EPC總承包規(guī)劃項(xiàng)目中責(zé)任監(jiān)察集團(tuán)公司如何開展規(guī)劃項(xiàng)目管理方案計(jì)劃業(yè)務(wù)

1、EPC 總承包項(xiàng)目中監(jiān)理企業(yè)如何開展項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)北京中巖工程管理有限公司楊松燦EPC總承包，即設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工總承包，是工程建設(shè)項(xiàng)目管理的一種承包模式， 十多年來(lái)逐漸在國(guó)內(nèi)的大型工程建設(shè)中應(yīng)用， 尤 其是上世紀(jì) 90年代初，國(guó)家推行以設(shè)計(jì)為龍頭的 EPC 總承包，大大 活躍了國(guó)內(nèi)的建設(shè)市場(chǎng)， 催生并壯大了一批工程公司。 在石油化工建 設(shè)領(lǐng)域， EPC 總承包模式不斷成為一種承包趨勢(shì)，一時(shí)間， EPC 總 承包大有擠掉正處于成長(zhǎng)階段的項(xiàng)目管理服務(wù)的勢(shì)頭。當(dāng)監(jiān)理企業(yè)正準(zhǔn)備在政府部門政策推動(dòng)下向項(xiàng)目管理公司發(fā)展時(shí)，碰到 EPC 總承包大成氣候的時(shí)候，是利？是弊？是被擠掉了生 存空間？還是存在難得的機(jī)

2、遇？北京中巖工程管理有限公司經(jīng)過兩 年來(lái)的項(xiàng)目實(shí)踐，發(fā)現(xiàn)在 EPC 總承包模式下，監(jiān)理型企業(yè)開展項(xiàng)目 管理服務(wù)， 有其特有的優(yōu)勢(shì)， 可能還能成為難得的發(fā)展項(xiàng)目管理市場(chǎng) 的切入點(diǎn)。一、監(jiān)理企業(yè)的幾個(gè)特點(diǎn) 眾所周知，監(jiān)理制度被引入國(guó)內(nèi)起，基本被定位于施工現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量管理，其監(jiān)理職能中的進(jìn)度控制、費(fèi)用控制和質(zhì)量控制，合同管 理、信息管理，綜合協(xié)調(diào)（即原來(lái)的“三控” 、“兩管”、“一協(xié)調(diào)”）， 真正被市場(chǎng)廣泛接受，被監(jiān)理企業(yè)熟練應(yīng)用的，也就是質(zhì)量控制。而進(jìn)度控制由于設(shè)計(jì)、采購(gòu)的進(jìn)度無(wú)法約束，僅僅停留在施工月計(jì)劃以下級(jí)別的進(jìn)度控制與協(xié)調(diào)上； 而對(duì)項(xiàng)目整體的進(jìn)度， 尤其是 對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)進(jìn)度的把握、控制與協(xié)調(diào)

3、上，顯得非常無(wú)力。費(fèi)用控制由于受條件限制，對(duì)真正影響費(fèi)用的設(shè)計(jì)階段、采購(gòu)費(fèi)用無(wú)法控制，僅僅能控制現(xiàn)場(chǎng)的簽證的費(fèi)用，影響力非常??；監(jiān)理企業(yè)能做的費(fèi)用控制， 更多是停留在根據(jù)預(yù)算定額或合同單價(jià)進(jìn)行簡(jiǎn) 單的計(jì)算或?qū)徍耍瑢?duì)事先的控制、估算，既沒有人力，也缺乏經(jīng)驗(yàn)和 手段。合同管理，由于監(jiān)理企業(yè)沒有條件從項(xiàng)目策劃階段實(shí)質(zhì)性地介入，所以合同管理只能停留在合同簽約后程序上的管理， 基本流于形 式。信息管理，除了按照監(jiān)理程序，對(duì)其中一部分項(xiàng)目信息流進(jìn)行管理外，對(duì)設(shè)計(jì)、 采購(gòu)和項(xiàng)目控制等大量的信息流，根本無(wú)法管理與 控制，而且監(jiān)理企業(yè)目前的人力配置格局， 也缺乏對(duì)項(xiàng)目的大量信息 進(jìn)行處理。事實(shí)上，由于工程公司單

4、位人工時(shí)獲得的收益大大超過監(jiān) 理企業(yè)單位的收益， 因此監(jiān)理企業(yè)很少有實(shí)力去構(gòu)建信息管理的平臺(tái) 和技術(shù)，而工程公司為了適應(yīng)不斷增長(zhǎng)的人工成本， 以及為了與國(guó)外 接軌，一般會(huì)耗巨資去構(gòu)建類似的項(xiàng)目信息管理平臺(tái)。在缺少上述管理職能的前提下，監(jiān)理企業(yè)的協(xié)調(diào)功能，基本失去了協(xié)調(diào)能力， 最多是協(xié)調(diào)施工單位在現(xiàn)場(chǎng)施工工作時(shí)的界面， 這與 項(xiàng)目管理真正意義的項(xiàng)目協(xié)調(diào)相去甚遠(yuǎn)。另外，監(jiān)理企業(yè)由于一直被定位于施工質(zhì)量的監(jiān)督與管理，因此，在開展項(xiàng)目管理服務(wù)時(shí)，有以下困難：1. 人力資源。監(jiān)理企業(yè)的人員基本以從事施工型工作為主，對(duì)施工管理和施工質(zhì)量管理的經(jīng)驗(yàn)多， 但結(jié)構(gòu)比較單一， 缺少設(shè)計(jì)管理 與控制、采購(gòu)與采購(gòu)管理

5、、項(xiàng)目管理與控制方面的人才。2. 被約束在施工現(xiàn)場(chǎng)，業(yè)務(wù)面比較單一，對(duì)項(xiàng)目管理技術(shù)的應(yīng)用較少；雖然大型項(xiàng)目基本都有監(jiān)理企業(yè)的身影， 監(jiān)理企業(yè)的項(xiàng)目業(yè) 績(jī)也很多，但這并不能掩蓋監(jiān)理企業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)基本是施工管理型的 這一現(xiàn)實(shí)，直接從事項(xiàng)目管理有較大困難。3. 企業(yè)規(guī)模小，人力資源較單一，偏向于施工管理型，基本類同于工程公司中的施工管理部門。 監(jiān)理企業(yè)不同于工程公司， 工程公 司少則上百人，多則 2-3 千人，但大型的監(jiān)理企業(yè)也就是上百人，人 力資源的基數(shù)過小，高素質(zhì)的人力資源更少。4. 沒有做好進(jìn)入項(xiàng)目管理服務(wù)的準(zhǔn)備。包括管理技術(shù)的準(zhǔn)備、程序的準(zhǔn)備、制度的準(zhǔn)備、 核心人員的準(zhǔn)備。項(xiàng)目管理服務(wù)的程序

6、是 外向的、開放的， 與我們平時(shí)見的總承包商、施工單位等企業(yè)的項(xiàng)目 管理程序不一樣，這些單位的管理程序更多是對(duì)內(nèi)和對(duì)下一級(jí)層面 的，不屬于開放型的。而項(xiàng)目管理服務(wù)由于不具備承包的實(shí)質(zhì)，無(wú)法 對(duì)工程實(shí)體承擔(dān)主體責(zé)任，因此，沒有費(fèi)用的決定權(quán)與承擔(dān)力，這決 定了項(xiàng)目管理服務(wù)的程序是開放型的， 需要同時(shí)向業(yè)主和被管理方開 放，以取得他們雙方的認(rèn)可和接受。同時(shí)，在進(jìn)行項(xiàng)目管理服務(wù)時(shí)， 前期的策劃極為重要， 基本要把項(xiàng)目整個(gè)管理的過程反映出來(lái)， 因此， 監(jiān)理企業(yè)要轉(zhuǎn)化到項(xiàng)目管理公司， 必須有幾個(gè)管理技術(shù)全面的核心人 物，在項(xiàng)目管理策劃時(shí)起到核心的指導(dǎo)和組織作用， 才能把各專業(yè)人 員的專業(yè)技能“串起來(lái)” 。

7、如果沒有統(tǒng)一的管理核心，拼湊出來(lái)的項(xiàng) 目管理服務(wù)，將會(huì)是災(zāi)難性的。 （缺少管理技術(shù)的準(zhǔn)備和制度的準(zhǔn)備 內(nèi)容）但是，監(jiān)理企業(yè)也有工程公司無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì)：1. 監(jiān)理企業(yè)在現(xiàn)場(chǎng)施工管理與組織上經(jīng)驗(yàn)非富。 把監(jiān)理企業(yè)定標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范上的位于現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理， 雖然約束了監(jiān)理企業(yè)在項(xiàng)目管理上的發(fā)展， 但卻 夯實(shí)了監(jiān)理企業(yè)在現(xiàn)場(chǎng)管理上的經(jīng)驗(yàn)， 尤其是在質(zhì)量、把握能力上，監(jiān)理企業(yè)遠(yuǎn)比工程公司有經(jīng)驗(yàn)。2. 監(jiān)理企業(yè)人員的現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于工程公司。工程公司實(shí)監(jiān)理企業(yè)的施 EPC 總承包，也就十多年，基本與監(jiān)理的推廣同步， 人員本身就有豐富的施工或施工管理經(jīng)驗(yàn)， 而設(shè)計(jì)院在向工程公司轉(zhuǎn) 變前，基本沒有施工管理方面的經(jīng)驗(yàn)。

8、 現(xiàn)場(chǎng)管理工作是監(jiān)理企業(yè)中的 主流業(yè)務(wù)，而在工程公司，施工管理永遠(yuǎn)是非主流的業(yè)務(wù)。3. 在現(xiàn)場(chǎng)管理上，在質(zhì)量管理上，業(yè)主更傾向于信任監(jiān)理企業(yè)的人員，而不是工程公司的人員。二、EPC總承包項(xiàng)目中監(jiān)理企業(yè)的機(jī)會(huì) 雖然工程公司挾“以設(shè)計(jì)為龍頭的 EPC總承包”的優(yōu)勢(shì)，較早地站在了有利的地位，各大工程公司基本都建立起了適應(yīng) EPC 總承 包模式的組織機(jī)構(gòu)、 管理程序和人力資源， 工程公司占領(lǐng)項(xiàng)目管理市 場(chǎng)理所當(dāng)然，比監(jiān)理型企業(yè)有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。但是，工程公司有優(yōu)勢(shì)， 并不意味著監(jiān)理企業(yè)沒有了機(jī)會(huì)，尤其是當(dāng)工程公司忙于開展 EPC 項(xiàng)目總承包時(shí)，項(xiàng)目管理服務(wù)的機(jī)會(huì)不可避免地對(duì)監(jiān)理企業(yè)開放了！1. EPC總承

9、包的特點(diǎn):? 總承包商在約定范圍內(nèi)完成詳細(xì)設(shè)計(jì)、 采購(gòu)和施工， 價(jià)格包死；? 總承包商承擔(dān)變更的責(zé)任（除合同約定可以索賠的除外）? 總承包商除接受業(yè)主的質(zhì)量監(jiān)管外，有足夠的自主權(quán)；? 合同風(fēng)險(xiǎn)大、收益高；? 對(duì)業(yè)主而言，完成工程的價(jià)格提前確定；? 設(shè)計(jì)、采購(gòu)與施工界面間的協(xié)調(diào)，從傳統(tǒng)的外部接口、轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部接口，可以加快項(xiàng)目的進(jìn)度；? 對(duì)總承包商的招標(biāo)，以功能招標(biāo)為主；? 業(yè)主只需要少部分高素質(zhì)人員，即可以完成項(xiàng)目的管理；? 業(yè)主可以將具體事務(wù)轉(zhuǎn)移給總承包商，但并不是放任不管；? 業(yè)主主要管：質(zhì)量的監(jiān)管與確認(rèn)；設(shè)計(jì)條件的認(rèn)可；采購(gòu)行為主認(rèn)可；現(xiàn)場(chǎng)的外部協(xié)調(diào)；費(fèi)用的確認(rèn)與重大變更的簽認(rèn)；提 交場(chǎng)地

10、；中交后的接收；生產(chǎn)準(zhǔn)備等；? 業(yè)主回避了價(jià)格、工程量變化的風(fēng)險(xiǎn)；? 業(yè)主失去對(duì)總承包價(jià)格內(nèi)的節(jié)余部分的分配權(quán)；? 總承包商在項(xiàng)目執(zhí)行中處于中心地位。? 大家熟悉、習(xí)慣的合同、招標(biāo)模式、費(fèi)用控制、進(jìn)度控制思路、方法及標(biāo)準(zhǔn)文本不再完全適用 （對(duì)施工型的和對(duì) EPC 總承包型 的區(qū)別很大）；? EPC 模式下，更多適用于 FIDIC 條款，而不是建設(shè)部頒發(fā)的合同文本；? 我國(guó)針對(duì) EPC 的相關(guān)規(guī)定不全。2. EPC總承包模式下業(yè)主的關(guān)注點(diǎn)? 工程質(zhì)量是否達(dá)到原定的目標(biāo)要求，需執(zhí)行的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是否得到遵守，過程是否符合質(zhì)量要求；? 進(jìn)度：是否達(dá)到原定的中交或投產(chǎn)目標(biāo)；? 費(fèi)用：能時(shí)刻處于控制限額范圍

11、以內(nèi)；? 安全：是否處于受控狀態(tài)；? EPC總承包商的人員，是否符合項(xiàng)目執(zhí)行的要求;? 最終目標(biāo)：合理的投資（有節(jié)余） ，滿意的工程（優(yōu)質(zhì)、及時(shí)）3.在EPC總承包項(xiàng)目中，業(yè)主的擔(dān)心是:?以EPC總承包商為中心，業(yè)主缺少傳統(tǒng)項(xiàng)目管理中的控制權(quán);?當(dāng)EPC總承包商的能力差，或派出的人員執(zhí)行力差、經(jīng)驗(yàn)不足時(shí)，業(yè)主的可干預(yù)性差? 對(duì)進(jìn)度、質(zhì)量的控制，較傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式弱，很多要到既成事實(shí)才會(huì)發(fā)現(xiàn)?項(xiàng)目執(zhí)行過程的信息不對(duì)稱；EPC總承包商掌握著設(shè)計(jì)、采購(gòu)等具體的信息，業(yè)主由于介入少，得到的信息不完全;傳統(tǒng)的 項(xiàng)目管理（E+P+C）中，業(yè)主是項(xiàng)目的管理中心，掌握著設(shè)計(jì)、 采購(gòu)的信息，對(duì)整體的判斷力強(qiáng)?

12、由于采用 EPC 總承包，業(yè)主的派出人員少，對(duì) EPC 總承包商提出的具體問題反應(yīng)能力減弱? 目前國(guó)內(nèi)的有經(jīng)驗(yàn)的 EPC 總承包商不多，競(jìng)爭(zhēng)力較少，價(jià)格較高。?雖然EPC總承包模式理論上會(huì)降低整個(gè)項(xiàng)目的造價(jià)， 但由于信息的不對(duì)稱，項(xiàng)目投資的節(jié)余，大部分進(jìn)入了 EPC總承包商的口袋”。?在合同談判時(shí)，承包商的要價(jià)高。在履行過程中，承包商的投入可能比承諾的少。?采購(gòu)和施工管理的結(jié)果可能不令業(yè)主滿意。?采購(gòu)和施工過程中的風(fēng)險(xiǎn)和結(jié)果，將傳遞到最后才能完全體現(xiàn)。? 項(xiàng)目執(zhí)行過程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制。? 業(yè)主對(duì)設(shè)計(jì)的信息了解比傳統(tǒng)模式小，心中無(wú)數(shù)”。EPC總承包商在信息處理上比業(yè)主更占主動(dòng)權(quán) （信息不對(duì)等）

13、。? 找到合格的總承包商，并將總承包合同界面與責(zé)任在事先劃分清楚。?擔(dān)心費(fèi)用失控EPC總承包商自已做詳細(xì)設(shè)計(jì)，自已出項(xiàng)目的概算，導(dǎo)致信息不對(duì)稱；在合同范圍內(nèi)，費(fèi)用是完全由 EPC總承包商控制的，他如 何執(zhí)行，業(yè)主不能控制，很容易出現(xiàn) EPC總承包商為了省錢而降低 標(biāo)準(zhǔn)和要求，對(duì)業(yè)主將要接受的產(chǎn)品產(chǎn)生不良影響。?擔(dān)心對(duì)采購(gòu)質(zhì)量控制力弱采用了 EPC承包模式后，業(yè)主可能顯得很輕松，但對(duì) EPC總承 包商的采購(gòu)過程業(yè)主是無(wú)法清楚了解的， 如果業(yè)主根據(jù)生產(chǎn)要求，提 出對(duì)設(shè)備的修改意見時(shí)，EPC總承包商往往會(huì)提出費(fèi)用的索賠和補(bǔ)償 要求。?擔(dān)心對(duì)施工質(zhì)量和進(jìn)度控制力弱由于EPC總承包商的利益是與采購(gòu)、施工

14、的利益緊密相連的, 不排除EPC總承包商為了多節(jié)余費(fèi)用，而犧牲施工質(zhì)量和進(jìn)度的情 況，這對(duì)業(yè)主的工程是不利的。而業(yè)主對(duì)總承包商的催促，EPC總承包商可以提出無(wú)數(shù)的理由來(lái)解釋。另外，國(guó)內(nèi)的EPC承包商在施工 管理方面的人員和經(jīng)驗(yàn)都比較缺乏。4. 工程公司對(duì)EPC項(xiàng)目總承包的熱衷程度，大大高于簡(jiǎn)單地提供項(xiàng)目管理服務(wù)!按照標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目管理服務(wù)內(nèi)容，工程公司需要投入的人力資源,除設(shè)計(jì)外基本沒有變化，而且由于項(xiàng)目管理服務(wù)必須采用一種開放性 的程序，而不是EPC總承包中采用的對(duì)外部（尤其是對(duì)業(yè)主）封閉的程序，因此，對(duì)工程公司投入的人員素質(zhì)要求可能比EPC總承包還要高。雖然理論上而言，項(xiàng)目管理服務(wù)的人工時(shí)收益

15、應(yīng)該比EPC 承包要高，但工程公司可以從 EPC總承包的采購(gòu)、工程量節(jié)余和施 工分包中獲取大量的利益，這才是工程公司真正看中的利益。 這基本 決定了工程公司對(duì)EPC總承包的積極性大大高于充當(dāng)項(xiàng)目管理服務(wù) 者的角色，當(dāng)工程公司認(rèn)為某個(gè)項(xiàng)目有機(jī)會(huì)采用項(xiàng)目管理服務(wù)時(shí), 定會(huì)竭力勸說(shuō)業(yè)主改而采用 EPC方式。5. EPC總承包項(xiàng)目中，有很多項(xiàng)目管理工作，并不適合工程公司來(lái)完成。由于此時(shí)工程公司與業(yè)主是合同的雙方,業(yè)主本身?yè)?dān)心的有關(guān)事項(xiàng)，不可能再找該總承包商來(lái)協(xié)助業(yè)主去監(jiān)管總承包商。采用EPC總承包模式，并不意味著業(yè)主可以放心睡大覺了，也并不意味著業(yè)主不需要項(xiàng)目管理服務(wù)的支持了。根據(jù)上面對(duì)EPC總承包的

16、特點(diǎn)、業(yè)主的關(guān)注點(diǎn)和業(yè)主擔(dān)心事項(xiàng)的分析， 業(yè)主在采用EPC 總承包模式時(shí)，其實(shí)很希望有一個(gè)有力的管理公司對(duì)其進(jìn)行支持!在EPC總承包模式下，業(yè)主也不可能再找一家工程公司來(lái)輔助 自己對(duì)上述擔(dān)心進(jìn)行控制，而業(yè)主又不可能有足夠的人力來(lái)時(shí)時(shí)管理 上述的擔(dān)心事項(xiàng)。由于在EPC總承包項(xiàng)目中，工程公司不可能重復(fù)介入，因此, 監(jiān)理公司與工程公司相對(duì)的劣勢(shì)就不存在了， 監(jiān)理公司的優(yōu)勢(shì)反而可 以充分得到展示。而且項(xiàng)目整體管理、策劃的信息與要求，可以由EPC總承包商提供或完成部分，監(jiān)理企業(yè)從獨(dú)立完成的角色，可以轉(zhuǎn) 變?yōu)楦鶕?jù)以往項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)來(lái)審核，避開了這個(gè)最大的缺陷。因此，進(jìn) 行調(diào)整并適當(dāng)?shù)亟鉀Q了一些缺陷的監(jiān)理公司，

17、 由于與工程實(shí)體沒有直 接的利害關(guān)系，與業(yè)主和EPC總承包商的合同沒有直接的利害關(guān)系, 反而成了 EPC總承包項(xiàng)目中提供項(xiàng)目管理服務(wù)的有力競(jìng)爭(zhēng)者。事實(shí)上，北京中巖就是充分分析了這種情況后， 找準(zhǔn)了切入點(diǎn)而 一舉獲得第一個(gè)項(xiàng)目管理服務(wù)合同的。三、EPC總承包項(xiàng)目中監(jiān)理企業(yè)的項(xiàng)目管理服務(wù)監(jiān)理公司在提供項(xiàng)目管理服務(wù)時(shí)，應(yīng)著重采取以下對(duì)策:? 協(xié)助找合話的 EPC總承包商幫助業(yè)主找有經(jīng)驗(yàn)、有信譽(yù)的 EPC總承包商（有設(shè)計(jì)能力，不定有足夠的EPC總承包經(jīng)驗(yàn)；目前國(guó)內(nèi)有足夠經(jīng)驗(yàn)的 EPC總承包商不多）選擇有經(jīng)驗(yàn)的EPC執(zhí)行人員（人員的素質(zhì)，不在于崗位高低, 關(guān)鍵在于是否有EPC的執(zhí)行經(jīng)驗(yàn)，各關(guān)鍵人員是否有

18、項(xiàng)目總體的有 前瞻性的規(guī)劃能力，此點(diǎn)特別關(guān)鍵）準(zhǔn)確界定工作范圍和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)范圍及現(xiàn)場(chǎng)設(shè)計(jì)服務(wù)采購(gòu)服務(wù)的范圍及工作深度施工管理的范圍及工作深度承包商的義務(wù)和責(zé)任屬于承包商合同范圍的其他內(nèi)容工程要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)?向總承包商合理轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)采購(gòu)漲價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)變更的風(fēng)險(xiǎn)施工費(fèi)用增加的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)度延誤的風(fēng)險(xiǎn)質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)其他EPC模式中總承包商承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)?要求EPC制定工作標(biāo)準(zhǔn)、程序項(xiàng)目的各個(gè)目標(biāo) 工作程序雙方的工作界面 承包商需要提交的文件、報(bào)告的清單 需要業(yè)主備案、確認(rèn)、批準(zhǔn)的清單?目標(biāo)化管理費(fèi)用目標(biāo) 進(jìn)度目標(biāo) 質(zhì)量目標(biāo)HSE目標(biāo)?目標(biāo)分解、控制目標(biāo)化管理是建立在目標(biāo)分解，對(duì)分解的目標(biāo)進(jìn)行控制來(lái)實(shí)現(xiàn)的，包括費(fèi)用目標(biāo)、

19、進(jìn)度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)等。?計(jì)劃化管理任何工作都需要承包商提交方案和計(jì)劃;要求承包商提交合同簽定后三個(gè)月的工作計(jì)劃和竣工階段的收尾計(jì)戈P(guān)UNCH LIST）；總體網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計(jì)劃;設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、合同分包進(jìn)度計(jì)劃;專業(yè)計(jì)劃;定期的進(jìn)度更新。?管理和控制承包商的資源投入在合同中確定承包商的關(guān)鍵人員，關(guān)鍵人員的變動(dòng)，需要業(yè)主的批準(zhǔn)，否則業(yè)主有權(quán)罰款;（項(xiàng)目經(jīng)理、設(shè)計(jì)經(jīng)理、采購(gòu)經(jīng)理、施工經(jīng)理、控制經(jīng)理、質(zhì)量/HSE經(jīng)理、設(shè)計(jì)的專業(yè)負(fù)責(zé)人等）?建立有效、精干的業(yè)主項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用等專業(yè)精干團(tuán)隊(duì);快速的信息反應(yīng)速度;有效的組織策劃;實(shí)行單點(diǎn)責(zé)任制。四、北京中巖的項(xiàng)目實(shí)踐與體

20、會(huì)BECS在兩個(gè)不同的項(xiàng)目中進(jìn)行了項(xiàng)目管理服務(wù)實(shí)踐，第一項(xiàng)目 是EPC總承包商已經(jīng)確定并已開展設(shè)計(jì)，第二個(gè)項(xiàng)目是業(yè)主的項(xiàng)目 班子剛剛建立，處于啟動(dòng)階段，這兩個(gè)項(xiàng)目中BECS起到的作用不同, 采用的項(xiàng)目管理手法也不同。在第一個(gè)項(xiàng)目中起到的作用是:?根據(jù)業(yè)主確定的模式，提出具體的管理方案和方法;?替業(yè)主編制項(xiàng)目的管理要求與管理程序?替業(yè)主編制總承包合同，并幫助業(yè)主與總承包商進(jìn)行談判;?實(shí)施過程管理EPC總承包商;?實(shí)施過程中管理監(jiān)理公司;?為業(yè)主提供專業(yè)的技術(shù)支持;?為業(yè)主的決定進(jìn)行專業(yè)評(píng)估，提出建議。在第二個(gè)項(xiàng)目中，BECS設(shè)計(jì)了監(jiān)理+項(xiàng)目管理服務(wù)模式，以滿足業(yè)主對(duì)項(xiàng)目管理的需求和成本控制的需要

21、:這種模式是即接近PMC的管理方法，又解決國(guó)家強(qiáng)制實(shí)行監(jiān)理 的問題，它能為業(yè)主提供自始至終的全過程項(xiàng)目管理支持， 解決業(yè)主 項(xiàng)目管理人員可能不足、項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)達(dá)不到承擔(dān)該項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)最 低要求的問題；解決業(yè)主為了建設(shè)一、兩個(gè)項(xiàng)目組織龐大的基建班子, 項(xiàng)目完成后無(wú)法安排的問題；可以幫助業(yè)主針對(duì)總承包項(xiàng)目的進(jìn)度、 費(fèi)用、質(zhì)量、采購(gòu)、施工、設(shè)計(jì)等方面進(jìn)行專業(yè)性的把關(guān)；解決監(jiān)理 業(yè)務(wù)不能涵蓋全過程的問題，類似于第一個(gè)項(xiàng)目的模式，但又進(jìn)一步 深化。工作范圍:?對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行策劃，制定多個(gè)項(xiàng)目實(shí)施總體規(guī)劃讓業(yè)主選擇;?按照項(xiàng)目總體規(guī)劃，制定項(xiàng)目管理規(guī)則，編制項(xiàng)目管理手冊(cè);?按照業(yè)主意圖，編制總承包招標(biāo)文件，起

22、草總承包合同、業(yè)主自管工程的合同文本，參加合同談判;?參加初步設(shè)計(jì)審查，重點(diǎn)審查投資;?審查施工組織設(shè)計(jì)和施工專項(xiàng)方案并監(jiān)督實(shí)施;?參與編制總體進(jìn)度計(jì)劃，對(duì)進(jìn)度實(shí)施控制;?參與編制質(zhì)量保證計(jì)劃，對(duì)質(zhì)量實(shí)施控制;?參與編制HSE保證計(jì)劃，對(duì)HSE實(shí)施控制;?審核概算，對(duì)采購(gòu)成本、施工費(fèi)用實(shí)施控制;?參與工程驗(yàn)收和竣工結(jié)算。?制訂項(xiàng)目信息采集內(nèi)容和方式，收集、整理、分析項(xiàng)目信息,全面、準(zhǔn)確、及時(shí)的提供給項(xiàng)目上級(jí)主管部門和業(yè)主進(jìn)行決策;管理界面示意圖項(xiàng)目管理服務(wù)+監(jiān)理模式與 PMC相比的優(yōu)點(diǎn):項(xiàng)目管理服務(wù)是不完整的PMC服務(wù)-可以根據(jù)業(yè)主的需要調(diào)整 操作的靈活性強(qiáng)，比較容易為業(yè)主接受由于工作范圍收縮，業(yè)主需要為項(xiàng)目管理服務(wù)支付的費(fèi)用相對(duì)較少。從上述的分析， 以及在兩個(gè)不同項(xiàng)目的實(shí)踐中， 北京中巖認(rèn)為在EPC總承包項(xiàng)目中