組織與創(chuàng)新(提綱)

1、組織與創(chuàng)新（提綱）黃培倫主講黃培倫：工商管理學院副院長；電子商務學院院長。黃培倫 華南理工大學工商管理學院教授、副院長，國內MBA資深教授，著名組織行為學家。長期從事企業(yè)管理教學與研究工作，主講組織行為學、戰(zhàn)略管理、人力資源管理、企業(yè)文化、領導學等課程。編有MBA系列教材組織行為學以及邁向二十一世紀企業(yè)管理、中國企業(yè)管理案例、外向型企業(yè)戰(zhàn)略管理案例研究等書。主持教育部人文社科規(guī)劃、廣東省自然科學基金等多個項目，為眾多企業(yè)承擔管理咨詢。廣東省管理現(xiàn)代化成果評審委員會委員，清華大學研究生院、中山大學嶺南學院等特邀主講教授。上篇：管理中人的組織組織理論及其應用 “組織化社會”工作組織Ø 引

2、例 薩騰汽車公司 一、組織概念二、有效組織三、組織形式四、組織設計下篇：轉型與創(chuàng)新組織變革與發(fā)展引例 美國運通公司一、概念辨析/內容二、模式過程/方式三、措施分類/技法四、策略探討/運用五、前瞻發(fā)展趨勢/新型組織上篇管理中人的組織組織理論及其應用 “組織化社會”工作組織Ø 引例 薩騰汽車公司 一、組織概念二、有效組織三、組織形式四、組織設計一、 組織概念 享利l西斯克在工業(yè)管理與組織中提出：“組織這個詞有兩個不同的意義，其中之一涉及作為實體（Entity）本身的組織，另一個涉及作為一個過程（Process）的組織?！苯M織的定義： 組織是動態(tài)的組織活動過程和相對靜態(tài)的社會構造實體的統(tǒng)一

3、，概言之，組織是靜態(tài)結構及其動態(tài)運行的統(tǒng)一。其實質是特殊的人際關系。組織三特征既定目標 即組織成員一致努力以求達成的共同目標。既定分工 即組織成員通過分工而專門從事某項職能工作。既定秩序 即通過有關的規(guī)則設定所形成的成員之間的正式關系。 組織結構 涉及以下基本關系：（1） 層次與跨度（2） 分化與整合（3） 直線與職能（4） 集權與分權（5） 責任與權限（6） 剛性與彈性 運行機制 (1) 決策與執(zhí)行 (2) 協(xié)調與控制 (3) 制約與激勵 （4）維持與創(chuàng)新二、 有效組織（一） 思路有效組織（有效=效能×效率） 整體功能 靜態(tài)結構 動態(tài)運行 （載體） （機制）1、有效 “管理即求效。

4、”（彼得l德魯克） 有效=效能×效率 啟示：“不但求做好，首先求做對?！苯M織的目標或目的它與主要受益人的需求聯(lián)系嗎？相聯(lián)系 不相聯(lián)系具有效能 不具有效能目標以最低代價實現(xiàn)的嗎？ 目標以最低代價實現(xiàn)的嗎？ 是 否 是 否高效率 低效率高效率 低效率 效能與效率的關系2、整體功能 系統(tǒng)的整體功能取決于結構而非要素。 木桶原理 啟示：“和的最優(yōu)大于最優(yōu)的和?！?、組織與環(huán)境組織作為開放系統(tǒng)，受制于環(huán)境有效組織能動地適應環(huán)境環(huán)境不確定性評估不確定環(huán)境下的組織設計 簡 單 復 雜環(huán)境的變化穩(wěn)定Ç靜態(tài)È(I) 低不確定性1、 外部環(huán)境要素少且相似2、 要素維持相同或慢慢變化例

5、如：汽水生產者、食品加工商。（II）低中度不確定性1、 大量的外部環(huán)境要素且不相似2、 要素維持不變或慢慢變化例如：大學、家庭用具生產商、化學公 司、保險公司。不穩(wěn)定Ç動態(tài)È （III）高中度不確定性1、少量外部環(huán)境要素，且要素相似2、要素常變化且不可預測 例如：個人電腦、時裝、音樂、工業(yè)、 玩具生產商。 （IV）高不確定性1、 大量外部環(huán)境要素，且要素不相似2、 要素常變化且不可預測例如：電子商、電訊商、航空公司。啟示有效組織取決于：（1）組織對外部環(huán)境的能動適應；（2）組織及其成員的激勵相容；（3）內外互動的綜合效應。（二）特征 問題：具有以下特征的企業(yè)有沒有問題，為什

6、么？企業(yè)特征：利潤多 產量高 質量好 士氣足 示例：企業(yè)轉型 環(huán)境 企業(yè)資源和信息三、 組織形式（一）企業(yè)組織的U型結構U型結構（Unitary structure）也稱“一元結構”U型結構可具體分為以下幾種形式：1、直線結構直線結構（Line structure）也稱作“單線制”。單線指揮，權力集中，上級與下級的關系是權限委讓關系，要求全能型管理者。適用于小型企業(yè)或現(xiàn)場作業(yè)管理。2、職能結構 職能結構（Functional structure）也稱多線制。 多線制指揮，權限分割，強調專業(yè)管理，要求專業(yè)型管理者。 純粹的職能制在企業(yè)中較少使用。3、直線職能制 直線職能制（Line and fu

7、nction system）的特點： 直線制與職能制相結合，通常以直線制為基礎、職能制為補充。職能部門充當直線單位的參謀，對下級作業(yè)務指導而非直接指揮。 在企業(yè)中廣泛應用，尤以大中型企業(yè)多采用這一結構形式。（二）企業(yè)組織的H型結構 H型結構（Holding company, H-Form）即控股公司結構。 H型結構中包含了U型結構，僅是過渡形式，將逐步演化為M型結構。（三）企業(yè)組織的M型結構 M型結構（Multidivisional structure）亦稱事業(yè)部門或多部門結構。 以集中指導下的分權管理為特征：“集中政策，分散經營”。企業(yè)按產品類別、地區(qū)或經營部門設立事業(yè)部。適用于大型或特大型

8、企業(yè)。 1、產品事業(yè)部結構（Product division structure） 只在總公司設置研究與開發(fā)（R&D）、設計、采購、銷售等職能部門，事業(yè)部主要 從事生產。 2、多事業(yè)部結構（Multi-division structure） 各個事業(yè)部都設立自己的職能部門，進行科研、設計、采購、銷售等支持性服務。（四）企業(yè)組織的結構類型 1、矩陣結構 矩陣結構實質上是U型結構的一個變種，它在原來的U型結構基礎之上，再建立一套橫向的目標系統(tǒng)，把按職能劃分的管理機構（銷售、生產、技術）與按產品（工程項目、服務項目）劃分的小組結合起來，又叫規(guī)劃目標結構或矩陣組織結構。 2、超事業(yè)部結構 超事

9、業(yè)部結構也稱為執(zhí)行部結構。 在總部和事業(yè)部之間加設“執(zhí)行部”（超越事業(yè)部之上），以協(xié)調相關的事業(yè)部。 適用于已實行事業(yè)部制的特大型企業(yè)。 3、模擬分散管理結構 模擬分散結構是一種模擬的M型結構。這種管理組織結構并非實行真正的分散經營，而是人為地把企業(yè)分為若干“組織單位”，實行模擬獨立經營、單位核算。 4、多維結構 多維結構是M型結構和矩陣結構的混合。 這種組織結構主要包括三方面的管理系統(tǒng)： A按產品劃分的事業(yè)部，是產品利潤中心； B按職能劃分的專業(yè)參謀機構，是專業(yè)成本中心； C按地區(qū)劃分的專門機構，是地區(qū)利潤中心。 適用于特大型企業(yè)集團、跨國公司。四、組織設計（一）思路 組織實際上是某種意義的

10、“再組織”。一個健全的組織必然要求動態(tài)的組織設計。 組織設計包括內部體制（作為內容）和結構形態(tài)（作為形式）的雙重設計。 組織設計是持續(xù)的、滾動式的動態(tài)規(guī)劃過程。 組織設計的著眼點在于確定人員在組織中的位置，即機構設置和人員配置。 因事設人，適得其位；各盡所能，共揚所長。 要變“有人無事干，有事無人干”，為“人人有事干，事事有人干?！币罁?jù)“目的手段分析”方法論，如下思路：因事設人目標 職能（或流程） 機構 職務 職位 人員 因人設事(二)程序 1、組織目標 依據(jù)組織宗旨確定基本目標。 2、基本職能 達成基本目標所要求的、足以單獨標明的重大職能。 3、職能分解職能分解的細分和歸類，體現(xiàn)相對集中。由

11、此確定結構，以及縱向層次和橫向跨度。 4、目標分解各職能部門、任務單位的具體目標。組織目標體系化。 5、職務分析“職務說明”（名稱、性質、職責、任務、資格條件等）?！奥殑找?guī)范”（主要工作、工作范圍、工作手段、權責關系、考核要求等）。 6、管理控制目標導向；標準工作規(guī)程；采取糾正行動的程序。以上程序的運作，是動態(tài)、滾動式的持續(xù)規(guī)劃過程。（三）文件其作用：顯示組織結構；表明組織原則；開發(fā)組織資源；便于了解組織。其形式：（1）組織圖圖示：組織的層次、機構、職務間聯(lián)系、溝通關系、控制范圍等。（2）組織手冊說明：機構目標、權責關系、職務說明等。（3）標準工作規(guī)程規(guī)定：職務示范、工作程序和方式、方法等。下

12、篇轉型與創(chuàng)新組織變革與發(fā)展引例 美國運通公司一、概念辨析/內容二、模式過程/方式三、措施分類/技法四、策略探討/運用五、前瞻發(fā)展趨勢/新型組織一、概 念（一）辨析有效的組織體現(xiàn)穩(wěn)定與變革、維持與發(fā)展的統(tǒng)一。組織變革（Organization Change, OC）狹義僅限正式結構的改變；廣義還包括行為、技術等方面的改變。組織發(fā)展（Organization Development, OD）狹義指成員行為的改變；廣義還包括結構、技術等方面的改變。兩者狹義有別，廣義相通，統(tǒng)稱組織變革與發(fā)展（OC&OD）組織學習（OrganizationaI Learning, OL）組織學習是一種過程，通過

13、這一過程，組織成員能夠對組織、環(huán)境及 兩者之間的關系獲得一致的認識，使組織能夠更好地行動，從而積極主動 地進行組織轉型，實現(xiàn)組織績效的提高。組織轉型(Organizational transformation, OT)組織轉型強調基于組織學習的企業(yè)組織的重構和再造，注重組織的流 程化、團隊化、網(wǎng)絡化、虛擬化。面向整個業(yè)務流程，體現(xiàn)集中與機動、 集權與分權并重，動態(tài)、扁平的網(wǎng)狀組織模式。（二）內容主要為三大方面的改革（1） 結構改革 組織設計（2） 行為改革 培訓和激勵（3） 技術改革 技術進步 包括：技術選擇、技術開發(fā)、技術改造、技術引進。二、模 式變革的動因環(huán)境、目標價值觀、技術結構、社會心

14、理因素、管理調節(jié)因素組織結構、人員的態(tài)度和動機、領導的方式、上級管理部門反饋變革的后果有利的后果（人員的成長、利潤）、中性（原狀）、不利的后果（人員衰退、利潤下降） 輸入 中介變量 輸出組織變革的系統(tǒng)模型（一）過程 1、盧因模式 第一階段：解凍（unfreezing） 創(chuàng)造變革的動力 機制1：必須確定地否定目前的行為或態(tài)度或者在一段時間內不再強化或肯定； 機制2：這種否定必須建立足夠的、能產生變革的迫切感； 機制3：通過減少變革的障礙，或通過減少對失敗恐懼感來創(chuàng)造心理上的安全感。 第二階段：變革(changing) 指明改變的方向，實施變革，使成員形成新的態(tài)度和行為。 機制1：對角色模型的認同

15、。即學習一種新的觀點，或確立一種新的態(tài)度的 最有效的方法，就是觀看其他人是如何做的，并以這個人作為自己 形成新態(tài)度或新行為的榜樣； 機制2：從客觀實際出發(fā)，對多種信息加以選擇，并在復雜的環(huán)境中篩選出 有關自己特殊問題的信息。 第三階段：再凍結（refreezing） 穩(wěn)定變革 機制1：讓成員有機會來檢驗新的態(tài)度和行為是否符合自己的具體情況。成員 一開始對角色模型的認同可能很小，應當用鼓勵的辦法使之保持持久； 機制2：讓成員有機會檢驗與他有重要關系的其他人是否接受和肯定新的態(tài) 度。群體成員彼此強化新的態(tài)度和行為，個人的新態(tài)度和新行為可以 保持更持久些。 2、卡斯特模式卡斯特把他的計劃變革的過程分

16、為五個步驟：（1） 對組織作一回顧、反省、批評，對組織內外環(huán)境進行研究；（2） 感知問題：承認變革的必要性（3） 辨明問題：找出現(xiàn)在的狀態(tài)與所希望的狀態(tài)之間的差距；（4） 解決問題的方法：產生可供選擇的多種方法，對這些方法進行評定， 討論怎樣行動及測量績效的方法，經過討論作出選擇；（5） 反饋：根據(jù)組織變革的效果，評定效果與計劃有什么問題；若有問 題，根據(jù)上述步驟再次循環(huán)。 3、唐納利模式評價計劃實施計劃選擇方法戰(zhàn)略認識限制條件找 的出 方組 法織 和發(fā) 策展 略行變革批判分析問題組 的織 要進 求行變革變革力量唐納利組織變革模式 4、吉普森模式識別限制條件資源、結構技術、時間分析問題確定變革

17、方案的目標識別問題所在要求變革的壓力外部和內部 反饋對各種方案和技術的了解時機、地點、深度選擇方案貫徹方案時機、地點、深度方案貫徹后的評價結果與目標對應 反饋吉普森組織計劃性發(fā)展和變革模式 （二）方式1、格雷納模式（1） 單方的權力 命令/換人/調結構（2） 分享的權力 群體研討與決策（3） 授權的權力 案例研討/敏感性訓練2、萊維特模式萊維特認為，組織是一個多變量的系統(tǒng)，一般將組織變革歸納為三種方式：（1） 以組織結構為重點的變革方式組織變革的因素歸納為21類，見下表。組織結構的變革是完成組織變革任務的一種最直接和最基本的方式，一般見效快，可以使組織發(fā)生根本的改變。變革組織結構通常包括的因素

18、1、 規(guī)章制度2、 程序3、 正式的獎酬制度4、 匯報的要求5、 計劃6、 部門劃分的基礎7、 控制幅度8、 矩陣組織結構9、 進度安排計劃10、 信息溝通方式11、 工作班組12、 組織層次的數(shù)量13、 委員會14、 直線一參謀組織15、 工作績效的標準16、 正式政策的權力17、 選擇的標準18、 項目群體19、 預算20、 正規(guī)培訓21、 指揮系統(tǒng)（2） 以工作任務和技術為重點的變革方式這種變革方式主要是指對組織部門、層次、工作任務進行重新組合，改變原有的工作流程；更新完成工作和任務的技術工具，改變解決問題的機制和研究解決問題的方法，以及采用這種新方法的程序。 第一，工作擴大化。 第二，

19、工作豐富化。 第三，自治群體。（3）以人為重點的變革方式 以人為重點的變革主要是知識的變革、態(tài)度的變革、個人行為的變革 以及整個群體行為的變革。3、歐文斯模式 由于組織系統(tǒng)具有整體的特點，人們已更多地傾向于采取組織變革的 系統(tǒng)方式。歐文斯在教育組織行為學一書中把這種方式歸納為以 下幾點：第一， 為了使變革長期有效，不僅要改變組織系統(tǒng)的組成部分子系統(tǒng)，而且還必須改變整個系統(tǒng)。第二， 由于各個子系統(tǒng)之間的相互關聯(lián)和依存，一個子系統(tǒng)的任何重 大變化，都將在其他子系統(tǒng)中產生補償性或報復性變化。第三， 處理事務時要統(tǒng)觀全局，考慮有關力量、爭論、問題、原因、現(xiàn)象和條件的重要性，不能把事件作為孤立的或單因的

20、。第四， 組織變革要依據(jù)人們當時的行為方式。必須注意這些行為不是靜止不變的，而是處于一種能動的平衡狀態(tài)之中。對人們行為模式的分析，不能停留在作一般性的歷史資料的分析，而要作一定時期內特定的力場分析。啟示：模式不一，可歸納為如下一般過程：（1）明確意向 改革的必要性和目標。（2）組織分析 診斷組織現(xiàn)狀，辨識問題。（3）規(guī)劃改革 研究改進對策，作決策和計劃。（4）推行改革 制定措施，有計劃地予以實行。（5）過程控制 監(jiān)測進展和環(huán)境變化，動態(tài)調控。三、措 施（一）分類1、按工作著眼點2、按變革因素（二）技法1、早期（原技法）2、近期（新技法） 合理的 安全和健 公平的 康的 開發(fā)個 報酬 環(huán)境 發(fā)展

21、 人能力 和安全 社會 立法 整合 全面 人際 生活 關系 空間 工作生活質量的內容四、策 略（一）策略探討1、策略原則審時度勢，因勢利導（形勢法則）有理、有利、有節(jié)（“三有”）2、策略目標化解阻力，擴大支持阻力分析抗拒改革的根本原因個人抵制變革的原因守舊和安全感經濟上的原 因擔心不了解情況依賴性習慣有選擇的注意力與保持力組織抵制變革的原因對權力和影響的威脅組織之間的協(xié)議虧 本資源的限制組織結構3、策略重點時機（時間） 三種策略選擇 在什么時間 （1）全面性策略 依何進度 （2）選擇性策略 幅度（空間） （3）漸進性策略在多大范圍依何布局（二）策略運用1、 力場分析法2、 創(chuàng)新的組織文化3、

22、時機與匹配4、 提高成員參與程度5、 運用群體動力6、 綜合措施原狀不戴防護鏡目標 戴防護鏡 要求戴的理由 不愿意戴的理由 1、保護眼睛 1、防護鏡太重 2、職工應與 2、不美觀 公司合作 3、要照規(guī)定辦事 3、這類事應由自己決定 力場分析實例組織變革行為 組織結構， 水平面 任務技術， 規(guī)章制度組織文化 組織的基本信念 價值觀體系 基本行為規(guī)范 全體成員的態(tài)度體系等組織的“冰山”應付變革阻力的措施措施應用場合優(yōu)點缺點1、 教育與信息 溝通缺乏信息溝通人們一旦理解，會有助于變革的實施費時2、參與設計變革的信息不充分，另一方有足夠的反抗力量參與者會參與承擔變革的實施，并將信息綜合于變革設計中費時

23、，易受參與者誤導3、促進與支持變革的涉及者有調整障礙幫助適應變革費時、費錢、但依然失敗的風險4、協(xié)同有利益受損失，并具反抗力的一方對變革所引起的技能要求的變化，組織給予培訓，使人們得到技術補償，簡便易行允許人們討價還價5、操縱與合作其他的辦法無能為力快、經濟一旦人們意識到被人操縱，會惹麻煩6、強制要求迅速變革，發(fā)起人有足夠的權力能克服一切阻力有風險，使人們對發(fā)起者反感五、前 瞻（一）發(fā)展趨勢1、 組織體系2、 組織結構3、 組織管理（二）新型組織1、團隊結構這種結構方式的主要特點是，打破部門界限，并把決策權下放到工作團隊。2、虛擬組織“可以租借，何必擁有？”虛擬組織決策集中化的程度很高，但部門化程度很低，或根本就不存在。研發(fā)、顧問公司銷售代理廣告代理 外部廠家管理中樞 虛擬組織形態(tài)3、無邊界組織通用電氣公司總裁杰克·韋爾奇創(chuàng)造了無邊界組織這個詞，用來描述他理想中的通用公司的形象。韋爾奇想把他的公司變成一個年銷售額達600億美元的家庭式購貨店。也就是說，盡管公司體積龐大，韋爾奇還是想減少公司內部的垂直界限和水平界限，消除公司與客戶及供應商之間的外部障礙。無邊界組織所尋求的