企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形考冊(cè)4次作業(yè)答案

1、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形考作業(yè)答案企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè) 1 答案一、單項(xiàng)選擇題1 、 B2 、 C3 、 B4 、 A5 、 B6 、 A7 、 C8 、 B9 、 D10 、 B二、多項(xiàng)選擇題1、ABC 2、BE 3、BCD 4、BCE 5、BCD 6、CE 7 、 ABCD 8 、 ABCDE 9 、 ABCE 10 、BCD三、判斷題1、對(duì) 2、錯(cuò) 3、錯(cuò) 4、對(duì) 5、對(duì) 6、對(duì) 7、對(duì) 8、對(duì) 9、錯(cuò) 10 、對(duì)四、理論要點(diǎn)題1 、請(qǐng)對(duì)金融控股型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)劣分析。 答：從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在：（1 ）資本控制資源能力的放大（2 ）收益相對(duì)較高（3 ）風(fēng)險(xiǎn)分散金融

2、控股型企業(yè)集團(tuán)的劣勢(shì)也非常明顯，主要表現(xiàn)在：（1 ）稅負(fù)較重（2 ）高杠桿性（3 ）“金字塔 ”風(fēng)險(xiǎn)2 、企業(yè)集團(tuán)組建所需有的優(yōu)勢(shì)有哪些？答：（ 1 ）資本及融資優(yōu)勢(shì)（2 ）產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、服務(wù)或營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢(shì)（3 ）管理能力與管理優(yōu)勢(shì)3 、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？答：一、 U 型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：（ 1 ）總部管理所有業(yè)務(wù)（2 ）簡(jiǎn)化控制機(jī)構(gòu)改革（3 ）明確的責(zé)任分工（4 ）職能部門垂直管理缺點(diǎn)：（ 1 ）總部管理層負(fù)擔(dān)重（2 ）容易忽視戰(zhàn)略問題（3 ）難以處理多元化業(yè)務(wù)（4 ）職能部門的協(xié)作比較困難二、M 型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：（ 1 ）產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確（2 ）便于衡量各分部

3、績(jī)效（3 ）利于集團(tuán)總部關(guān)注戰(zhàn)略（4 ）總部強(qiáng)化集中服務(wù)缺點(diǎn)：（ 1 ）各分部間存在利益沖突（2 ）管理成本、協(xié)調(diào)成本高（3 ）分部規(guī)模可能太大而不利于控制三、H 型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：（ 1 ）總部管理費(fèi)用較低（2 ）可彌補(bǔ)虧損子公司損失（3 ）總部風(fēng)險(xiǎn)分散（4 ）總部可自由運(yùn)營(yíng)子公司（5 ）便于實(shí)施和分權(quán)管理缺點(diǎn)：（ 1 ）不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業(yè) （2 ）業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同性（3 ）難以集中控制4 、分析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺點(diǎn) 答：一、集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制 優(yōu)點(diǎn)：（ 1 ）集團(tuán)總部統(tǒng)一決策（2 ）最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)（3 ）有利于發(fā)揮總公司管理 缺點(diǎn)：（ 1 ）

4、決策風(fēng)險(xiǎn)（2 ）不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性（3 ）降低應(yīng)變能力二、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理 優(yōu)點(diǎn)：（ 1 ）有利于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性（2 ）具有較強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)能力和管理彈性 （3 ）總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策 缺點(diǎn)：（ 1 ）不能有效的集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合（2 ）職能失調(diào)（3 ）管理弱化三、混合式財(cái)務(wù)管理體制 優(yōu)點(diǎn)：調(diào)和 “集權(quán) ”與“分權(quán) ”兩極分化 缺點(diǎn)：很難把握 “權(quán)力劃分 ”的度。產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)第一、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)突顯了內(nèi)部資本市場(chǎng)中的信息優(yōu)勢(shì)、資源配置優(yōu)勢(shì)。內(nèi)部資本市場(chǎng)相對(duì)于外部資本市場(chǎng)具有信 息優(yōu)勢(shì)，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出

5、，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領(lǐng) 域均以化工有關(guān)，十分注重專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，由于云天化是全國(guó)化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在化工行 業(yè)有相當(dāng)豐富的經(jīng)驗(yàn)，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢(shì)，在對(duì)某個(gè)投資項(xiàng)目做出決策時(shí)，擁有更為豐富的信息資源。 以云天化國(guó)際化工有限公司為例，云天化國(guó)際化工股份有限公司（簡(jiǎn)稱云天化國(guó)際）是云天化集團(tuán)有限責(zé)任公司 的控股子公司，對(duì)所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云 南江川天湖化工有限公司、 云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有 限公司，在云天化集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)中，通過資源的重新配置與

6、整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場(chǎng)的信息優(yōu)勢(shì)； 一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場(chǎng)在資源配置中的優(yōu)勢(shì)，使優(yōu)勢(shì)資源集中，整合重組后的云天化國(guó)際總資產(chǎn)已達(dá)77 億元，凈資產(chǎn) 24 億元，擁有高濃度磷復(fù)肥 420 萬噸的年生產(chǎn)能力，可實(shí)現(xiàn)銷售收入近 l00 億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國(guó)之首，亞洲第一，世界第三，形成了國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度 磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工企業(yè)。第二、內(nèi)部資本市場(chǎng)上公允的關(guān)聯(lián)交易。對(duì)云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出， 云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的，都是 按照市

7、場(chǎng)規(guī)則進(jìn)行交易，并且予以充分披露。這和我國(guó)曾經(jīng)的民企代表德隆集團(tuán)的內(nèi)部資本市場(chǎng)形成強(qiáng)烈對(duì)比， 在德隆的內(nèi)部資本市場(chǎng)上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為， 德隆占用旗下四家上市公司資金高達(dá) 50179 萬元， 內(nèi)部資本市場(chǎng)的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內(nèi)部資本市場(chǎng)無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致內(nèi)部資 本市場(chǎng)的低效率，最終導(dǎo)致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。集團(tuán)總部管理定位集團(tuán)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)求利的經(jīng)營(yíng)單位，要找準(zhǔn)其“賣點(diǎn) ”。對(duì)此有這樣幾個(gè)基本觀點(diǎn)：（ 1）集團(tuán)總部應(yīng)該是也必須是整個(gè)集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營(yíng)權(quán)力是集團(tuán)總部作為出資人的基本權(quán)力。所以我們 十分欣賞神馬集團(tuán)把

8、母公司定位于集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)中心，設(shè)立資本運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)和資本運(yùn)營(yíng)管理部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé) 集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團(tuán)下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)中 心。集團(tuán)總部是否涉及商品經(jīng)營(yíng)，在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營(yíng)的單純控股型集團(tuán)和擁有商品經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù) 的混合型集團(tuán)。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團(tuán)選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè) 立代銷公司（分公司），統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國(guó)內(nèi)商場(chǎng)銷售業(yè)務(wù)，集團(tuán)其它產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售業(yè)務(wù)由其各子 公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團(tuán)內(nèi)部?jī)?yōu)先交易機(jī)制，并沒有經(jīng)營(yíng)辦公室，由經(jīng)營(yíng)辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員 企業(yè)之間的內(nèi)部交易。

9、這種營(yíng)銷體制勢(shì)必造成集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團(tuán)對(duì)子公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)造成麻煩。但是應(yīng)該肯定的是這種體 制夯實(shí)了總部對(duì)子公司的控制力度，提高了集團(tuán)整體市場(chǎng)營(yíng)銷的效率，降低廣告和營(yíng)銷費(fèi)用是有效果的。所以我 們認(rèn)為這種營(yíng)銷體制是集團(tuán)規(guī)模效益的體制保障，而且使集團(tuán)總部控制力落到實(shí)處。當(dāng)然，總部的能力也是有限 的，必須注意商品經(jīng)營(yíng)的 “度”和著眼點(diǎn)，始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。集團(tuán)之所以稱為集團(tuán)是因?yàn)橛凶庸镜拇嬖?。在法律上母公司與子公司都是獨(dú)立法人，都有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的獨(dú)立 運(yùn)作權(quán)力。從集團(tuán)總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大 類型。從法律上來說，集團(tuán)

10、對(duì)不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的 實(shí)現(xiàn)方式。具體來說，集團(tuán)總部對(duì)參股子公司采用集權(quán)體制，對(duì)其戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)運(yùn)作直接“指手劃腳 ”是不符合公司法的。對(duì)于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)該通過子公司的董事會(huì)來進(jìn)行。也就是說，無論控股和 非控股股東只能通過其委派的董事來實(shí)現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結(jié)算中心等機(jī)構(gòu)對(duì)非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理辦法，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致小股東的不滿。0企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè) 2 答案一、單項(xiàng)選擇題BAACD BDBCD二、多項(xiàng)選擇題ACE ADE BCE AD ABD DE ACD ABCDE ABCDE AB

11、CDE三、判斷題對(duì)錯(cuò)對(duì)錯(cuò)錯(cuò) 對(duì)對(duì)對(duì)對(duì)錯(cuò)四、理論要點(diǎn)題1、簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的過程。 答：企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一個(gè)動(dòng)態(tài)過程主要包括：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)、戰(zhàn)略實(shí)施與控制三個(gè)階段。2、簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義。 答：在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理風(fēng)格或者說是財(cái)務(wù)文化，如財(cái)務(wù)穩(wěn)健注 意或財(cái)務(wù)激進(jìn)主義，財(cái)務(wù)管理 “數(shù)據(jù) ”化和財(cái)務(wù)管理 “非數(shù)據(jù) ”化等也體現(xiàn)為集團(tuán)總部，集團(tuán)下屬各經(jīng)營(yíng)單位等為實(shí) 現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財(cái)務(wù)安排和運(yùn)作策略，包括投資與并購、融資安排與資本結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)資源優(yōu)化 配置與整合、股利政策等。3、詳細(xì)說明企業(yè)集團(tuán)投資方式的選擇答：一、現(xiàn)金支

12、付方式用現(xiàn)金支付并購價(jià)款，是一種最簡(jiǎn)潔最迅速的方式且最受那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司歡迎。二、股票對(duì)價(jià)方式股票對(duì)價(jià)方式即企業(yè)集團(tuán)通過增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)，這種方式可以避免企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金的大量流出，從而 在并購后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。三、杠桿收購方式杠桿收購是指企業(yè)集團(tuán)通過借款的方式購買目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標(biāo)公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量 償付借款。四、賣方融資方式賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團(tuán)暫不向目標(biāo)公司所有者的負(fù)債，承諾在未來的時(shí)期內(nèi)分期、分批支付并購 價(jià)款的方式。五、計(jì)算及案例分析題1、案例分析題答（1）在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進(jìn)行重

13、組，分為五個(gè)部分即：消費(fèi)者的生產(chǎn)、分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)分銷服務(wù)；以住宅開發(fā)勞動(dòng)的地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時(shí)推出25個(gè)利潤(rùn)中心，推出一套 6S管理模式。（2 ）利潤(rùn)中心是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，是既對(duì)成本負(fù)責(zé)又對(duì)收入和利潤(rùn)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，他有獨(dú)立或相對(duì)而言 獨(dú)立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤(rùn)中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位來彌補(bǔ)6S的不足。（3）6S本質(zhì)上是一套財(cái)務(wù)管理體系，使財(cái)務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財(cái)務(wù)漏洞，通過6S預(yù)算考核和財(cái)務(wù)管理報(bào)告，集團(tuán)決策層能夠及時(shí)準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對(duì)每一個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況和管理水平 的了解。2、

14、計(jì)算題答：列表計(jì)算如下：金額單位：萬元保守型戰(zhàn)略激進(jìn)型戰(zhàn)略息稅前利潤(rùn)200200利息3070稅前利潤(rùn)170130所得稅5139稅后利潤(rùn)11991稅后凈利中母公司收益71 . 454 . 6母公司對(duì)子公司的投資額420180母公司投資回報(bào)17%30 . 33%由上表的計(jì)算結(jié)果可以看出：由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，子公司對(duì)母公司的貢獻(xiàn)程度也不同，激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)對(duì)母公司的貢獻(xiàn)更高。 所以，對(duì)于市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財(cái)務(wù)杠桿，這樣，較高的債務(wù)率意味著對(duì)母公司較高的權(quán)益 回報(bào)。3、計(jì)算題解整合后的K公司=1(-4000 )/(1+8% )1+2000/(1+8%)23+6000/(1+

15、8%) +8000/(1+8%)4+9000/(1+8%)5=14780萬元。明確預(yù)測(cè)期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=6000/8%x(1+8%)-5 =51000 萬元。預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值 =14780+51000-3000=62780萬元。不整合的 K 公司 =123452000/ (1+8%) 1+2500/(1+8%)2+4000/(1+8%)3 +5000/(1+8%)4+5200/(1+8%)5=14406萬元。明確預(yù)測(cè)期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職 =4600/8%X(1+8%)-5 =39100 萬元預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值 =14406+39100=53506萬元。L 公司的股權(quán)價(jià)值 =62780-53506=9274

16、萬元。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè)3 答案一、單項(xiàng)選擇題ADBAB CABBB二、多項(xiàng)選擇題ACDE ADE BCDEABE ABDE ABDE ABCDEACD ABCDE BCD三、判斷題對(duì)對(duì)錯(cuò)對(duì)對(duì) 對(duì)對(duì)對(duì)對(duì)對(duì)四、理論要點(diǎn)題1 、企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則是什么？答（ 1 ）統(tǒng)一規(guī)劃（2 ）重點(diǎn)決策（3 ）授權(quán)管理2 、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理有哪些具體模式？ 答（ 1 ）總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式（2）總部財(cái)務(wù)備用金撥付模式（ 3 ）總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式（4 ）財(cái)務(wù)公司模式3 、怎樣處理預(yù)算決策權(quán)限與集團(tuán)治理規(guī)則的模式 答：（ 1 ）全資子公司（2 ）控股子公司（3 ）參股公司4 、怎樣進(jìn)行企業(yè)集

17、團(tuán)預(yù)算調(diào)整 答：預(yù)算調(diào)整應(yīng)嚴(yán)格遵循調(diào)整規(guī)則及相關(guān)規(guī)范預(yù)算調(diào)整程序：（ 1 ）調(diào)整申請(qǐng) （ 2 ）調(diào)整審議 （ 3）調(diào)整批復(fù)及下達(dá)五、計(jì)算及案例分析題1 、案例分析題答： 1 、（ 1 ）集團(tuán)公司股東利益最大化 （2 ）上市徹底2 、特點(diǎn)：一、股權(quán)結(jié)構(gòu)已趨穩(wěn)定，大股東無意減持二、市場(chǎng)機(jī)制嚴(yán)重低估，股東套現(xiàn)弱沖動(dòng)三、品牌價(jià)值魅力無限，核心競(jìng)爭(zhēng)顯優(yōu)勢(shì)四、行業(yè)介入門檻較高，長(zhǎng)跑能力展身手3 、寶鋼股份整體上市給市場(chǎng)的影響就有所不同， 整體上市后，上市公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)由原來的 29% 降至21% ， 單就上市公司主業(yè)的盈利能力來說，整體上市并沒有起到更多的積極作用。2、計(jì)算題 解：外部融資需要量=10

18、0/12 X （13.5-12 ） -50/12 X（13.5-12）-13.5X2%X （1-50%）=12.5-7.06=5.44 億元3 、計(jì)算題解：（1 ）母公司稅后目標(biāo)利潤(rùn) =200X （1-30%） X 12%=168 萬元（ 2 ）子公司的貢獻(xiàn)份額：甲公司的貢獻(xiàn)份額= 168X80%( 400/1000) =53.76萬元乙公司的貢獻(xiàn)份額= 168X80%(350/1000)=47.04萬元丙公司的貢獻(xiàn)份額= 168X80%(250/1000)=33.60萬元（ 3 ）三個(gè)子公司的稅后目標(biāo)利潤(rùn)：甲公司稅后目標(biāo)利潤(rùn) =53.76 - 100%=53.76 萬元乙公司稅后目標(biāo)利潤(rùn) =

19、47.04 80%=58.80 萬元丙公司稅后目標(biāo)利潤(rùn) =33.6 * 65%=51.69 萬元企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè) 4 答案一、單項(xiàng)選擇題DAAAA DADDD二、多項(xiàng)選擇題ACE BCD CD ABC BD ABC ABE AB ABCE ABCDE三、判斷題錯(cuò)對(duì)對(duì)錯(cuò)對(duì) 對(duì)錯(cuò)對(duì)錯(cuò)對(duì)四、理論要點(diǎn)題1 、怎樣看待企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理與分部財(cái)務(wù)管理分析 答：企業(yè)集團(tuán)整體分析著眼于集團(tuán)總體的財(cái)務(wù)健康狀況，其基本特征為：（ 1 ）以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向 （ 2）以合并 報(bào)表為基礎(chǔ) （ 3）以提升集團(tuán)整體價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)分部是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，他可以體現(xiàn)為子公司分公司或某一事業(yè)部，其特征為：（

20、1 ）分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位 （2 ）分部分析以單一報(bào)表（或分部報(bào)表）為依據(jù)（ 3）分部分析側(cè)重 “財(cái)務(wù) 業(yè)務(wù) ”一體化分析。2 、什么是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)？在 “業(yè)績(jī) ”維度中需要明確哪些內(nèi)容？ 答：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是評(píng)價(jià)主體依據(jù)評(píng)價(jià)目標(biāo)，用評(píng)價(jià)指標(biāo)方式就評(píng)價(jià)客體的實(shí)際業(yè)績(jī)對(duì)比評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)所進(jìn)行的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定 和考核意在通過評(píng)價(jià)達(dá)到改善管理，增強(qiáng)激勵(lì)的目的。需要明確 “業(yè)績(jī)”維度：評(píng)價(jià)目標(biāo)、評(píng)價(jià)指標(biāo)與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。五、查找任一企業(yè)集體的相關(guān)財(cái)務(wù)資料，完成以下命題，字?jǐn)?shù)不少于 800 字。參考答案：進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況或盈利能力的分析2009 年11 月5日，禾晨信用評(píng)級(jí)將北京王府井百貨（集團(tuán)） 股份有限公司的長(zhǎng)期

21、信用評(píng)級(jí)確認(rèn)為AA ，評(píng)級(jí)展望為穩(wěn)定。禾晨信用分析師羅比表示： “此次評(píng)級(jí)及展望反映了我們對(duì)北京王府井百貨（集團(tuán)）股份有限公司在百貨零售行業(yè)中規(guī)模、盈利能力處于中上游水平, 財(cái)務(wù)狀況穩(wěn)定，以及 2009 年新開業(yè)門面將為公司業(yè)績(jī)帶來新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)等積極因素表示良好支持。但與此同時(shí)，我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度，以及國(guó)家一 系列消費(fèi)市場(chǎng)刺激力度等削弱因素。 ”公司創(chuàng)立于 1955 年，系國(guó)有控股企業(yè)， 注冊(cè)資本為 39297.3 萬元， 是一家專注于百貨業(yè)態(tài)的全國(guó)性連鎖零 售企業(yè)。公司目前在全國(guó) 15 個(gè)城市開業(yè)運(yùn)營(yíng) 20 家大型百貨商場(chǎng)，初步完成了主業(yè)連鎖的戰(zhàn)略布局，在競(jìng)爭(zhēng)中 取得了相

22、對(duì)的優(yōu)勢(shì)地位。截止 2008 年末，公司銷售收入 1017404.31 億元，同比上升 13.85% 。從行業(yè)構(gòu)成，公司的銷售收入主 要來源于百貨零售業(yè)，占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比例 97.36% ，銷售毛利率為 17.80% ；從銷售收入的地域分析，華北 地區(qū)占 44.82% ，中南地區(qū)占 24.33% ，西南地區(qū)占 22.53% ，西北地區(qū)占 6.00% 。我們預(yù)計(jì)公司隨著異地?cái)U(kuò) 張步伐的加快以及新開營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)，將不斷為公司帶來新的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)。禾晨信用評(píng)級(jí)認(rèn)為，根據(jù)中國(guó)經(jīng)濟(jì)和零售業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，公司將加快產(chǎn)業(yè)和資本資源的整合，進(jìn)一步在延展 品牌、拓展地域、豐富業(yè)態(tài)模式、培育人才、創(chuàng)新企業(yè)機(jī)制等方面

23、下功夫，以實(shí)現(xiàn)新的跨躍式的發(fā)展。但與此同 時(shí)，我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度，以及國(guó)家一系列消費(fèi)市場(chǎng)刺激力度等削弱因素。選取相關(guān)指標(biāo)對(duì)企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)企業(yè)集團(tuán)管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的原則 1. 目標(biāo)一致性原則 .為了發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的協(xié)作優(yōu)勢(shì),實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益的最大化 ,集團(tuán)公司在進(jìn)行評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)置時(shí)必須首先考慮目標(biāo)一致性原則.該原則要求 , 對(duì)子公司的目標(biāo)設(shè)定與考核必須有助于防止子公司在違背企業(yè)集團(tuán)利益的基礎(chǔ)上追求自身利益的最大化 .2. 戰(zhàn)略符合性原則 . 企業(yè)管理應(yīng)是一種戰(zhàn)略性管理 即應(yīng)考慮企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展.戰(zhàn)略性原則要求業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)置要考慮以下兩個(gè)方面: 注重財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)間的均衡

24、 .財(cái)務(wù)指標(biāo)存在以下缺陷 : 第一 ,財(cái)務(wù)指標(biāo)主要是結(jié)果性指標(biāo),只能反映行為的結(jié)果 ,不能反映行為的過程 .第二 ,財(cái)務(wù)指標(biāo)不能全面反映管理者的經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī).財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表是以會(huì)計(jì)特有的語言來反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況 ,經(jīng)營(yíng)成果和現(xiàn)金流量 ,這就使得許多不能用 "會(huì)計(jì)特有的語言 "來表述的非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī) ,由于不能進(jìn)入財(cái)務(wù)報(bào)表 而難以通過財(cái)務(wù)指標(biāo)反映出來.第三 ,財(cái)務(wù)指標(biāo)極易受到人為操縱,上述缺陷導(dǎo)致單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)所構(gòu)建的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系容易導(dǎo)致管理者的短期行為 , 例如管理者常常通過縮減研究開發(fā)支出來增加本期利潤(rùn) ,顯然這不利于企業(yè)的 長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展 .因此 , 為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展, 企業(yè)應(yīng)該設(shè)置戰(zhàn)略性的業(yè)績(jī)衡量