0度考核體系的中國化及薪酬設(shè)計方案p

1、360度考核體系的中國化及薪酬設(shè)計方案【最新資料，WOR文檔，可編輯】360度考核體系的中國化及其在薪酬設(shè)計中的運用一、360度考核法及其特點管理之難在管人，管人之難在評價。人員評價需要解決三大問題：一是評價 標(biāo)準(zhǔn)，二是評價方法，三是切實按程序執(zhí)行。實行科學(xué)的人員考核體系，必須 切實解決這三大問題。傳統(tǒng)的績效評價，主要由被評價者的上級對其進(jìn)行評價；而360度考核則由與被評價者有密切關(guān)系的人，包括被評價者的上級、同事、下屬和服務(wù)對象匿 名對被評價者進(jìn)行評價。被評價者自己也對自己進(jìn)行評價。然后，由專業(yè)人員 根據(jù)有關(guān)人員對被評價者的評價，對比被評價者的自我評價向被評價者提供反 饋，并用于對員工的提升

2、、工資確定或績效考核，也可以用來幫助被評價者提 高其能力水平和業(yè)績360度考核法如圖360度考核有下列特點：1全方位、多角度：從任何一個方面去觀察人做出的判斷都難免片面。360度考核的考核者來自企業(yè)內(nèi)外的不同層面，得到的考評信息角度更多，考核評價 更全面、更客觀。2、誤差?。?60度考核的考評者不僅來自不同層面，而且每個層面的考核者都 有若干名，考核結(jié)果取其平均值，從統(tǒng)計學(xué)的角度看，其結(jié)果更接近于客觀情 況，可減少個人偏見及評分誤差。3、分類考核：針對不同的被考核人一一公司領(lǐng)導(dǎo)、職能部門總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部門 總經(jīng)理、地區(qū)營運長、營業(yè)部總經(jīng)理分別使用不同的考核量表，針對性強。4、 實行匿名考核：為了

3、保證評價結(jié)果的可靠性，減少評價者的顧慮，360度考 核采用匿名方式，使考評人能夠客觀地進(jìn)行評價。另外通過幵放式表格，搜集到很多比較中肯的評價意見。5、權(quán)數(shù)分布合理：對考好人來說，不同的考核者（上級、下級、同事、服務(wù)對 象、供應(yīng)者）分別分配有不同的考核權(quán)數(shù)，使評估的結(jié)果具有客觀性。傳統(tǒng)方法相比，它需要對收集到的大量表格和考核信息進(jìn)行分門別類地統(tǒng)計和 分析，繪制多種統(tǒng)計圖表，從中發(fā)現(xiàn)問題，提出考核意見。基于上述特點，360度考核具有許多優(yōu)點：它同傳統(tǒng)的績效管理方法相比具有更 多的信息渠道。與只有上級介入的方法相比更有可能發(fā)現(xiàn)問題。在傳統(tǒng)的反饋 方法中，只有經(jīng)理一人評估，員工有可能對反饋的信息持懷疑

4、態(tài)度，因為它只 是來自一個人的信息，而這個人可能有偏見。在360度反饋法中，如果從上司、同事、下屬和客戶都得到的是同樣的信息，那么這個信息是很難懷疑的。比如， 如果客戶、上級、同事和下級都說某人的溝通能力有問題，或許他就更可能接 受這條反饋意見，因為它是來自不同渠道的信息。二、360度考核法實施的中國化但現(xiàn)在國內(nèi)很多企業(yè)之所以覺得效果事倍功半，我覺得主要是如下原因:1中國特有的“老好人”現(xiàn)象人。（1）有的人認(rèn)為自己既是考評人，又是被 考評人，覺得沒有必要“為難人”、“與人方面就是與己方便”，所以就“高 抬貴手”；（2）習(xí)慣于被動考評，自己考評別人內(nèi)心覺得別扭，所以草率行事；（3）缺少考評培訓(xùn)，

5、缺乏考評技能，盡管主觀很努力但不得其要領(lǐng)，往往顯得 力不從心；2、工作中的“報復(fù)者”（1）公私兼顧，感情用事，考評過程中人際關(guān)系因素滲透其中，結(jié)果不是很客觀公正。由于部分的考評者在考核中“特意”去貶低 別人，打擊抱負(fù)，導(dǎo)致了 360度反饋的信息盡管很多，但有效信息與無效信息 難于區(qū)分。那么如何解決這兩個問題呢？ 2 我們引入Xi X這個數(shù)學(xué)統(tǒng)計公式。其中，Xi是每個考核者給出的分?jǐn)?shù)，X是 所有考核者的平均分?jǐn)?shù)。通過計算，我們可以得出偏離均值最大和最小的考核 者來。最大者就是“老好人”，反之就是“報復(fù)者”。如果企業(yè)的規(guī)模非常大， 人數(shù)眾多，那么這其中的計算量是非常巨大的。當(dāng)然，上海拓山管理軟件科

6、技 有限公司已經(jīng)幵發(fā)專門用來幫助企業(yè)尋找這兩類人的專業(yè)軟件對于“老好人”，我們的人力資源部門必須制定具體的懲罰措施，絕對不可以姑息養(yǎng)奸。因為就是這樣的“老好人”使我們企業(yè)的考評制度流于形式，不能 起到發(fā)揮應(yīng)用的作用。但是對于“報復(fù)者”，我們要根據(jù)實際情況，采取措施。 因為一方面，這樣的人在企業(yè)中并不是為數(shù)總多，再者出于企業(yè)治理的實際需 要有的時候需要這樣的人。由此，我們得出在中國企業(yè)的 360度考核的應(yīng)該注意的事項為：1通過培訓(xùn)提升全員考評技能并端正考核態(tài)度。只有全員掌握了考評技能并對 考核有了正確的態(tài)度，才有可能使360度反饋做到公幵、公平、公正。2、根據(jù)先易后難程度逐步推廣 360度反饋。

7、每家企業(yè)員工及干部的素質(zhì)是不一 樣的，但對360度反饋一步到位往往效果適得其反。“循序漸進(jìn)、環(huán)環(huán)扣緊、 踏實糾偏、共同進(jìn)步”是我對該建議的十六字總結(jié)。3、借助于局域網(wǎng)等高科技手段使員工信息分享。如把考評流程、考評要點、考 評周期要求、考評表格等在內(nèi)部網(wǎng)里可以隨時提供，讓每位員工的工作計劃、 成果記錄、人事記錄、工作進(jìn)度表等讓員工們一目了然，這樣一來有助于不同 考評者根據(jù)自己角色及其價值判斷對員工進(jìn)行考評，做到有根有據(jù)、有的放矢。 同時在互動溝通中也可以在對稱信息中討論，容易達(dá)成一致意見。4、結(jié)合員工職業(yè)生涯規(guī)劃，注重績效評估。唯有如此才能使員工多方向了解自 己不足及及時改進(jìn)自己的績效管理與績效

8、提升。5、建立企業(yè)內(nèi)部的業(yè)績考評價值觀。使每位員工了解企業(yè)對員工的短期、中期、長期業(yè)績期盼是什么？使每位員工了解企業(yè)對員工的考評價值觀是什么(如是 銷售額還是利潤率，是競爭力還是市場占有率，是勞動負(fù)荷率還是技能提升等)。 業(yè)績考評價值觀的統(tǒng)一，使考評者根據(jù)組織發(fā)展需要，盡可能減少主觀判斷， 以企業(yè)共性價值判斷員工業(yè)績，也有利于彼此之間的可比性，更能提升組織業(yè) 績質(zhì)量的整體提高。360度考核法在薪酬設(shè)計中的運用考核是對員工的績效進(jìn)行客觀、公平的評價結(jié)果，為了提高員工的績效水 平，增強公司在市場中的競爭力，促進(jìn)公司內(nèi)形成積極向上的氛圍，員工的考 核結(jié)果必須和薪酬設(shè)計結(jié)合起來。具體的處理方法如下：1

9、.假設(shè)每個員工的考核成績?yōu)?01之間，然后，在各個考核對象之間分配 權(quán)重數(shù)。特別要指出的是，每個考核對象可以分別根據(jù)考核要求，進(jìn)一步分 配下一級的考核權(quán)重(在 01之間)。比如在對“人力資源經(jīng)理”的考核 中，“服務(wù)對象”可以進(jìn)一步細(xì)分成銷售經(jīng)理、市場經(jīng)理、生產(chǎn)部經(jīng)理等， 而“同事”又可以進(jìn)一步分成行政部和總經(jīng)理助理。形成的結(jié)果如下圖。此時，人力資源經(jīng)理的得分就是：假設(shè)各個考核者打分如下表：考核者總經(jīng)理下 級法 務(wù) 部同事 行政部同事 總經(jīng)理 助理服務(wù)對象 -銷售部 經(jīng)理服務(wù) 對象 市 場部 經(jīng)理服務(wù) 對象 生 產(chǎn)部 經(jīng)理權(quán)數(shù)0.40.10.10.1 X0.50.1 X0.50.3 X 0.30.3 X0.30.3X0.4打分0.40.60.50.60.50.30.80.9總分為：0.4 X 0.4 + 0.1 X 0.6+0.1 X 0.5+0.1 X 0.5 X 0.6+0.1 X 0.5 X 0.5 + 0.3X 0.3 X 0.3 + 0.3 X 0.3 X 0.8 + 0.3 X 0.4 X 0.9=0.5322.考評結(jié)果要與薪酬設(shè)計結(jié)合。考核的結(jié)果在01之間，根據(jù)不同的分?jǐn)?shù)劃分考核的檔次，然后依據(jù)不