成虎陳群工程項目管理部分課

1、第一章3、工程項目的全過程分為幾個階段？分別包含哪些工作內(nèi)容？項目的前期 策劃階段：從項目構(gòu)思到批準(zhǔn)立項為止。主要任務(wù)是提出項目并定義項目和最 終做出項目決策。項目的設(shè)計與計劃階段：從項目立項到現(xiàn)場開工為止。主要任務(wù)是對建設(shè) 項目的產(chǎn)出物和建設(shè)項目的工作做出全面的設(shè)計和規(guī)定。施工階段：從現(xiàn)場開工到工程竣工并通過驗收為止。工程項目建設(shè)過程的結(jié)束階段。即建設(shè)項目的完工與交付、運營階段。6、怎樣才能算作一個成功的工程項目？如何才能取得工程項目的成功？工 程項目的成功至少必須滿足如下條件： 1、滿足預(yù)定的使用功能要求。 2、在預(yù) 算的范圍內(nèi)完成，節(jié)省費用。 3、在預(yù)定的時間內(nèi)按計劃、有秩序、順利地完成

2、 工程的建設(shè)。 4、項目相關(guān)者各方面都感到滿意。 5、與環(huán)境協(xié)調(diào)。 6、工程具有 可持續(xù)發(fā)展的能力和前景。取得項目成功的條件： 1、做好戰(zhàn)略管理。 2、工程的技術(shù)設(shè)計科學(xué)、經(jīng) 濟、符合要求。選用先進、安全、經(jīng)濟、高效率，符合法律、市場和用戶要求 的生產(chǎn)工藝和施工技術(shù)方案。 3、有高質(zhì)量、高水平的項目管理。7、什么是項目的對象系統(tǒng)、目標(biāo)系統(tǒng)、行為系統(tǒng)和行為主體系統(tǒng)？它們之 間有什么聯(lián)系？項目的對象系統(tǒng)：工程項目的目標(biāo)最終是通過工程的建設(shè)和運營實現(xiàn)的， 這個工程系統(tǒng)是項目的可交付成果，是項目的對象。目標(biāo)系統(tǒng)：是工程項目所要達到的最終狀態(tài)的描述系統(tǒng)。項目任務(wù)書、技 術(shù)規(guī)范、合同。行為系統(tǒng)：是由實現(xiàn)項

3、目目標(biāo)、完成工程建設(shè)任務(wù)所有必需的工程活動構(gòu) 成的，包括各種設(shè)計、施工、供應(yīng)和管理等工作。組織系統(tǒng)：是由項目的行為主體構(gòu)成的系統(tǒng)。項目組織是一個目標(biāo)明確、 開放的、動態(tài)的、自我形成的組織系統(tǒng)。聯(lián)系：項目管理系統(tǒng)總體上應(yīng)完成如下工作： 1、對項目的目標(biāo)系統(tǒng)進行策劃、論證、控制，通過項目和項目管理過程保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。2、對項目的對象系統(tǒng)進行策劃、評價和質(zhì)量的控制。 3、對項目的行為系統(tǒng)進行計劃和控 制。4、對項目組織系統(tǒng)進行溝通、協(xié)調(diào)和指揮。第二章1、工程項目的目標(biāo)因素是由什么決定的？項目的目標(biāo)因素通常由如下幾方面決定： 1、問題的定義，即按問題的結(jié) 構(gòu)，解決其中各個問題的程度，即為目標(biāo)因素。

4、 2、有些邊界條件的限制也形成 項目的目標(biāo)因素。 3、對于為完成上層組織戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃的項目，許多目標(biāo)因 素是由上層組織設(shè)置的，上層戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃的分解可直接形成項目的目標(biāo)因 素。2、簡述工程項目目標(biāo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)？工程項目的目標(biāo)系統(tǒng)必須具有完備性和協(xié)調(diào)性，有最佳的結(jié)構(gòu)，通常分 為： 1、系統(tǒng)目標(biāo)。系統(tǒng)目標(biāo)是由項目的上層系統(tǒng)決定的，對整個工程項目具有普遍的適用性 和影響。系統(tǒng)目標(biāo)同城分為：功能目標(biāo)、技術(shù)目標(biāo)、經(jīng)濟目標(biāo)、社會目標(biāo)、生 態(tài)目標(biāo)。 2、子目標(biāo)。系統(tǒng)需要由子目標(biāo)來支持。子目標(biāo)通常由系統(tǒng)目標(biāo)導(dǎo)出或 分解得到，或是自我成立的目標(biāo)因素，或是對系統(tǒng)目標(biāo)的補充，或是邊界條件 對系統(tǒng)目標(biāo)的約束。 3、

5、可執(zhí)行的目標(biāo)。子目標(biāo)可分解為可執(zhí)行目標(biāo)?？蓤?zhí)行目 標(biāo)以及更細(xì)的目標(biāo)因素，一般在可行性研究以及技術(shù)設(shè)計和計劃中形成、擴 展、解釋、定量化，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榕c設(shè)計、實施相關(guān)的任務(wù)。第四章1、在項目組織中投資者、業(yè)主、項目經(jīng)理、承包商各有什么工作職責(zé)？投 資者：戰(zhàn)略決策層。業(yè)主：戰(zhàn)略管理層。項目經(jīng)理：項目管理層。承包商：項 目實施層。 2、項目組織的責(zé)權(quán)利平衡主要體現(xiàn)在哪些方面？在項目組織設(shè)置過程中應(yīng)明確項目投資者、業(yè)主、項目管理公司、承包 商，以及其他相關(guān)者間的經(jīng)濟關(guān)系、職責(zé)和權(quán)限，并通過合同、計劃、組織規(guī)則等文件定義。這些關(guān)系錯綜復(fù)雜，應(yīng)符合責(zé)權(quán)利平衡的原則，形成一個嚴(yán)密 的體系。 1、任何組織單元都

6、應(yīng)有相應(yīng)的目標(biāo)責(zé)任，沒有目標(biāo)責(zé)任就缺乏管理的 積極性。 2、權(quán)責(zé)對等。 3、權(quán)利制約。 4、組織成員各方責(zé)任和權(quán)利的制約關(guān)系 復(fù)雜。 5、應(yīng)通過合同、組織規(guī)則、保險、保函和獎勵政策加強對項目組織各方 的權(quán)益保護。 6、按照責(zé)任、工作量、工作難度、風(fēng)險程度和最終工作成果給予 相應(yīng)的報酬，或給予相應(yīng)的獎勵。 7、公平的分配風(fēng)險。4、簡述項目組織策劃的工作內(nèi)容和過程。工程項目組織策劃是項目管理的一項重要工作，包括從制定項目實施的組 織策略到形成合同和項目手冊的過程。它主要包括如下工作： 1、在項目組織策 劃前應(yīng)進行項目總目標(biāo)分析，環(huán)境調(diào)查和制約條件分析，完成相應(yīng)階段的工程 技術(shù)設(shè)計、項目范圍確定和結(jié)

7、構(gòu)分解工作等。這些是項目組織策劃的基礎(chǔ)。 2、確定項目的實施組織策略，即確定項目實 施組織和項目管理模式總的指導(dǎo)思想。 3、涉及項目實施者任務(wù)的委托及相關(guān)組 織工作。 4、涉及項目管理任務(wù)的組織工作。 5、組織策劃的結(jié)果通常由招標(biāo)文 件、合同文件和項目手冊等定義。第五章1、寄生式組織形式有哪些優(yōu)缺點？適用于偏向技術(shù)型的，對環(huán)境不敏感的項目。優(yōu)點： 1、不需要建立新的組織機構(gòu)，對企業(yè)原組織機構(gòu)影響小。 2、項目 管理成本低。 3、項目組織設(shè)置比較靈活。缺點： 1、項目經(jīng)理沒有組織上的權(quán)利，協(xié)調(diào)困難。 2、職能部門負(fù)責(zé)不全 面，不反映整個項目的最佳利益和公司的總目標(biāo)。 3、對環(huán)境變化的適應(yīng)性差。4

8、、項目管理沒有挑戰(zhàn)性，責(zé)任淡化，組織責(zé)任感和凝聚力不強。5、存在其他方面對項目的非正式影響，無法有效控制。2、獨立式項目組織有哪些優(yōu)缺點？為什么獨立式項目組織被認(rèn)為類似微型 企業(yè)？適用于對環(huán)境特別敏感的、特大型的、持續(xù)時間長的、目標(biāo)要求高的項目。優(yōu)點： 1、能獨立地為項目工作，決策簡單、迅速，對外界干擾反應(yīng)敏捷。2、協(xié)調(diào)容易，內(nèi)部爭執(zhí)較少。 3、能迅速有效地對項目目標(biāo)和用戶需求作出反 應(yīng)，更好的滿足用戶的要求。 4、企業(yè)對項目的管理比較容易。 5、項目經(jīng)理對 整個項目管理工作負(fù)責(zé)，有利于項目管理人才的培養(yǎng)。缺點： 1、項目組織效率低，成本高。 2、資源計劃和供應(yīng)的困難。 3、難以 集中資源優(yōu)勢

9、，關(guān)鍵的技術(shù)人員和設(shè)備難以充分發(fā)揮作用。 4、容易產(chǎn)生小生產(chǎn) 式的項目管理。 5、企業(yè)風(fēng)險大。原因：獨立式項目組織是對寄生式項目組織的硬化，即在企業(yè)中成立專門 的項目機構(gòu)，獨立地承擔(dān)項目管理任務(wù)，對項目目標(biāo)負(fù)責(zé)。在企業(yè)組織里，每 個項目如同一個微型公司開展運作，所以，這種組織形式有時被稱為 “企業(yè)中的 企業(yè)”。在項目過程中，項目組織已擺脫原職能部門的任務(wù)，完全進入項目，項 目結(jié)束后，項目組織解散，成員回歸原所在部門，或重新構(gòu)建其他項目組織。4、矩陣式項目組織有哪些優(yōu)缺點？有哪些適用條件？優(yōu)點： 1、能夠集中企業(yè)全部資源（特別是技術(shù)力量）在各項目上。 2、能 夠有效地使用各種資源。 3、保證項目

10、工作的穩(wěn)定性和人員都屬職能部門。 4、 具有自我調(diào)節(jié)功能，部門不變。5、權(quán)利與責(zé)任關(guān)系趨向靈活，充分發(fā)揮各職能部門的作用。 6、樹立了以 任務(wù)為中心的力量。7、項目各部門有較大的決策空間，工作有挑戰(zhàn)性。 8、組織結(jié)構(gòu)靈活，運 作是公開的。缺點： 1、雙重領(lǐng)導(dǎo)，易造成混亂。 2、信息處理量加大，會議多，報告 多。 3、企業(yè)必須擁有足夠數(shù)量、強有力的項目經(jīng)理。 4、多個項目競爭專業(yè)部 門資源。 5、對已建立的企業(yè)組織規(guī)則產(chǎn)生沖擊。 6、需要很強的計劃與控制系 統(tǒng)。在企業(yè)中矩陣式項目組織形式通常應(yīng)用于企業(yè)同時承擔(dān)多個項目實施和管 理的情況。由于企業(yè)同時進行許多項目的實施，則要求職能部門能彈性地適應(yīng)

11、變化的、不同規(guī)模、不同復(fù)雜程度的項目任務(wù)，適應(yīng)很多項目對企業(yè)有限資源 的競爭，也要求這些項目盡可能有彈性地存在于企業(yè)組織中。第六章1、簡述工程項目中常見的項目管理模式。1、 傳統(tǒng)的項目管理模式。2、EPC模式。3、CM模式。4、BOT模式。5、項目經(jīng)理需要哪些素質(zhì)、能力和知識？如何才能培養(yǎng)合格的項目經(jīng)理？ 要求：（一）素質(zhì)：職業(yè)道德、創(chuàng)新精神、誠實、講信用、忠于職守、合作精 神、社會責(zé)任感。（二）能力：項目管理工作經(jīng)驗、處理人事關(guān)系、組織管理 能力、語言表達能力、應(yīng)付緊急情況、靈活性。（三）知識：項目相關(guān)專業(yè)知 識、一般管理知識、項目管理知識。項目管理人員培養(yǎng)要求：項目經(jīng)理部成員應(yīng)具備項目管理

12、工作所需要的素 質(zhì)、知識和技能。1 、對有些專業(yè)性非常強的職能管理崗位等應(yīng)給予充分的的準(zhǔn)備時間進行培 訓(xùn)。 2、項目經(jīng)理部成員應(yīng)接受經(jīng)常性的培訓(xùn)，以確保知識的更新，更好的適應(yīng) 項目管理發(fā)展的需要。 3、培訓(xùn)要有針對性，特別要顧及企業(yè)規(guī)范化的項目管理 系統(tǒng)的運作方式。第七章2、描述項目的計劃過程。3、為什么說 “計劃工作是一個漸進的過程 ”在項目過程中，項目計劃是逐步發(fā)展的，有許多版本，隨著項目的進展不 斷地細(xì)化和具體化，同時又不斷地進行修改和調(diào)整，形成一個前后相繼的體 系。 1、項目的目標(biāo)設(shè)計和項目定義實質(zhì)上就是一個初步計劃。2、可行性研究既是對目標(biāo)的論證，又是一套較細(xì)和較全面的計劃。 3、項

13、目批準(zhǔn)后，設(shè)計和計 劃平行進行。 4、在項目實施中必須不斷地采用滾動的方法，詳細(xì)的安排近期計 劃，對原計劃的調(diào)整和修改。從以上分析可見，項目的計劃是一個持續(xù)的、循 環(huán)的、漸進的過程。而項目計劃期的計劃是最重要，也是最系統(tǒng)的。第八章5、確定工程活動的持續(xù)時間要考慮哪些因素？（一）能定量化的工程活動：工程范圍和工作量、勞動組合和資源的投入 量、勞動效率、持續(xù)時間的計算。（二）非定量化的工作：過去工程的經(jīng)驗或資料分析、與任務(wù)承擔(dān)者協(xié) 商。（三）持續(xù)時間不確定情況分析。（四）工程活動和持續(xù)時間都不確定的情況。6、什么叫 “里程碑事件 ”？是列舉項目中常見的 5 個 “里程碑事件 ”。項目的里程碑事件通

14、常是指項目的重要事件，是重要階段或重要工程活動 的開始或結(jié)束，是項目生命期中關(guān)鍵的事件。常見的里程碑事件有：批準(zhǔn)立項、初步設(shè)計的完成、總承包合同簽訂、現(xiàn) 場開工（奠基）、基礎(chǔ)完成、主體結(jié)構(gòu)封頂、工程竣工，交付使用等。第九章1、簡要說明承包商的工程項目成本計劃工作流程。從總體上，成本計劃經(jīng)歷自上而下分解，再自下而上反饋的過程。1、項目的目標(biāo)設(shè)計時就提出總投資目標(biāo)，經(jīng)過可行性研究對總投資目標(biāo)進行進一步分 析論證。 2、總投資的分解。 3、在設(shè)計完成后，進行投資預(yù)算，得到各個成本 對象的計劃成本值。 4、按項目結(jié)構(gòu)圖自下而上進行匯總，并與原計劃對比，衡 量每一層單元計劃的符合程度，分析偏差產(chǎn)生的原因

15、。 5、這種分解作為新的成 本計劃的版本，必需與相關(guān)的設(shè)計和計劃一起經(jīng)過規(guī)定的批準(zhǔn)程序。一經(jīng)批 準(zhǔn)，即作為成本控制的基準(zhǔn)。3、什么是項目的成本模型？如何繪制？在網(wǎng)絡(luò)分析的基礎(chǔ)上將計劃成本分解落實到各個項目單元上，將計劃成本 在相應(yīng)的工程活動的持續(xù)時間進行平均分配，這樣可以獲得 “工期計劃成本 ”累 計曲線，稱為該項目的成本模型。繪制方法： 1、在經(jīng)過網(wǎng)絡(luò)分析后，按各個活動的最早時間輸出橫道圖，并 確定相應(yīng)項目單元的工程成本。 2、假設(shè)工程成本在相應(yīng)工程活動的持續(xù)時間內(nèi) 平均分配，即在各活動上 “計劃成本 時間”關(guān)系是直線，則可得各活動的計劃成 本強度。 3、按項目總工期將各期的各活動的計劃成本

16、進行匯集，得項目在各時 間段的成本強度。 4、做成本 工期表，這是一個直方圖形。 5、計算各期期末 的計劃成本累計值，并做曲線。6、簡述項目支付計劃和成本計劃的聯(lián)系和區(qū)別。工期計劃確定了各工程活動的時間安排，由此確定的成本計劃是按照計劃 進度的成本消耗。承包商的工程項目支付計劃包括：人工費支付計劃、材料費支付計劃、設(shè) 備費支付計劃、分包工程款支付計劃、現(xiàn)場管理費支付計劃、其他費用計劃。 承包商的這些資金支出與前述的工程項目成本計劃并不同步。成本計劃中的材 料費是工程上實際消耗的材料價值，而在材料使用前有一個采購訂貨、運輸、 入庫和貯存的過程，材料款的支付可能有許多方式。另外，設(shè)備購置費、租賃

17、費等的支付與材料費相似，與設(shè)備在工程上的使用不同步。9、簡述環(huán)境對計劃成本的影響。第十章3、簡述資源計劃和工期計劃的關(guān)系。1、資源計劃是工期計劃的保證，資源的供應(yīng)狀況和資源的技術(shù)狀況還會影 響項目的工作效率，進而影響工期。 2、在網(wǎng)絡(luò)分析后，編制詳細(xì)的資源計劃以 保證網(wǎng)絡(luò)計劃的實施，或?qū)W(wǎng)絡(luò)計劃提出調(diào)整要求。 3、對特殊的工程的資源的 生產(chǎn)和供應(yīng)計劃常常是整個項目計劃的主體。 4、資源的及時供應(yīng)是項目順利實 施的前提條件，若資源得不到保障，工期計劃考慮的再周密也不能實行。4、簡述資源計劃與成本計劃的關(guān)系。1、資源計劃是成本計劃的前提條件和計劃基礎(chǔ)。 2、資源費用占用項目總 成本的 80%以上，

18、資源消耗的節(jié)約是工程成本節(jié)約的主要途徑。 3、資源的不經(jīng) 濟使用造成成本的增加，采購未能符合規(guī)定要求，造成材料浪費，采購超量、 過早造成資金占用和倉管費得增加。 4、資源供應(yīng)和使用中加強成本的控制，進 行資源的額優(yōu)化，這樣有利于提高工程項目的總體經(jīng)濟效益。第十一章1、簡述工程項目實施控制的工作過程。工程項目實施控制是一個積極地持續(xù)改進的過程。作為一個完整的控制過 程，項目實施控制包括如下過程： 1、工程項目實施前準(zhǔn)備工作。包括現(xiàn)場準(zhǔn)備 和實施條件的準(zhǔn)備。 2、項目實施監(jiān)督。 3、項目實施過程跟蹤。 4 實施過程診 斷。第十二章1、解釋： “工期”和“進度”的聯(lián)系與區(qū)別。工期和進度是兩個既相互聯(lián)

19、系，又相互區(qū)別的概念。工期控制的目的是使工程實施活動與上述工期計劃在時間上吻合，即保證 各工程活動按計劃及時開工、按時完成，保證總工期不推遲。這樣才能保證計 劃的進度進度控制的總目標(biāo)與工期控制是一致的，但控制過程中它不僅追求時間上 的吻合，而且還追求在一定的時間內(nèi)工作量的完成程度或消耗的一致性。 工 期作為進度的一個指標(biāo)，它在表示進度計劃及其完成情況時有重要作用，所以 進度控制首先表現(xiàn)為工期控制，有效地工期控制才能達到有效地進度控制，但 僅用工期表達進度是不完全的，會產(chǎn)生誤導(dǎo)。 2、進度的拖延最終將表現(xiàn)為工期 的拖延。 3、對進度的調(diào)整常常表現(xiàn)為對工期的調(diào)整，為加快進度，改變施工秩 序，增加資

20、源投入，則意味著通過采取措施縮短總工期。2、列舉反應(yīng)進度的主要指標(biāo)。1、持續(xù)時間， 2、按工程活動完成的可交付成果數(shù)量描述， 3、已完成工程 的價值量， 4、資源消耗指標(biāo)。3、導(dǎo)致工期拖延的原因有哪些？解決工期拖延有哪些主要措施？原因： 1、工期及相關(guān)計劃的失誤。包括遺漏、時間計算錯誤、資源能力不 足、風(fēng)險、工期緊。 2、環(huán)境條件的變化。包括邊界條件的變化、工作量的變 更、外界新要求、目標(biāo)變化、環(huán)境的變化和不可抗力事件。 3、實施管理過程中 的失誤。 4、其他原因。如設(shè)計變更，質(zhì)量問題的返工，實施方案的修改。措施： 1、基本策略。 采取積極措施趕工，調(diào)整后期計劃， 不采取特 別的措施，在目前進度狀態(tài)的基礎(chǔ)上，仍按照原計劃安排后期工作。2、工期壓縮。3、采取趕工措施。增加資源投入、重新分配資源、采取多班制施工、減少 工作范圍改善工具器具、將原計劃由自己承擔(dān)的某些分項工程分包給另外的單 位，將原計劃由自己生產(chǎn)的結(jié)構(gòu)件改為外購等、改變網(wǎng)絡(luò)計劃中工程活動的邏 輯關(guān)系、修改實施方案，采取技術(shù)措施、將一些工作包合并。4、壓縮對象的選擇。一般選擇持續(xù)時間較長的活動、選擇壓縮成本低的活動、壓縮所引起的資 源的變化、可壓縮性。 5、考慮其他方面的影響。第十三章2、簡述工程項目成本超支的主要原因？成本超支