體現(xiàn)為現(xiàn)實(shí)的行為準(zhǔn)則，有工作能力和效果者不斷受到重視、嘉獎(jiǎng)、晉升。企業(yè)中對(duì)人員、工作的評(píng)價(jià)受此準(zhǔn)則的約束， 形成另一種激勵(lì)機(jī)制， 激勵(lì)有能力和有效果的行為， 有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也一味地認(rèn)為只有獎(jiǎng)金

8、發(fā)足了才能調(diào)動(dòng)職工的積極性。二、相關(guān)研究的最新成果及動(dòng)態(tài)激勵(lì)的機(jī)制，激勵(lì)機(jī)制就是在激勵(lì)中起關(guān)鍵性作用的一些因素，由時(shí)機(jī)、頻率、 程度、 方向等因素組成。 它的功能集中表現(xiàn)在對(duì)激勵(lì)的效果有直接和顯著的影響，所以認(rèn)識(shí)和了解激勵(lì)的機(jī)制，對(duì)搞好激勵(lì)工作是大有益處的。 （ 1）激勵(lì)時(shí)機(jī)， 激勵(lì)時(shí)機(jī)是激勵(lì)機(jī)制的一個(gè)重要因素。 激勵(lì)在不同時(shí)間進(jìn)行， 其作用與效果是有很大差別的。 超前激勵(lì)可能會(huì)使下屬感到無(wú)足輕重； 遲到的激勵(lì)可能會(huì)讓下屬覺得畫蛇添足，失去了激勵(lì)應(yīng)有的意義。激勵(lì)如同發(fā)酵劑，何時(shí)該用、何時(shí)不該用， 都要根據(jù)具體情況進(jìn)行具體分析。 根據(jù)時(shí)間上快慢的差異， 激勵(lì)時(shí)機(jī)可分為及時(shí)激勵(lì)與延時(shí)激勵(lì)； 根據(jù)時(shí)

9、間間隔是否規(guī)律， 激勵(lì)時(shí)機(jī)可分為規(guī)則激勵(lì)與不規(guī)則激勵(lì)； 根據(jù)工作的周期， 激勵(lì)時(shí)機(jī)又可分為期前激勵(lì)、 期中激勵(lì)和期末激勵(lì)。 激勵(lì)時(shí)機(jī)既然存在多種形式， 就不能機(jī)械地強(qiáng)調(diào)一種而忽視其他， 而應(yīng)該根據(jù)多種客觀條件，進(jìn)行靈活的選擇，更多的時(shí)候還要加以綜合的運(yùn)用。（ 2）激勵(lì)頻率， 所謂激勵(lì)頻率是指在一定時(shí)間里進(jìn)行激勵(lì)的次數(shù)， 它一般是以一個(gè)工作周期為時(shí)間單位的。激勵(lì)頻率的高低是由一個(gè)工作周期里激勵(lì)次數(shù)的多少所決定的， 激勵(lì)頻率與激勵(lì)效果之間并不完全是簡(jiǎn)單的正相關(guān)關(guān)系。 激勵(lì)頻率的選擇受多種客觀因素的制約， 這些客觀因素包括工作的內(nèi)容和性質(zhì)、 任務(wù)目標(biāo)的明確程度、 激勵(lì)對(duì)象的素質(zhì)情況、 勞動(dòng)條件和人事

10、環(huán)境等等。 一般來說有下列幾種情形：對(duì)于工作復(fù)雜性強(qiáng)， 比較難以完成的任務(wù)， 激勵(lì)頻率應(yīng)當(dāng)高， 對(duì)于工作比較簡(jiǎn)單、容易完成的任務(wù)， 激勵(lì)頻率就應(yīng)該低。 對(duì)于任務(wù)目標(biāo)不明確、 較長(zhǎng)時(shí)期才可見成果的工作，激勵(lì)頻率應(yīng)該低；對(duì)于任務(wù)目標(biāo)明確、短期可見成果的工作，激勵(lì)頻率應(yīng)該高。 對(duì)于各方面素質(zhì)較差的工作人員， 激勵(lì)頻率應(yīng)該高， 對(duì)于各方面素質(zhì)較好的工作人員， 激勵(lì)頻率應(yīng)該低。 在工作條件和環(huán)境較差的部門， 激勵(lì)頻率應(yīng)該高；在工作條件和環(huán)境較好的部門，激勵(lì)頻率應(yīng)該低。當(dāng)然，上述幾種情況，并不是絕對(duì)的劃分，通常情況下應(yīng)該有機(jī)地聯(lián)系起來，因人、因事、因地制宜的確定恰當(dāng)?shù)募?lì)頻率。（ 3）激勵(lì)程度，所謂激勵(lì)程

11、度是指激勵(lì)量的大小，即獎(jiǎng)賞或懲罰標(biāo)準(zhǔn)的高低。 它是激勵(lì)機(jī)制的重要因素之一， 與激勵(lì)效果有著極為密切的聯(lián)系。 能否恰當(dāng)?shù)卣莆占?lì)程度， 直接影響激勵(lì)作用的發(fā)揮。 超量激勵(lì)和欠量激勵(lì)不但起不到激勵(lì)的真正作用， 有時(shí)甚至還會(huì)起反作用。 比如， 過分優(yōu)厚的獎(jiǎng)賞，會(huì)使人感到得來全不費(fèi)功夫， 喪失了發(fā)揮潛力的積極性； 過分苛刻的懲罰， 可能會(huì)導(dǎo)致人的摔破罐心理， 挫傷下屬改善工作的信心； 過于吝嗇的獎(jiǎng)賞， 會(huì)使人感到得不償失，多干不如少干；過于輕微的懲罰，可能導(dǎo)致人的無(wú)所謂心理，不但不改掉毛病，反而會(huì)變本加厲。所以從量上把握激勵(lì)，一定要做到恰如其分，激勵(lì)程度不能過高也不能過低。 激勵(lì)程度并不是越高越好，

12、超出了這一限度， 就無(wú)激勵(lì)作用可言了，正所謂“過猶不及” 。 （ 4）激勵(lì)方向，所謂激勵(lì)方向是指激勵(lì)的針對(duì)性， 即針對(duì)什么樣的內(nèi)容來實(shí)施激勵(lì)， 它對(duì)激勵(lì)效果也有顯著影響。 馬斯洛的需要層次理論有力地表明，激勵(lì)方向的選擇與激勵(lì)作用的發(fā)揮有著非常密切的關(guān)系。 當(dāng)某一層次的優(yōu)勢(shì)需要基本上得到滿足時(shí)， 應(yīng)該調(diào)整激勵(lì)方向， 將其轉(zhuǎn)移到滿足更高層次的優(yōu)先需要，這樣才能更有效地達(dá)到激勵(lì)的目的。比如對(duì)一個(gè)具有強(qiáng)烈自我表現(xiàn)欲望的員工來說， 如果要對(duì)他所取得的成績(jī)予以獎(jiǎng)勵(lì)， 獎(jiǎng)給他獎(jiǎng)金和實(shí)物不如為他創(chuàng)造一次能充分表現(xiàn)自己才能的機(jī)會(huì)， 使他從中得到更大的鼓勵(lì)。 還有一點(diǎn)需要指出的是， 激勵(lì)方向的選擇是以優(yōu)先需要的發(fā)

13、現(xiàn)為其前提條件的，所以及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)先需要是經(jīng)理人實(shí)施正確激勵(lì)的關(guān)鍵。激勵(lì)理論的基本思路，是針對(duì)人的需要來采取相應(yīng)的管理措施，以激發(fā)動(dòng)機(jī)、鼓勵(lì)行為、形成動(dòng)力。因?yàn)槿说墓ぷ骺?jī)效不僅取決于能力，還取決于受激勵(lì)的程度，通常用數(shù)學(xué)公式表示：工作績(jī)效 =f （能力X激勵(lì)）。因此，行為科學(xué)中的激勵(lì)理論和人的需要理論是緊密結(jié)合在一起的。 （1） 馬斯洛的需求層次理論，著名心理學(xué)學(xué)家馬斯洛把人需要由低到高分為五個(gè)層次， 即： 生理需要、 安全需要、社交和歸屬需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。并認(rèn)為人的需要有輕重層次之分， 在特定時(shí)刻， 人的一切需要如果都未得到滿足， 那么滿足最主要的需要就比滿足其他需要更迫切，

14、 只有排在前面的那些屬于低級(jí)的需要得到滿足， 才能產(chǎn)生更高一級(jí)的需要。 馬斯洛的需求層次理論， 當(dāng)一種需要得到滿足后， 另一種更高層次的需要就會(huì)占據(jù)主導(dǎo)地位。 從激勵(lì)的角度看， 沒有一種需要會(huì)得到完全滿足，但只要其得到部分的滿足， 個(gè)體就會(huì)轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要了。 按照馬斯洛的觀點(diǎn)， 如果希望激勵(lì)某人， 就必須了解此人目前所處的需要層次， 然后著重滿足這一層次或在此層次之上的需要。 (2) 雙因素理論， 是美國(guó)的行為科學(xué)家弗雷德里克 . 赫茨伯格提出來的，又稱雙因素理論，雙因素理論是他最主要的成就。雙因素理論，20世紀(jì)5O年代末期，赫茨伯格和他的助手們?cè)诿绹?guó)匹茲堡地區(qū)對(duì)二百名工程師、 會(huì)計(jì)師

15、進(jìn)行了調(diào)查訪問。 結(jié)果他發(fā)現(xiàn)， 使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的； 使職工感到不滿的， 都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的。他把前者叫做激勵(lì)因素，后者叫做保健因素。保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。當(dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時(shí)， 就會(huì)產(chǎn)生對(duì)工作的不滿意。 但是， 當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時(shí)， 它只是消除了不滿意， 并不會(huì)導(dǎo)致積極的態(tài)度， 這就形成了某種既不是滿意、 又不是不滿意的中性狀態(tài)。 那些能帶來積極態(tài)度、 滿意和激勵(lì)作用的因素就叫做 “激勵(lì)因素” ， 這是那些能滿足個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)需要的因素， 包括：成就、賞識(shí)、挑戰(zhàn)性的工

16、作、增加的工作責(zé)任，以及成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。如果這些因素具備了， 就能對(duì)人們產(chǎn)生更大的激勵(lì)。 從這個(gè)意義出發(fā)， 赫茨伯格認(rèn)為傳統(tǒng)的激勵(lì)假設(shè)，如工資刺激、人際關(guān)系的改善、提供良好的工作條件等，都不會(huì)產(chǎn)生更大的激勵(lì)； 它們能消除不滿意， 防止產(chǎn)生問題， 但這些傳統(tǒng)的 “激勵(lì)因素”即使達(dá)到最佳程度， 也不會(huì)產(chǎn)生更大的激勵(lì)。 根據(jù)赫茨伯格的研究發(fā)現(xiàn)， 經(jīng)理人應(yīng)該認(rèn)識(shí)到保健因素是必需的， 不過它一旦使不滿意中和以后， 就不能產(chǎn)生更積極的效果。只有“激勵(lì)因素”才能使人們有更好的工作成績(jī)。雙因素理論告訴我們， 滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的。 物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會(huì)導(dǎo)致不滿，但是即使獲

17、得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。 要調(diào)動(dòng)人的積極性， 不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素， 更重要的是要注意工作的安排、 量才使用、 個(gè)人成長(zhǎng)與能力提升等， 注意對(duì)人進(jìn)行精神鼓勵(lì)， 給予表?yè)P(yáng)和認(rèn)可， 注意給人以成長(zhǎng)、 發(fā)展、 晉升的機(jī)會(huì)。 隨著人們物質(zhì) “小康”問題的解決，人們對(duì)精神“小康”的需求也越來越迫切。 (3) 期望理論，美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆于 1964 年提出了期望理論。該理論認(rèn)為，激發(fā)的力量來自效價(jià)與期望值的乘積，即：激勵(lì)的效用=期望值X效價(jià)。就是說，推動(dòng)人們?nèi)?shí)現(xiàn)目標(biāo)的力量， 是兩個(gè)變量的乘積， 如果其中有一個(gè)變量為零， 激勵(lì)的效用就等于零。 效價(jià)是企業(yè)和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)

18、達(dá)到后， 對(duì)個(gè)人有什么好處或價(jià)值， 及其價(jià)值大小的主觀估計(jì)。 期望值是達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的可能性大小， 以及企業(yè)目標(biāo)達(dá)到后兌現(xiàn)個(gè)人要求可能性大小的主觀估計(jì)。 這兩種估計(jì)在實(shí)踐過程中會(huì)不斷修正和變化， 發(fā)生所謂“感情調(diào)整” 。管理者的任務(wù)就是要使這種調(diào)整有利于達(dá)到最大的激發(fā)力量。因此，期望理論是過程型激勵(lì)理論。三、課題的研究?jī)?nèi)容及擬采取的研究方法（技術(shù)路線） 、難點(diǎn)及預(yù)期達(dá)到的目標(biāo)（一）研究的基本內(nèi)容：1、研究目前針對(duì)員工激勵(lì)機(jī)制的相關(guān)理論。2、杭州峻偉有限公司私營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀。3、杭州峻偉有限公司私營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制存在的問題。4、針對(duì)杭州峻偉有限公司員工激勵(lì)機(jī)制存在的問題進(jìn)行分析，提出解

19、決問題的對(duì)策。（二）研究方法：1、文獻(xiàn)研究法：通過書籍和網(wǎng)絡(luò)查找相關(guān)的文獻(xiàn)資料，并進(jìn)行整理；2、實(shí)地考察法：通過實(shí)地考察，發(fā)現(xiàn)問題。（三）技術(shù)路線：1、通過實(shí)習(xí)對(duì)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制做切身體會(huì)，感受員工的想法，判斷其激勵(lì)的優(yōu)缺點(diǎn)；2、分析杭州峻偉有限公司員工激勵(lì)機(jī)制在目前的管理過程中存在的一些不足與根本原因；3、綜合所有文獻(xiàn)與調(diào)查所獲得的材料，探尋適合杭州峻偉有限公司發(fā)展的道路，提出員工激勵(lì)機(jī)制方面的合理化建議。（四）預(yù)期達(dá)到的目標(biāo)：通過對(duì)杭州峻偉有限公司員工激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀的調(diào)查，結(jié)合文獻(xiàn)和調(diào)查所得 數(shù)據(jù)，希望能夠?qū)T工激勵(lì)機(jī)制存在的問題， 針對(duì)員工激勵(lì)機(jī)制存在的問題應(yīng)該 采取的措施完成畢業(yè)論文選題完成文獻(xiàn)綜述