深度分銷下的物流變革

1、深度分銷下的物流變革很多廠商只關(guān)注了深度分銷對終端業(yè)績的提升和對競爭對手的打擊，卻忘記了高效深度分銷的支持系統(tǒng)包括物流、財務(wù)等系統(tǒng)的演進(jìn)。在深度分銷的實施中，如果沒有適合深度分銷的物流體系的變革，廠商即使細(xì)心地節(jié)省了終端費用和人員費用等，但依然會“支撐”高額而充滿黑洞的銷售費用體系，同時卻招來一波又一波的客戶抱怨。     深度分銷的傳統(tǒng)面貌     在1999年，寶潔忽然發(fā)現(xiàn)絲寶的舒蕾產(chǎn)品可以擠進(jìn)洗發(fā)水市場的前列，而這些位置以往都是由飄柔、海飛絲和潘婷占據(jù)的。到2002年，寶潔忽然又發(fā)現(xiàn)：在某些區(qū)域，美日潔寶公司

2、的滋采、花世界、櫻雪三大品牌又在侵入以往由寶潔舒膚佳和強(qiáng)生產(chǎn)品打頭的沐浴露市場。     寶潔終于知道“深度分銷”的厲害了因為這些品牌的崛起都是扎根于此。寶潔理解了：正是由于不同渠道模式的存在，才讓很多中國本土品牌存在到今天，而且還存在得有威有勢。他們在驚訝：居然真有這樣一批制造企業(yè)，他們不經(jīng)過任何外部經(jīng)銷商（或只在少量市場和業(yè)務(wù)中借助于分銷商），直接面向數(shù)萬個零售前端進(jìn)行銷售人稱其為深度分銷。     其實中國曾經(jīng)或仍在借助深度分銷的企業(yè)是很多的，例如啤酒中的青島啤酒、家電中的TCL、體育用品中的李寧當(dāng)然，你也可

3、以學(xué)習(xí)美日潔寶，它們在一個區(qū)域內(nèi)成功地實施了深度分銷。     但即使是實力更加雄厚的企業(yè)，它們也難以持續(xù)忍受高額的銷售費用，這一點毋庸質(zhì)疑。所以今天，我們已經(jīng)開始聽到業(yè)界對“深度分銷”的拷問，甚至開始聽到“渠道瘦身”的回音，但有些問題，是從純粹的銷售角度看不到的。     我們知道那些開始做深度分銷的制造商，往往是懷著提升終端爭奪力度的急切心理，但同時又對大部分經(jīng)銷商的表現(xiàn)無可奈何。正像美日潔寶老總陳銳強(qiáng)所說的：傳統(tǒng)經(jīng)銷商一般都不愿意去深入做操作終端的事情，因為他們覺得這事“太繁雜，又沒利潤?！睂τ谒麄?，把一定量

4、的貨物分銷出去，拿了差價又拿了返傭，這已經(jīng)足夠了。     那要達(dá)到深度分銷，廠家就必須老老實實地去從一級城市到縣鄉(xiāng)市場自己建分公司、辦事處。這些分支機(jī)構(gòu)承擔(dān)著不僅包括終端運作，還包括有物流、財務(wù)在內(nèi)的所有分銷任務(wù)。     這種深度分銷糟糕就糟糕在這里了。從小里說，分公司一個負(fù)責(zé)賣場的業(yè)務(wù)經(jīng)理身上就背著多重責(zé)任，他得談判進(jìn)場，得計劃促銷，還得照顧終端和經(jīng)銷商的庫存，安排送貨，最后還要自己去收款。那么這個渠道和終端對接的交易方式就是這樣的：     即便該經(jīng)理招聘了幾位業(yè)務(wù)員

5、或助手來幫助他，但我們依然可以把他視為“銷售經(jīng)理+物流經(jīng)理+財務(wù)經(jīng)理+人力資源經(jīng)理”的組合體。在深度分銷的初期，業(yè)務(wù)經(jīng)理還可能輕松承受自己的職責(zé)壓力，但隨著賣場爭奪的激烈、促銷活動的頻繁以及商品訂單“吞吐量”的增加，他將發(fā)現(xiàn)自己的工作量成倍地增長。     在業(yè)務(wù)經(jīng)理發(fā)現(xiàn)壓力超過自己的承受能力后，可能會有兩種反應(yīng)：一是要求給自己的薪酬考核也隨之改變（不太可能實現(xiàn)）；二是招收更多的勞動力（例如業(yè)務(wù)員、送貨員、理貨員、促銷員等）來幫助自己。同時，他可能開始考慮是不是該從營銷費用中“抽提”一部分來作為自己的補(bǔ)償了他不僅自認(rèn)有“理由”這么做，而且還很容易這么做，

6、因為商、物、財三流都控制在他手上。這導(dǎo)致大量的費用黑洞。     新的分銷體系是怎樣的？     當(dāng)然不太可能出現(xiàn)整個分公司“背叛”的現(xiàn)象。但我們從大的方面看，在傳統(tǒng)模式下，分公司或辦事處就是一個獨立的經(jīng)濟(jì)體，這將驅(qū)使它們從自己這個利益體出發(fā)去考慮問題這時候，它們就和傳統(tǒng)經(jīng)銷商沒有什么區(qū)別了，大家都是被利益紐帶連在一起的。獨立經(jīng)濟(jì)體之間的話題永遠(yuǎn)是“利益”，這比什么“績效”和“客戶滿意度”實在得多。     由于傳統(tǒng)模式下，物流（傳統(tǒng)意義的儲運）部門都被設(shè)置在銷售單位下面，那

7、么整個分銷渠道上的物流，都不可避免地受到分公司和辦事處行為的影響。而且由于對物流部門的考核是由銷售部門負(fù)責(zé)的，因此物流人員只要對銷售經(jīng)理們保持忠誠就可以了。即使再專業(yè)的物流人員在這種體制下也無法施展自己的抱負(fù)。     這時，在物流運作方面，就可能出現(xiàn)兩類問題：     第一種是“主動的”，就是分公司及其銷售經(jīng)理們因為自身利益而使物流費用升高以及客戶抱怨增加。例如不按經(jīng)濟(jì)的配送路線送貨，或者把貨物先補(bǔ)給關(guān)系好的零售客戶，而不理會其他賣場的要求。而對于一些正規(guī)大賣場來說，如果你不準(zhǔn)點補(bǔ)貨，等你再排到機(jī)會已經(jīng)是幾個甚至

8、幾十個小時之后了。     第二種是“被動的”，這是指由于銷售部門物流專業(yè)知識缺失帶來的損失。例如他們在選擇區(qū)域倉庫時，沒有考慮“業(yè)務(wù)高峰”而導(dǎo)致選擇的庫門又小又少，結(jié)果導(dǎo)致訂單積壓無法及時完成。對于促銷季節(jié)來說，這可能是致命的，因為大家都在終端拼殺，誰的商品缺貨，誰就可能無法完成應(yīng)有的業(yè)績。     基于上述問題，新的深度分銷體系將會呈現(xiàn)如下：     與其讓分公司“坐擁重兵”，不如從業(yè)務(wù)上進(jìn)行垂直化管理其意義在于讓分銷方面的各路專業(yè)人士從事于專業(yè)的業(yè)務(wù)，讓本系統(tǒng)的利益都被

9、緊緊纏繞在企業(yè)本部上。     從成本角度講，深度分銷的銷售體系中，庫存費用、倉儲運輸費用、財務(wù)費用都要制造商自己負(fù)擔(dān)，而這三個方面經(jīng)常構(gòu)成了總分銷費用的80以上。庫存費用和倉儲運輸費用取決于物流管理方式。     如果把庫存周轉(zhuǎn)從60天下降到30天內(nèi)，企業(yè)的資金回報率就提升1倍；如果把一個分公司的獨立核算進(jìn)行變革，每年平均節(jié)省30萬這樣的改變都有非常確定的答案。但這都要求有專業(yè)人士去從戰(zhàn)略和細(xì)節(jié)上把費用摳回來。     當(dāng)然還有些實力小的企業(yè)，已經(jīng)因為管理能力不濟(jì)或行業(yè)毛利

10、下降，根本不愿意再負(fù)擔(dān)深度分銷下的整體費用，那么它可以在繼續(xù)保留深度分銷的銷售目標(biāo)和終端運作目標(biāo)基礎(chǔ)上，把配送業(yè)務(wù)和收款業(yè)務(wù)拿出來給經(jīng)銷商做。     例如美日潔寶就把物流和資金流交給經(jīng)銷商來做，“這就是要看你（廠家）自己做不做得了那些事?！庇捎谥袊鴩?，有時自己開分公司無法疏通好和當(dāng)?shù)夭块T以及眾多賣場之間的關(guān)系。美日公司就發(fā)現(xiàn)，“你（廠家）不如他（經(jīng)銷商）地頭熟，公安、稅務(wù)、運輸，全都搞得定。更重要的是放帳時對于賣場商譽的管理。我只能了解幾十家經(jīng)銷商的商業(yè)信譽，但我不可能直接評估全國各地幾千、幾萬個零售商的信用，我也不熟當(dāng)?shù)氐那闆r。而且那一塊也不是我們

11、增值的核心競爭力，掌握也沒用。我只用花錢直接控制終端，達(dá)成我的品牌管理目標(biāo)就是了我們廠家要做到三強(qiáng)，進(jìn)行強(qiáng)大的促銷、強(qiáng)大的陳列和強(qiáng)大的宣傳?！?#160;    深度分銷的物流變革     無論哪種深度分銷，如果想達(dá)到上述體系，都必須面對業(yè)務(wù)流程的變革。如果我們僅考慮銷售（商流）和物流兩個方面，其變革可體現(xiàn)在下圖上：     圖中的“I-CDC”代表廠家中央分銷中心（中央庫）及其庫存，I-RDC代表區(qū)域分銷中心（地區(qū)庫）及其庫存。     其基本

12、要點就是：把以前分散在經(jīng)營點的庫存管理、倉儲管理、配送管理等等物流功能都從經(jīng)營點剝離出來，建立一個集中控制的物流體系，來運轉(zhuǎn)整個分銷體系中的所有庫存管理、倉儲運輸、配送。這樣不僅把“物流”責(zé)任從分公司和銷售經(jīng)理身上“剝離”出來，還意味著讓專業(yè)人士去做專業(yè)的事讓銷售經(jīng)理去處理終端的復(fù)雜情況，包括促銷和品類管理；而讓物流經(jīng)理去考慮如何在提高客戶滿意度的同時降低物流費用。     但這種變革并不是一蹴而就的，必須有一步步的改變過程。我們把它的實施分為三個步驟，也可以稱為三個層次：     第一，物流戰(zhàn)略目標(biāo)的模型化（St

13、rategy Modeling）：這可不是那種宏觀的經(jīng)濟(jì)學(xué)模型，而是分析權(quán)衡實際情況的結(jié)果。     把物流和商流分開是很好的想法，但物流分離出來后，就不一定要每個經(jīng)營點配置一個倉庫了（我們看到分公司倉庫可以直接把貨物送到顧客家里），那么將來需要多少個倉庫？這些倉庫布局在什么地方？原來由經(jīng)營點分散管理物流的情況下，誰也說不清物流服務(wù)的水平是如何的，現(xiàn)在集中到總部來管理，要有一個非常明確的服務(wù)水平，簡單些說，從客戶下單到配送到貨，要多長時間？同時，物流運作集中管理，物流費用也必然集中了，那么新的模式到底要做什么樣的費用預(yù)算？庫存周轉(zhuǎn)到底能夠縮短到多少天？&

14、#160;    這里有一組典型的答案：在全國建立30個直接配送到門店的倉庫，90%的訂單在24小時內(nèi)配送到位，倉儲及運輸配送費用控制在銷售額的2%；庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)達(dá)到18天以內(nèi)。即便面對中國最復(fù)雜的深度分銷網(wǎng)絡(luò)，專業(yè)人士要得到這組答案也僅僅需要花費23個月的時間。     再看區(qū)域深度分銷操作的例子：上海某日化用品制造商在周邊地區(qū)實行深度分銷，原來用60輛車給大大小小零售店送貨。以前這60輛車可能是跟銷售人員跑的，銷售人員說該往哪里配送，車就往哪里開。但這里的路程、時間和汽油浪費是很大的，往往多花了錢，貨物還沒及時送到，但銷

15、售部門也不知道（想不到）怎樣控制成本?，F(xiàn)在老板說，要在保證及時送達(dá)率的情況下，降低物流費用（在微利情況下這非常重要）。這時就需要專業(yè)的物流人員來計算了：他要考察你的整個物流流程，計算每輛車每次往返要使多少汽油，路線怎樣設(shè)計可以讓費用最低，他還要設(shè)計提貨流程一面車都堵在倉庫門口最后，他發(fā)現(xiàn)：只要35輛車就足夠滿足各條線路的零售點了。     上述案例最后都會得出一個模型，這個模型表明了哪些組織要變，最后變成什么樣子。     如果沒有具體的目標(biāo)，而是立即就要求企業(yè)原有的分銷體系去進(jìn)行變革，并告訴他們“這種變革能給咱們

16、的顧客帶來什么好處，能節(jié)省咱們多少費用”，那么渠道上的激烈反應(yīng)將可能帶給你終生揮不去的夢魘。必須把每一步都說清楚了，再去行動。     分銷渠道上的成員是害怕變動，但他們更害怕毫不知情下的變動。     第二，業(yè)務(wù)流程重組（BPR）：這里真正涉及分銷體系的變動了，可能會持續(xù)一年時間。     事實上我們不建議使用“業(yè)務(wù)流程重組”或BPR的概念，它們看起來難以令人接受。在操作中，我們往往把它稱為“企業(yè)的又一次創(chuàng)業(yè)”。這其實更反映實際。   

17、0; 舉個很小的例子，在以往的深度分銷模式中，所謂“優(yōu)秀”的銷售經(jīng)理可能并不是那些在促銷或物流管理方面有特長的經(jīng)理，而是能分配好銷售、物流和財務(wù)等各種業(yè)務(wù)操作時間的人他們被稱為“通才”。我們知道，有些“通才”只能是在各種技能間蜻蜓點水一番，更不用說集中精力在某方面做出創(chuàng)造性貢獻(xiàn)了。     而在新的模式中，就要求：銷售經(jīng)理和物流經(jīng)理都要在自己的崗位上扎下去，深入地研究各自領(lǐng)域的大大小小的問題，以應(yīng)對更為復(fù)雜的市場環(huán)境。他們不能再允許自己一直抱著“有缺陷”的知識體系了，他們必須接受更專業(yè)的培訓(xùn)，以掌握很多本專業(yè)的原理性的東西，以便能夠應(yīng)對不同的情況。

18、60;    以上是對于個人的變化，這是個考慮問題的微觀基礎(chǔ)。為什么要考慮這個基礎(chǔ)？因為對于企業(yè)原有的分銷系統(tǒng)，在運行相當(dāng)長時間后，可以肯定得說：如果只考慮銷售目標(biāo)，這時渠道上各路人馬的狀態(tài)已經(jīng)達(dá)到最優(yōu)化了銷售部門的經(jīng)理們不是傻子，相反他們比外部人都懂得怎樣在現(xiàn)有模式下充分發(fā)揮自己的能力。而現(xiàn)在將要改變的，將是他們已經(jīng)習(xí)慣了的那個模式，這給他們帶來的壓力是巨大的。     另一方面的問題就是宏觀上的“組織調(diào)整”：     在拆分人、財、物、銷售都以地區(qū)經(jīng)營點為中心的管理模式時，公司的戰(zhàn)

19、略策劃部門往往說：我們不應(yīng)該操心物流的事情，應(yīng)該把物流外包，讓專業(yè)的物流公司去做。聽起來很對，因此真的有些公司的老總們打著燈籠在全國遍尋能夠委以重任的物流公司，一年半載后發(fā)現(xiàn)：     無論多么大的物流公司都不能在短期內(nèi)實現(xiàn)全國范圍的、與深度分銷模式相適應(yīng)的深度配送；     無論多么先進(jìn)的物流公司都沒有一套物流信息系統(tǒng)可以處理來自數(shù)萬個零售商戶的訂單，并進(jìn)行履約。     因此，大范圍的深度分銷就需要企業(yè)成立一個垂直分層的物流部門。這個部門至少要處理如下幾個方面的工作：&#

20、160;    1. 從老的物流管理模式到新模式，這個部門要去領(lǐng)導(dǎo)、落實每一個區(qū)域的這種管理變革，尤其是落實訂單流程的變革；     2. 從長途運輸?shù)絽^(qū)域配送中心的管理、到區(qū)域配送，每一個環(huán)節(jié)的物流運作都需要尋找到服務(wù)可靠、價格合適的外包物流服務(wù)商，這個部門要去選擇、評估、監(jiān)控這些外包物流服務(wù)商；     3. 計劃部門、財務(wù)部門、經(jīng)營點、客戶乃至物流服務(wù)商都需要庫存信息、配送信息、結(jié)算信息、成本信息等等不同形式的上下游物流信息來支持他們的運作，這個部門要維護(hù)一個統(tǒng)一的規(guī)則及流程，來

21、確保這些信息一致、實時、準(zhǔn)確，從而能夠使各個環(huán)節(jié)的運作能夠集成在一起，實現(xiàn)從產(chǎn)品下線到客戶手中的系統(tǒng)總效率。     4. 庫存管理集中后，分公司（辦事處）要貨，總部發(fā)貨的簡單關(guān)系不存在了。分公司要做預(yù)測，總部則要根據(jù)預(yù)測制定庫存及分撥計劃，在下端銷售預(yù)測及上端產(chǎn)品計劃之間，物流部門要能夠協(xié)助落實滾動計劃的制定、調(diào)整。     顯然，上面每一個方面的事情如果都要廠家自己來做，那么每個方面的事情都需要信息系統(tǒng)的支持。為什么？     落實新的訂單流程，必定需要信息系統(tǒng)來實現(xiàn)在不

22、同地點之間的信息迅速銜接。要知道，你現(xiàn)在的業(yè)務(wù)流程被拆成兩條線（甚至更多），不僅不在一起辦公，也不屬于一個組織，那么現(xiàn)在分公司既不管實物庫存，又不能知道訂單的執(zhí)行情況，它要不靠信息系統(tǒng)，根本就沒有辦法去應(yīng)對客戶；     物流運輸外包，必定需要信息系統(tǒng)來把訂單執(zhí)行指令與物流作業(yè)銜接在一起。否則雪片般的訂單集中在區(qū)域配送中心，分都來不及，別說配送了；     計劃更需要信息系統(tǒng)，否則，沒有銷售數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)，預(yù)算數(shù)據(jù)的自動化處理，數(shù)百種產(chǎn)品、數(shù)十個配送中心的計劃不知從何而來。     當(dāng)然說到信息系統(tǒng)，必定大家異口同聲地說：ERP。聽起來也很對，ERP也有分銷模塊。并且，有很多人會端出寶潔、飛利浦的ERP成功案例來詮釋行業(yè)“最佳做法”。     然而，當(dāng)我們拜訪了很多成功應(yīng)用ERP的企業(yè)才發(fā)現(xiàn)：迄今為至，在中國沒有一個深度分銷的企業(yè)實現(xiàn)了基于ERP來管理物流！