薪酬結構設計的過程與結果

1、薪酬結構設計的過程與結果背景簡介：對小型房地產公司采用要素計點法建立薪酬結構。該公司主要設立了銷售部、財務部、研發(fā)部、人力資源部。該公司有2處售房門面、建筑工程方面會雇傭其他的工程隊，所以并未設置相應的建筑隊伍。由于公司較小，在業(yè)務流程方面不同于大型房地產公司，該房地長公司更偏向于銷售，對于公司決策的要求并不高，相對的，該公司更注重知識技能以及業(yè)務能力。步驟：1、選則知識、技能、努力、決策、溝通交流這五個被評價職位的報酬要素。知識：被評價職位所需要的最低學歷。技能：被評價職位所必備的技術、培訓、能力以及職稱。工作要求：被評價職位的工作任務難度。決策程度：完成職位上的工作所要進行決策或者接受決策

2、。溝通交流：完成職位上的工作所要進行的溝通和交流頻率。2、對每一報酬要素的各種程度或水平加以界定并確定要素等級。表1、報酬要素知識1級專科以下2級?？?級本科4級碩士及以上表2、報酬要素技能1級無工作經(jīng)驗2級擁有1到3年工作經(jīng)驗，擁有相關基礎知識培訓。3級擁有4到6年工作經(jīng)驗，擁有過硬的相關知識培訓并有初級職稱。4級擁有7年以上的工作經(jīng)驗，并且擁有中級職稱。5級擁有10年以上的工作經(jīng)驗，并且擁有高級職稱。表3、報酬要素工作要求1級工作任務很容易，不需要太多的腦力思考或者體力消耗。2級工作任務比較容易，需要較少的腦力思考或者體力消耗。3級工作任務難度適中，需要一定的腦力思考或者體力消耗。4級工作

3、任務比較難，需要較多的腦力思考或者體力消耗。5級工作任務非常難，需要很多的腦力思考或者體力消耗。表4、報酬要素決策程度1級接受上級決策。2級接受上級決策，并且針對相關工作對下級發(fā)布決策。3級接受總決策者們的決策，對下級做出相關決策。4級參與所有決策的制定過程，并向下級傳達相關決策。表5、報酬要素溝通交流1級不需要與客戶或者員工進行交流和溝通。2級與客戶或者員工進行溝通和交流的頻率較少3級與客戶或者員工進行溝通和交流的頻率頻繁，并且主動聯(lián)系客戶或者員工。4級與客戶或者員工進行交流和溝通的頻率非常高，并且主動聯(lián)系重要客戶或者員工，組織相關的人員進行聚會和會面。3、確定不同報酬要素在職位評價體系中所

4、占的“權重”或相對價值。表6、報酬要素權重表知識30%技能30%工作要求20%決策程度10%溝通交流10%表7、等級界定和權重總表報酬要素等級54321知識30%博士碩士本科?？萍耙韵录寄?0%擁有10年以上的工作經(jīng)驗，并且擁有高級職稱。擁有7年以上的工作經(jīng)驗，并且擁有中級職稱。擁有4到6年工作經(jīng)驗，擁有過硬的相關知識培訓并有初級職稱。擁有1到3年工作經(jīng)驗，擁有相關基礎知識培訓。無工作經(jīng)驗工作要求20%工作任務非常難，需要很多的腦力思考或者體力消耗。工作任務比較難，需要較多的腦力思考或者體力消耗。工作任務比較容易，需要較少的腦力思考或者體力消耗。工作任務比較容易，需要較少的腦力思考或者體力消耗

5、。工作任務很容易，不需要太多的腦力思考或者體力消耗。決策程度10%參與所有決策的制定過程，并向下級傳達相關決策。接受總決策者們的決策，對下級做出相關決策。接受上級決策，并且針對相關工作對下級發(fā)布決策。接受上級決策。溝通交流10%與客戶或者員工進行交流和溝通的頻率非常高，并且主動聯(lián)系重要客戶或者員工，組織相關的人員進行聚會和會面。與客戶或者員工進行溝通和交流的頻率頻繁，并且主動聯(lián)系客戶或者員工。與客戶或者員工進行溝通和交流的頻率較少不需要與客戶或者員工進行交流和溝通。4、確定總點值和每一種報酬要素不同等級或水平上的點值?？傸c值1000。表8、評價尺度報酬要素等級點值知識（30%）17521503

6、2254300技能（30%）1602120318042405300工作要求（20%）140280312041605200決策程度（10%）1252503754100溝通交流（10%）12525037541005、運用這些報酬要素的分類與點值的分配來評價職位表9、被評價職位的評價結果職位名稱知識技能工作要求決策程度溝通交流點值總計總經(jīng)理等級45444960點值300300160100100行政主管等級44534915點值30024020075100人力資源主管等級34534840點值22524020075100財務主管等級34534840點值22524020075100研發(fā)主管等級4333272

7、5點值3001801207550銷售經(jīng)理等級22324540點值15012012050100業(yè)務經(jīng)理等級23424640點值15018016050100銷售專員等級22314500點值15012012025100人力資源專員等級22213450點值150120802575研發(fā)專員等級31311455點值225601202525辦公室專員等級21111300點值150604025256、將所有被評價職位根據(jù)點數(shù)高低排序，建立職位等級結構職級點值范圍包括的被評價職位1300到500辦公室專員、銷售專員、人力資源專員、研發(fā)專員2501到800業(yè)務經(jīng)理、銷售經(jīng)理3801到1000研發(fā)主管、財務主管、人

8、力資源主管、行政主管、總經(jīng)理7、通觀被評價職位的點值狀況，根據(jù)職位評價點數(shù)對職位進行排序。表10、被評價職位排序順序職位名稱點值1總經(jīng)理9602行政主管9153財務主管8404人力資源主管8405研發(fā)主管7256業(yè)務經(jīng)理6407銷售經(jīng)理5408銷售專員5009研發(fā)專員45510人力資源專員45011辦公室專員3008、根據(jù)職位的評價點數(shù)確定職位等級的數(shù)量及其點數(shù)變動范圍。表11、式職位等級劃分及其點值變動區(qū)間職級點值范圍1300-4002401-5003501-6004601-7005701-8006801-9007901-10009、將職位等級劃分、職位評價點數(shù)與市場薪酬調查數(shù)據(jù)結合起來。并

9、求出回歸擬合線。（數(shù)據(jù)來源于網(wǎng)絡與非正式調查）表12、職位評價點數(shù)與市場薪酬水平職位名稱點值市場薪酬水平總經(jīng)理96012250行政主管91511750財務主管8408750人力資源主管8407750研發(fā)主管7256500業(yè)務經(jīng)理6405500銷售經(jīng)理5404750銷售專員5003750研發(fā)專員4553000人力資源專員4502750辦公室專員3001500圖1通過表格獲得回歸線方程為，y=15.94x-4177.9（R2=0.9424）10、計算區(qū)間中值。將每一區(qū)間的中間點值代入上式即可。表13、區(qū)間中值職級點值范圍1300-4002401-5003501-6004601-7005701-80

10、06801-9007901-100011、考察薪酬區(qū)間中值與市場水平的比較比率，對過低的中值和過高的中值進行調整。得到下表。表14、經(jīng)調整后的區(qū)間中值職級點值范圍職位名稱點值市場薪酬水平區(qū)間中值比較比率調整后的中值1300-400辦公室專員3001500140193.4%14012401-500人力資源專員45027502995108.9%3000研發(fā)專員455300099.83%銷售專員500375079.87%3501-600銷售經(jīng)理5404750458996.61%45894601-700業(yè)務經(jīng)理64055006183112.19%61835701-800研發(fā)主管72565007777119.64%75006801-900人力資源主管84077509371120.92%9000財務主管8408750107.09%7901-1000行政主管915117501096592.32%10965總經(jīng)理9601225089.51%十二、根據(jù)確定的各職位等級或薪酬等級的區(qū)間中值與區(qū)間變動比率建立薪酬結構。表15、各等級的中值、