國有企業(yè)集團的制度體系建設(shè)

1、國有企業(yè)集團的制度體系建設(shè)制度是指要求大家共同遵守的辦事規(guī)程或行動準則。 體系是指若 干有關(guān)事物或某些意識相互聯(lián)系而構(gòu)成的一個整體， 泛指一定范圍內(nèi) 或同類的事物按照一定的秩序和內(nèi)部聯(lián)系組合而成的整體。 企業(yè)的制 度體系是指為了讓企業(yè)正常運營發(fā)展而制定的各種辦事規(guī)程或行動 準則的一個有機整合體。在當前市場深化改革的形勢下，管理制度體系建設(shè)已經(jīng)被越來越 多的企業(yè)所重視，加強管理制度體系建設(shè)成為提高企業(yè)競爭力的有效 途徑。對于國有企業(yè)集團而言，制度體系建設(shè)無論是對于母子公司管 控，還是母、子公司單體持續(xù)發(fā)展，都有極重要的作用。如何在企業(yè) 制度體系的建設(shè)中融入管理者的理念、智慧，如何通過制度體系建設(shè)

2、, 有效配置資源，打造核心競爭力，促進集團公司目標實現(xiàn)；如何使子 公司在集團統(tǒng)一指揮下，抓而不死、放而不亂，百花齊放，是多數(shù)國 有企業(yè)集團公司面臨的難題。、我國國有企業(yè)集團制度體系建設(shè)發(fā)展現(xiàn)狀為了更清晰直觀的描述我國國有企業(yè)集團制度體系建設(shè)的現(xiàn)狀, 本文先按企業(yè)管理制度建設(shè)在企業(yè)發(fā)展不同階段的特點將企業(yè)制度 體系建設(shè)發(fā)展分為以下四個階段，并結(jié)合我國國有企業(yè)的發(fā)展歷程指出我國國有企業(yè)集團制度體系建設(shè)的。第一階段建立初期“應(yīng)急期”。這個階段主要呈現(xiàn)的管理現(xiàn)狀是出現(xiàn)什么問題解決什么問題，也可以稱之為經(jīng)驗管理，即“人治”。這個階段下的企業(yè)不是完全沒有制度，但主要是靠經(jīng)驗和習(xí)慣發(fā)揮著管理作用。第二階段成

3、長期“規(guī)范期”。這個階段的企業(yè)在管理制度體系建設(shè)上主要是完善與管理相關(guān)的各種制度， 并培訓(xùn)實施。但是這個階段員工對制度執(zhí)行的自覺性不足，管理層對制度貫徹的監(jiān)控不力,建立起來的管理制度體系還未能在企業(yè)運營中進行固化。第三階段穩(wěn)定期一一“固化期”。這個階段的企業(yè)進入一個發(fā)展較為平穩(wěn)的時期，企業(yè)為了將已成熟的管理制度體系在企業(yè)運營過程中進行固化并提高管理效率，主要采用現(xiàn)代 IT技術(shù)建立信息系統(tǒng),用以解決制度執(zhí)行、貫徹中的不足，同時將企業(yè)的制度固化成員工的習(xí)慣。第四階段成熟期一一“文化期”。這個階段隨著企業(yè)的不斷發(fā)展逐步形成了自有的企業(yè)文化并根植每位員工的心中。“文化期”的企業(yè)，仍然存在制度管理，只是

4、不再反復(fù)強調(diào)制度的強制作用，制度管理正逐步升華，遵守制度也成為一種基本的企業(yè)文化。建xw 盤良M穩(wěn)定期 期階段;Ifr段廠階段階段“沁期”； 會科題制決什燭問尊丄（»嫌范1一比瓷盤/ 11 制屢象糜，廉黙丸有創(chuàng)虞# 和如運柞舸度V.手廉在金業(yè)申帶骯固化 制丈此期“一奇牝陌謝 朋人金抱直化關(guān)廢屣 的妁東、注t人性比管理III圖1:企業(yè)制度體系建設(shè)發(fā)展階段二、我國國有企業(yè)集團制度體系的建設(shè)在我國國有企業(yè)由“規(guī)范期”向“固化期”發(fā)展的過程中，探討 如何構(gòu)建一套既具有國際競爭力，又符合企業(yè)實際情況、具備可操作 性的企業(yè)制度體系，具有較強的實踐意義和理論價值。1、國有企業(yè)集團制度體系建設(shè)需要考

5、慮的五個關(guān)鍵要素國有企業(yè)集團的制度體系產(chǎn)生于企業(yè)具有個性化的環(huán)境和自身 特點，帶有強烈的企業(yè)個性特征。而個性則提煉于企業(yè)運營的五個關(guān) 鍵要素，即企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境、戰(zhàn)略目標及措施、管控模式及組織環(huán) 境、業(yè)務(wù)及管理流程和崗位職責(zé)規(guī)范。一護I慣抨模耳業(yè)務(wù)及1圖2 :企業(yè)制度體系建設(shè)的五個要素這五個要素互相依存、不可分割，企業(yè)的戰(zhàn)略形成于對其內(nèi)外部 環(huán)境的客觀分析和判斷基礎(chǔ)之上，戰(zhàn)略目標是對其經(jīng)營管理活動的最 高指引；企業(yè)的管控模式是落實戰(zhàn)略目標的管理基礎(chǔ)， 而組織結(jié)構(gòu)則是管控模式在組織方面的體現(xiàn)，管控模式和組織結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)集團 與下屬子公司的職責(zé)界面和權(quán)限劃分，是業(yè)務(wù)和管理流程形成的依據(jù);業(yè)務(wù)和管

6、理流程是企業(yè)管控模式實現(xiàn)和組織結(jié)構(gòu)運轉(zhuǎn)的必要手段，為 明確、規(guī)范崗位職責(zé)提供了劃分標準；崗位職責(zé)的規(guī)范為業(yè)務(wù)及管理 流程的順利運行提供了保障，也是企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化的直接反映。國有企業(yè)集團的制度體系必須建立在五個要素組成的框架基礎(chǔ) 之上。制度體系本身必須和企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)完美的匹配， 同時有合理 的組織結(jié)構(gòu)作為支撐，在明確部門以及崗位職責(zé)的前提下去制定或優(yōu) 化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和管理流程，進而形成企業(yè)的制度體系。只有通過 逐步深入分析各相關(guān)要素，才能確保制定出的制度體系是打上企業(yè)烙 印，科學(xué)的、合規(guī)的、高效的并且是可執(zhí)行的。關(guān)鍵要素一：內(nèi)外部環(huán)境任何一個企業(yè)都不是生存在真空的環(huán)境中， 制度是企業(yè)的法

7、，這 個法可以說是“小法”，是微觀層面的法，而企業(yè)所處的環(huán)境，包括 國家地區(qū)、行業(yè)、資本市場等的運行規(guī)則，我們可以稱之為“大法”。企業(yè)的“小法”必須建立在“大法”的框架之下，否則就失去了存在 的根據(jù)。影響和制約國有企業(yè)制度體系建設(shè)的外部環(huán)境因素包括三個。是國家的法律法規(guī)，二是社會的道德習(xí)俗和文化，三是治理規(guī)則對企 業(yè)的要求。企業(yè)制度在規(guī)范個人行為時僅限于個人的企業(yè)組織方面, 它必須受到國家法律、法規(guī)，社會傳統(tǒng)、習(xí)俗的制約。也就是企業(yè)的 制度不能違反國家的法律、法規(guī)，并尊重社會的傳統(tǒng)、習(xí)俗。同時, 對于以不同的合約方式形成的企業(yè)，企業(yè)的管理制度也要受企業(yè)治理 結(jié)構(gòu)的限制。影響和制約國有企業(yè)制度體

8、系建設(shè)的內(nèi)部環(huán)境因素包括三個。是企業(yè)的管理水平，二是企業(yè)文化的建設(shè)，三是企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。企業(yè)的制度體系必須建立在企業(yè)當時的內(nèi)部環(huán)境之上， 不能一味的追 求全面、科學(xué)的制度體系而忽略自身的實際需求。 企業(yè)每一個發(fā)展階 段的管理水平、企業(yè)文化建設(shè)和業(yè)務(wù)發(fā)展需求都不一樣， 所以企業(yè)所 處發(fā)展階段的不同是影響和制約國有企業(yè)制度體系建設(shè)的主要內(nèi)部 環(huán)境因素。所有這些影響和制約企業(yè)制度體系的內(nèi)外部因素， 都是企業(yè)制度 體系構(gòu)建的基本環(huán)境。企業(yè)在進行制度體系的設(shè)計和制定時必須分析、 遵守和服從于這些環(huán)境。關(guān)鍵要素二：戰(zhàn)略目標及措施企業(yè)的制度體系并不僅僅是為了管人，而是需要通過規(guī)范企業(yè)中 人的行為而實現(xiàn)企

9、業(yè)組織目標和組織中個人的目標。 因此，企業(yè)的制 度首先要受到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的約束，服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略并為企業(yè)戰(zhàn) 略的實現(xiàn)提供保障。企業(yè)的一切目標都應(yīng)該圍繞實現(xiàn)戰(zhàn)略而展開， 企業(yè)的一切制度必 須與戰(zhàn)略相匹配。在實際工作中，制度體系管理部門應(yīng)根據(jù)企業(yè)所倡 導(dǎo)的宗旨、戰(zhàn)略目標，圍繞不斷變化的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的中心工作 去編制、執(zhí)行、維護制度，一切與戰(zhàn)略目標產(chǎn)生沖突的制度都應(yīng)及時 廢止或修改，保障制度與戰(zhàn)略匹配的及時性，這是構(gòu)建制度體系的基本理念。制度體系的建設(shè)工作還必須與戰(zhàn)略階段相匹配，分階段制定 和實施，并根據(jù)戰(zhàn)略的調(diào)整進行動態(tài)調(diào)整， 為了在不同的戰(zhàn)略階段實 現(xiàn)各階段的戰(zhàn)略目標，戰(zhàn)略措施要通過管理制

10、度和業(yè)務(wù)制度來規(guī)范和 固化下來，以此構(gòu)成制度體系的主體內(nèi)容。關(guān)鍵要素三：管控模式及組織管控就是母公司對子公司管什么？管到什么程度？怎樣管？通 過確定母子公司的管控模式，劃分母子公司的管理界面，明確母公司, 即國有企業(yè)集團總部的定位和主要管理職能， 將各項管理職能通過制 度規(guī)范固定下來，這就形成了國有企業(yè)集團總部層面的制度體系。 現(xiàn) 在理論界的管控模式主要分為三種基本類型，即財務(wù)控制型、戰(zhàn)略控 制型和運營控制型，從財務(wù)控制型到運營控制型，隨著集權(quán)程度的逐 步提高，集團母公司承擔(dān)的職能也越來越多， 而子公司的職能則相應(yīng) 減少，這就意味著，集團制度體系的內(nèi)容在不斷擴充，深度在不斷延 展。關(guān)鍵要素四：

11、業(yè)務(wù)及管理流程企業(yè)的制度體系，實際上就是各項管理流程和業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)性和 規(guī)范性的表現(xiàn)，只有在確定了科學(xué)、合理的生產(chǎn)經(jīng)營流程后，才可能 完備、全面和合理地制定企業(yè)的各項生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)程和管理規(guī)章制度。在各項管理規(guī)章制度的設(shè)計和制定時，必須針對企業(yè)的不同產(chǎn)品品種 和生產(chǎn)特征繪制生產(chǎn)經(jīng)營流程，并進行科學(xué)的流程再造分析。在明晰 的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營流程的基礎(chǔ)上，才能完整、全面、系統(tǒng)地分析確定生 產(chǎn)經(jīng)營過程所涉及的組織、工藝、安全、環(huán)保、定額、原材供應(yīng)、產(chǎn) 品營銷等各個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，以及制定各環(huán)節(jié)的規(guī)范、規(guī)章和管理制 度。在保證各種規(guī)程、規(guī)范和管理制度之間的完備、配套的條件下, 以確保各生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的有序、協(xié)調(diào)，

12、實現(xiàn)企業(yè)的總體生產(chǎn)經(jīng)營目標。關(guān)鍵要素五：崗位職責(zé)規(guī)范企業(yè)崗位規(guī)范及職責(zé)分析，制度形成于此。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、生產(chǎn)經(jīng)營、管理職責(zé)等的落實都是由不同的企業(yè)職能崗位來實現(xiàn)的。但 是，在企業(yè)中，我們經(jīng)常能看到四種現(xiàn)象，即崗位職責(zé)缺位、錯位、 交叉和重疊，這些現(xiàn)象在國有企業(yè)表現(xiàn)的尤為突出。合理定崗、明確 崗位規(guī)范與職責(zé)能確保減少崗位職責(zé)不清、 工作重復(fù)、扯皮推諉等無 效率和混亂狀況，確保各崗位能夠各司其職、各負其責(zé)。同時，明確 設(shè)計和制定科學(xué)、合理的崗位職數(shù)，崗位規(guī)范和職責(zé)本身就是企業(yè)制 度的重要組成部分。2、構(gòu)建企業(yè)集團制度體系框架企業(yè)集團制度體系框架的建立是基于集團總部主要職能的管理 定位。一般來講，

13、集團公司的核心職能包括：戰(zhàn)略管理、計劃管理、 風(fēng)險管理、投融資管理、股權(quán)管理、資產(chǎn)運營、財務(wù)管理、審計監(jiān)察、 內(nèi)部控制、人力資源管理、信息資源管理、公共關(guān)系管理、基本建設(shè) 管理、生產(chǎn)管理、經(jīng)營管理、黨群工作、精神文明建設(shè)和企業(yè)文化建 設(shè)等。當然，每個集團公司的核心職能不盡相同，這就要求我們對集 團公司的主要核心職能進行詳細梳理和準確定位。在確定集團的核心職能后，需要對集團公司總部的每一項職能建 立若干相互聯(lián)系、密切配合的、完整的、系統(tǒng)的制度集合，即制度樹。在這里以人力資源管理作為示例。例如：一般情況下，人力資源制度 體系包括崗位體系管理辦法、薪酬管理制度、超額績效獎金管理辦法、 績效考核辦法、

14、招聘管理制度、培訓(xùn)管理制度、干部聘任管理辦法、 勞動合同管理辦法、考勤及休假管理辦法等，這幾個相互關(guān)聯(lián)，相互 作用的制度根據(jù)企業(yè)內(nèi)部管理流程連接起來后就構(gòu)成了集團公司人 力資源管理制度樹體系。若干個管理制度樹組合在一起，就形成橫向分類、縱向分級的企 業(yè)集團制度體系框架，制度體系建設(shè)的重點是通過建立企業(yè)管理制度 樹，對企業(yè)的管理制度框架做到橫向沒有遺漏， 縱向不交叉、不重復(fù)、 不矛盾，所有制度全部覆蓋。3、編寫企業(yè)集團的具體制度完成了制度體系框架的建設(shè)，我們應(yīng)該如何編寫具體規(guī)章制度呢？具體規(guī)章制度的編寫主要從兩個方向入手， 一個是從形式上對規(guī) 章制度進行規(guī)范；另一個是從制度編寫的過程進行規(guī)范，

15、使之更具有 合理性和可執(zhí)行性。1）形式規(guī)范可以從格式規(guī)范、結(jié)構(gòu)清晰、文字準確、發(fā)布規(guī)范等幾方面進行。格式統(tǒng)一：統(tǒng)一字體、字號、目錄排列方式、紙張大小及邊距、頁碼格式等。而且制度都以文件的形式予以確定。結(jié)構(gòu)清晰：制度的結(jié)構(gòu)一般為目的、主體內(nèi)容、附件等進行編寫。文字準確：文字用詞要準確，文字表達應(yīng)與要表達的思想完全吻合；敘述要規(guī)范，文字語句要符合現(xiàn)代漢語語法、修辭和邏輯。發(fā)布規(guī)范：發(fā)布應(yīng)遵循以下程序：制定初稿，初審并修改,審核并簽署修改意見，修改初稿，審批，審查并簽署意見，發(fā)布。2）制度編寫過程的規(guī)范主要對制度編寫過程中的四個關(guān)鍵要素進行控制和規(guī)范。廿一眾檢聶工注宴野反骨理爭頊直辭琴、方希也!1

16、乂鶴*衣何配窯下一豐a節(jié)，貞職運知牟亭標漁選件盤 著今M節(jié)*步黑* 方質(zhì)耐迂唄虔A 是杵止.此£ 時間.數(shù)量罟翠圖3:具體規(guī)章制度編寫的四要素第一要素：按哪幾步做?很多國有企業(yè)在編制制度體系的時候?qū)χ贫纫芾淼氖聞?wù)或工作沒有深入的理解、掌握和感悟，而是過于關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)怎么想，或者是坐在辦公室里不經(jīng)過實地調(diào)研就完成制度的編寫,這樣寫出的制度自然難以切合實際，操作性差是不可避免的。作為建立制度體系的部門和人員應(yīng)該在編寫制度前進行深入地了解和分析，把制度所要管理的事務(wù)或工作分環(huán)節(jié)、步驟、方面后再 進行層層細分，細分到不能再細的地步，自然會抓住管理的主線，綱 舉目張，寫起來就會順理成章，管理的條

17、理性、分工的細致性、制度 的邏輯性也在其中得以體現(xiàn)，為建立一個好的制度體系打下基礎(chǔ)。第二要素：每步如何做?企業(yè)在編寫制度時，只需要用樸素、準確的語言和文字對每步如 何做，做什么內(nèi)容進行詳細描述就可以了，關(guān)鍵是要把握好各個環(huán)節(jié)、 步驟、方面之間的邏輯關(guān)系和上下之間的銜接與配合。在確定每步如何做的過程中，還要明確制度的管理職責(zé)，每一項 工作的每一個階段都應(yīng)有明確的管理部門負責(zé)。 只有將具體職責(zé)和權(quán) 限明確并具體到每個部門和崗位，才能保證制度落實到位。否則在執(zhí) 行過程中就會出現(xiàn)問題，要不沒人做，要不就互相推諉，責(zé)任沒人擔(dān), 管理出現(xiàn)混亂。很多國有企業(yè)的制度里往往以“追究相關(guān)人員責(zé)任” 的字眼進行責(zé)任

18、人的界定，這是不準確的，必須明確清楚責(zé)任人的崗 位。第三要素：每步標準是什么?在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，任何一項工作都要有一定標準來規(guī)范和 約束，否則難以保證或提高工作的質(zhì)量和效率，往往是管不住、理不 清，管理的有效性無法充分體現(xiàn)出來， 這是大部分國有企業(yè)在制度化 管理中的軟肋所在。因此要從以下方面下功夫:給工作一個明確的時間期限;工作任務(wù)盡可能予以量化;工作過程盡可能書面格式化。一個管理制度的編寫如果在以上三個方面都做到了， 管理制度的 規(guī)范性、管理制度的效率、管理制度的質(zhì)量才能實在的展現(xiàn)出來，對 員工的管理也有了客觀的依據(jù)。第四要素：做不好怎么辦?如果一個制度內(nèi)沒有與工作標準和要求相配套的獎罰

19、措施， 在制度執(zhí)行的過程中完全憑員工的自我約束和管理能力是很困難的，在員 工屢次違反制度而沒有受到相應(yīng)處罰后就會導(dǎo)致企業(yè)的制度化管理 最終流于形式，成為一紙空文。所以在編寫制度的時候一定要突出管 理制度的剛性和力度，明確懲罰的方法和力度，在制度執(zhí)行的過程中 嚴格落實和監(jiān)督。為了保證制度的嚴格執(zhí)行并能實現(xiàn)動態(tài)調(diào)整， 需要在企業(yè)內(nèi)部建 立統(tǒng)一的制度管理部門。由統(tǒng)一的制度管理部門牽頭進行企業(yè)集團各 項制度的編制，對企業(yè)制度的合理性、時效性進行日常的長期維護和 改進，并對企業(yè)制度的執(zhí)行情況進行實時監(jiān)督。三、我國國有企業(yè)集團在制度體系的建設(shè)中應(yīng)避免的誤區(qū) 最后我們在構(gòu)建企業(yè)制度體系的時候應(yīng)該要注意避免以

20、下六個誤區(qū):誤區(qū)之一：重具體制度編制，輕制度體系建設(shè)。很多國有企業(yè)的部門制訂某一管理制度的動因， 往往是針對某一 項管理工作做出規(guī)定；或者是經(jīng)常性地出現(xiàn)某一類問題，用制度來規(guī) 范工作，以避免問題的發(fā)生。但這種情況往往是解決一個問題的同時 往往又帶來新的問題，從制度建設(shè)的角度說，問題在于就事論事，忽 略了制度體系的建設(shè)。國有企業(yè)集團的制度體系建設(shè)是個系統(tǒng)性的工程。 首先，要重視 管理制度的淵源性；其次，制度的層級性也應(yīng)是制度體系應(yīng)具備的內(nèi)容；最后，企業(yè)管理制度體系還應(yīng)體現(xiàn)包容性，一是能覆蓋所需規(guī)范 的管理和業(yè)務(wù)，不應(yīng)有遺漏；二是同一層級的制度之間，不應(yīng)出現(xiàn)交 叉和重復(fù)，更不應(yīng)該出現(xiàn)矛盾。誤區(qū)之二

21、：重制度內(nèi)容繼承，輕管理思想創(chuàng)新。這一點在我們建設(shè)國有企業(yè)集團制度體系的時候需要重點關(guān)注。很多國有企業(yè)集團在發(fā)展的過程中已經(jīng)形成一些固有的管理經(jīng)驗，我 們不能將這些管理經(jīng)驗簡單概括歸納就形成了現(xiàn)在的管理制度體系。企業(yè)的管理制度必須適應(yīng)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要。 當管理制度適 應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動時，它會促進企業(yè)的發(fā)展，反之，它會阻礙企業(yè) 的發(fā)展。所以我們應(yīng)該根據(jù)國有企業(yè)集團未來發(fā)展戰(zhàn)略的需要，以創(chuàng)新的 思想為指導(dǎo)，不斷調(diào)整和完善管理制度體系，廢除不合時宜的條文, 增添最新的管理經(jīng)驗，才能保證企業(yè)集團的高效運行。誤區(qū)之三：重制度數(shù)量，輕制度質(zhì)量。我們在構(gòu)建企業(yè)制度體系的時候不能片面強調(diào)管理制度的數(shù)

22、量， 錯誤地認為制度越多，管理效率越高，效果越好。這樣，隨著企業(yè)的 成長，不斷有新的管理制度出臺，舊的管理制度又沒有及時調(diào)整和清 理，結(jié)果是管理制度太多太濫，工作人員沒有精力去熟悉和掌握每一 項管理制度，企業(yè)管理就會陷入混亂，大大提高了企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)成本, 降低了企業(yè)的運行效率。對于管理制度的質(zhì)量來講，首先是規(guī)范性。每一項管理制度，在 體例、格式等方面，都必須服從制度體系的統(tǒng)一規(guī)定。其次是制度的嚴密性，包括內(nèi)容的嚴密性和文字的嚴密性。 內(nèi)容的嚴密性主要是制 度的制訂依據(jù)要充足，每一項制度都要以法律法規(guī)或上一級制度作為 依據(jù)；文字的嚴密性主要是用詞要準確，文字表述應(yīng)與要表達的思想 完全吻合；敘述要

23、規(guī)范，文字語句要符合現(xiàn)代漢語的語法、修辭和邏 輯。最后是制度的明確性，主要是指制度的管理范圍要明確，與其他 制度的管理界限要分清；制度的管理權(quán)限要明確，哪個部門能管要說 清，哪個部門不能管要禁止；制度的管理責(zé)任要明確，每一項工作的 每一個階段都應(yīng)有明確的管理部門負責(zé)。誤區(qū)之四：重制度的理論性和一般性，輕制度的針對性、實用性 和可操作性。近年來，不論是國內(nèi)還是國外，各種管理理論和思想層出不窮。體現(xiàn)在管理制度上，一些過于注重理論性，而忽視了實用性和可操作 性，另一些不分析具體情況，照抄其他制度，往往是邯鄲學(xué)步，得不 償失。一個典型的例子是六西格瑪?shù)墓芾矸椒ê拖鄳?yīng)的管理制度。國際 上各企業(yè)應(yīng)用六西格

24、瑪管理方法至少有三個前提條件：一是必須成功 地推行了統(tǒng)計質(zhì)量管理和全面質(zhì)量管理，質(zhì)量水平達到或超過三西格 瑪水平；二是先進的技術(shù)裝備和雄厚的財力，以及員工培訓(xùn)、外部專 家的咨詢等；三是要有高素質(zhì)的員工隊伍和良好的團隊精神。 而我們的情況是，近幾年全國企業(yè)總體質(zhì)量水平在75%左右的合格率上,國有企業(yè)高出一些，但距離 99.73% 的三西格瑪水平還是很遙遠。在這種基礎(chǔ)上我國的一些國有企業(yè)也引進了這種方法， 大張旗鼓地宣傳，并制訂了有關(guān)六西格瑪?shù)墓芾碇贫龋斎徊粫〉脩?yīng)有的效果。誤區(qū)之五：重管理制度剛性的獨立作用，輕與企業(yè)文化柔性的互 動作用。制度建設(shè)的宗旨和核心應(yīng)該是緊扣企業(yè)文化的內(nèi)涵， 使全體員

25、工 樹立起企業(yè)價值觀，最終形成本企業(yè)獨有的、鮮明的、有助于推動企 業(yè)全面發(fā)展的價值取向和行為準則。而不是通過實施一系列剛性的制 度，窒息員工的創(chuàng)造性和主動性，使員工成為制度的奴隸。同時，就 像國家的法律法規(guī)不可能規(guī)范組織和個人全部行為， 還必須依靠道德 的約束一樣，企業(yè)的管理制度也不可能覆蓋企業(yè)的方方面面， 很多時候剛性的管理制度要與柔性的企業(yè)文化結(jié)合起來，形成互動，作用會 更明顯。心理學(xué)家的研究表明，人有自我動力和超我動力。自我動力的運 行機制主要是自我利益機制。在這種機制作用下，員工產(chǎn)生自我價值, 它以是否“利己”作為一切判斷的標準，使人產(chǎn)生自私和利己的行為。自我動力是員工行為的基本動力，通過工作行為得到某種利益從而滿 足自我需要則是員工工作行為的原始和主要目的。管理制度的作用機理，是通過控制員工的利益來控制員工的行為。超我動力的運行機制主要是對“社會價值與目標”的