成本管理對我國低成本航空發(fā)

1、對我國低成本航空公司發(fā)展模式的探討 改革開放三十多年來， 伴隨中國經(jīng)濟的持續(xù)快速發(fā)展， 中國民航業(yè)保持了兩 位數(shù)平均增長率，堪稱世界民航發(fā)展史上的奇跡。 隨著國家宏觀政策環(huán)境的變化、 民航業(yè)產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整以及區(qū)域經(jīng)濟的迅速發(fā)展， 春秋航空、 吉祥航空、 祥鵬航空 等一批民營航空應運而生。 受益于 2010 年上海世博會客流量激增等因素，國內(nèi)第一家低成本航空公司 春秋航空 2010 年盈利再次翻番，公司 2010 年的凈利潤達到 4.7 億元，同比增長 240%，而 2009 年春秋航空也曾取得比上一年增長 5 倍的業(yè)績。作為國內(nèi)低成本 航空發(fā)展的典范， 春秋航空的發(fā)展模式一直受到業(yè)界的嚴密關注，

2、 筆者通過對春 秋航空低成本發(fā)展策略的調(diào)研， 結合國內(nèi)外低成本航空發(fā)展概況， 對我國低成本 航空的發(fā)展模式進行了初淺探討。 一、國外低成本航空公司的發(fā)展概況 低成本航空公司 (Low Cost Airline )是二十世紀七十年代隨著航空管制的放 松，在美國起源的一種新類型航空公司， 這類公司采用降低成本為核心的經(jīng)營發(fā) 展模式，以低票價吸引旅客，目標市場定位是為普通大眾提供廉價、快捷、安全 的航空運輸服務，所以這類公司又被成為廉價航空公司。 低成本航空公司在國外的主要發(fā)展歷程可以概括為：七十年代在美國起源， 八、九十年代被歐洲接受， 二十一世紀初在亞洲和大洋洲盛行， 繼而在全球遍地 開花。19

3、71 年建立的美國西南航空公司(Southwest Airlines),被業(yè)界稱之為低成 本航空公司的“鼻祖”， 公司堅持 “快樂和家庭化” 的服務理念和戰(zhàn)略， 倡導“員 工利益第一”,得益于員工的高效率工作、相對行業(yè)較低的人力成本以及在飛行 途中給乘客創(chuàng)造輕松愉快環(huán)境的服務方式,美國西南航空公司實現(xiàn)連續(xù) 36 年盈 利,成為世界民航企業(yè)經(jīng)營管理的一個標桿。 繼西南航空之后, 歐洲大陸相繼出 現(xiàn)了一批低成本航空公司，主要包括瑞安航空公司(Ryan air)、便捷航空公司(Easy jet)和柏林航空公司(Air Berlin )等?？偛吭O在愛爾蘭的瑞安航空公司成立于 1985 年，是目前歐洲最

4、大的低成本航空公司，擁有 209 條廉價航線，逐步發(fā)展成世界 上最賺錢的航空公司。 便捷航空公司是僅次于瑞安航空公司的歐洲第二大低成本 航空公司，便捷航空公司 90%以上的機票通過互聯(lián)網(wǎng)和電話中心銷售，在 153 條 歐洲城市對間的航線上為旅客服務。 柏林航空是歐洲第三大低成本航空公司， 以 密集的航線網(wǎng)絡和提供高性價比的服務吸引商務出行乘客和觀光旅游乘客。 21 世紀初，在亞洲和大洋洲地區(qū)涌現(xiàn)一大批低成本航空公司，主要包括亞洲航空 (AirAsia)、老虎航空(Tiger Airways)、宿霧太平洋航空(Cebu Pacific)、捷星 航空(Jetstar Australia、維珍藍航空

5、(Virgin Blue)等?？偛课挥隈R來西亞的亞洲 航空成立于 2001 年，通過低廉的機票價格、 優(yōu)質(zhì)的服務、 高標準的安全飛行保障 在東南亞創(chuàng)立的自己的品牌， 航線網(wǎng)絡已覆蓋所有東盟國家， 中國、印度和孟加 拉國能 122 個航點，在中國的南方開通了包括香港、澳門、深圳、廣州、海口、 桂林以及杭州在內(nèi)的多條航線，最近榮獲了由全球航空運輸研究專業(yè)監(jiān)測咨詢機 構 - 英國 Skytrax Researcl 公司頒發(fā)的 2009 年度“世界最佳低成本航空公司” 獎項。2004 年成立的捷星航空是澳洲航空旗下的一家廉價航空公司， 總部位于澳 大利亞的墨爾本，該公司通過戰(zhàn)略投資成立了位于新加坡的捷

6、星亞洲航空公司和 位于越南的捷星太平洋航空公司，主要面向亞太地區(qū)、澳大利亞和新西蘭等國家 和地區(qū)的市場。 二、低成本航空公司與傳統(tǒng)航空公司的差異 傳統(tǒng)航空公司為客戶提供選擇自由度較大的各類服務，提供諸如貴賓通道、 專業(yè)餐飲、 空中休閑活動、移動通訊等多種“奢侈”服務，一般都擁有自己的 機票代理機構、銷售網(wǎng)點、公司網(wǎng)站和呼叫中心。而低成本航空公司以低成本策 略為特征，采用簡單的商務模式控制營運成本， 不提供奢華型服務，其發(fā)展受到 市場需求、信息技術及航空管制與反壟斷制度等多方面因素的影響， 因而低成本 航空公司在各國的發(fā)展模式不盡相同。 縱觀各國低成本航空公司的發(fā)展模式， 可 以發(fā)現(xiàn)低成本航空公

7、司和傳統(tǒng)航空公司在航線開辟、 機場選擇、售票方式、機型 選擇、配套服務等方面存在較大差異，低成本航空不約而同地選用低成本策略以 使票價降到一個較低水平仍能保持一定的盈利水平。 F 表揭示低成本航空公司和傳統(tǒng)航空公司間的差異 低成本航空公司 傳統(tǒng)航空公司 航線網(wǎng)絡結構 點對點或離散型結構 中樞輻射結構 使用機場 二類或支線機場 樞紐機場 銷售模式 電話和網(wǎng)絡訂票 代理商、營業(yè)部、網(wǎng)絡和電話 機型選擇 單一機型 多種機型 艙位等級 單一艙位 兩種或三種艙位 配套服務 非奢侈服務或收費服務 全方位服務 市場定位 大眾消費群體 高端消費群體、大眾消費群體 、國外低成本航空發(fā)展的成功模式 低成本航空公司

8、通常采用非傳統(tǒng)的方式實施具有核心競爭力的企業(yè)運 行模式，最大限度地削減可避免的運行成本和管理費用，控制較低的成本 結構使得其在票價競爭上獲得一定優(yōu)勢，并不斷通過超低票價的銷售策略 刺激市場中的潛在需求。通常，航空公司成本結構分為系統(tǒng)成本、飛行成 本和地面服務成本三部分（如下圖所示）。國外低成本航空公司中運營模式 比較成功的包括：美國西南航空公司（SWA）和捷藍航空公司（Jet Blue）;歐 洲瑞安航空公司（Ryan air）和輕松噴氣航空公司（EasyJe）;亞洲航空（Air Asia）等，筆者以美國西南航空公司為例研究國外低成本航空公司運營的成 功模式。 航空公司成本結構圖 美國西南航空公

9、司通過實施有效的成本控制和積極的價格競爭策略來構建 和諧的戰(zhàn)略發(fā)展體系，可以將其在激烈的航空市場競爭中所表現(xiàn)出來的經(jīng)營決策 特質(zhì)歸納如下： 全部選用單一 B737 機型。 選用單一機型有利于實施批量采購，降低飛機的原始成本來減少飛機的 折舊成本；采用單一機型降低飛行員和維修人員的培訓成本，提高飛行員和 飛機維修的質(zhì)量；單一機型有利于降低飛機零部件的儲存成本。 提高飛機的使用率 不設商務艙，改進艙位布局，提高飛機的空間使用率；實施精益管理， 增加航班密度，提高飛機的日使用率。 飛行點到點中短途國內(nèi)航線 由于 B737 機型受巡航高度、速度、結構等因素制約，不適合飛長航線， 但其在中短程航線飛行中

10、性能優(yōu)越，飛機油耗低，經(jīng)濟性好。 使用二級機場 選用較小的或離城市較遠、繁忙程度相對較低的機場運行，二級機場通 常費用較便宜且進出境客運大樓布局簡潔。 保持精簡的人機比 通過控制機隊規(guī)模、機型，提高員工的綜合素質(zhì)，規(guī)范管理流程，保持 精簡的人機比。 限量餐食供應 基本不提供餐飲服務，一方面降低運營成本，另一方面由于機上衛(wèi)生干 凈帶來的清潔時間減少，有利于飛機的快速過站，實現(xiàn)可靠的離港率。 采用直銷模式 通過電話和網(wǎng)站訂票， 以信用卡方式支付， 不提供免費上門送票服務， 不 通過旅行社和代理機構售票，減少中間環(huán)節(jié)費用支出。 四、春秋航空的發(fā)展之路 春秋航空有限公司由春秋旅行社創(chuàng)辦，注冊資本 1

11、億元人民幣， 2005 年 7 月開飛，經(jīng)營國內(nèi)（含港澳） 、上海或其他指定地區(qū)始發(fā)至周邊國家的航空客、 貨運輸業(yè)務和航空相關業(yè)務，是首個由中國民營資本獨資經(jīng)營的低成本航空公 司。2010 年春秋航空平均上座率 95.8，成為國內(nèi)民航最高客座率的航空公司， 實現(xiàn)連續(xù) 6 年盈利的驕人成績。 中國是一個發(fā)展迅速的發(fā)展中大國，在政策法規(guī)、經(jīng)濟狀況、運行環(huán)境、社 會因素和科學技術水平方面有別于歐美和其它亞洲國家， 因此完全照抄照搬國外 低成本航空的商業(yè)模式， 注定會以失敗告終。 春秋航空公司汲取國外低成本航空 公司發(fā)展的成功經(jīng)驗， 創(chuàng)新服務和產(chǎn)品， 發(fā)揮自身優(yōu)勢， 開辟了一條有中國特色 的低成本發(fā)展

12、之路。 春秋航空的發(fā)展與國外低成本航空公司的類似之處： 全部選用單一 A320 機型，節(jié)省運行成本。 提高了飛機的利用率，每架飛機日飛行時間達到 11 小時左右； 飛行點到點中短途國內(nèi)航線，最大限度發(fā)揮飛機的性能優(yōu)勢和油耗優(yōu)勢； 采用網(wǎng)上直銷模式，節(jié)省銷售成本； 控制精簡的人機比，春秋航空的人機比將為 60 : 1 左右； 機上限量餐食供應，降低運營成本，利于快速過站； 使用二線機場，降低飛行和地面成本。 由于發(fā)展環(huán)境的不同， 春秋航空實施了一系列有自身特色的低成本發(fā)展策略： 免費行李額 春秋航空的最高免費行李額為 15 公斤，而國內(nèi)其他航空公司最低免費額 為20 公斤，降低飛機的載重依次來減

13、少飛機的耗油量； 機上商品銷售 機上僅向每位旅客免費提供 1 瓶礦泉水，不提供免費餐食，備有付費的 食品和飲料，在飛機上出售一些特色商品、飛機模型、絲巾等，為公司增加 收入；為了創(chuàng)造一個安靜的客艙環(huán)境，自 2011 年 6 月 1 日起，春秋航空嘗試 取消機上 “脫口秀 ”銷售模式，保留靜態(tài)展示的銷售和空中商城及送貨上門等 方式。 機票銷售 春秋航空不進入中國民航售票系統(tǒng)售票，可到春秋旅行社網(wǎng)點或登錄春 秋航空的官方網(wǎng)站訂票。 機艙改造 飛機沒有設置頭等艙和商務艙而只有 180 座經(jīng)濟艙，大量單一艙位的設置 增加了客運量； 延誤處理 不管是由于天氣原因還是航空公司的自身原因造成航班延誤，春秋航

14、空 都不向旅客免費提供餐食。 五、中國低成本航空發(fā)展的瓶頸與前景 近年來，國家對民營投資主體投資組建公共航空運輸企業(yè)的市場準入有所放 松，民航業(yè)的大門逐漸向民營資本開啟。 但由于我國民營航空目前處于寡頭壟斷 的競爭結構之中，民營航空的生存環(huán)境依然堪憂： 森嚴的市場準入和政策壁壘 民營航空遭遇的發(fā)展瓶頸不得不讓人深思， 一方面， 國內(nèi)投資民用航 空業(yè)規(guī)定（試行）、“非公經(jīng)濟 36 條” 和 2008 年全國民航工作會議后下發(fā)的 “關于加強國家公共航空運輸體系建設的若干意見”等宏觀政策都鼓勵民營 資本投資民用航空業(yè)，但在航線審批、空中交通管制、航空燃油等配套措施 未跟上；另一方面，低成本航空在飛機

15、引進、飛行員流動等方面受到諸多限 制。 嚴重的寡頭壟斷格局 國航、南航、東航三大航空集團占據(jù)了國內(nèi)絕大部分的市場份額，三大 航為了維護壟斷格局以贏得高額壟斷利潤， 不惜扼殺新興的低成本航空企業(yè)， 三大航按照他們的意愿促成民航當局和國家行政機關出臺飛行員流動、機票 價格制定等方面的交易規(guī)則，實現(xiàn)寡頭壟斷的局面。 擴展資金短缺 作為低成本航空投資主體的民營資本自身資金有限和融資渠道不暢造成 低成本航空發(fā)展資金短缺，機隊擴展速度緩慢，難以在短時期內(nèi)形成規(guī)模效 益，因而無法在市場競爭中占有一席之地。 要徹底打破國有航空公司主導的民用航空市場沉悶局面，真正幫助低成 本航空公司突破發(fā)展瓶頸，筆者認為管理當

16、局和航空公司自身應在以下方面 有所作為： 政府主管部門尤其是民航當局應當及早制定低成本航空發(fā)展的法規(guī)和政 策，切實出臺一系列鼓勵、支持低成本航空發(fā)展的配套措施，在飛機的自 主引進、飛行員的合理流動、空中交通管制、航線的選擇等方面有條件、 有步驟地向低成本航空公司開放， 降低購機和航材的關稅， 使低成本航空 能夠發(fā)揮在成本控制等方面的長處。 逐步開放大城市附近的二、三類機場，學習新加坡、吉隆坡等民航當局為 低成本航空發(fā)展提供的便捷條件，在大機場附近建立低成本候機樓或在軍 民合用機場新建低成本候機樓。 建立適合我國國情的投資和融資模式，處理好低成本航空公司和國有航空 公司的競爭與合作，在民航業(yè)內(nèi)建立完善的市場經(jīng)濟體制， 發(fā)揮市場對資 源配置的基礎性作用，利用國有經(jīng)濟在民航業(yè)中的主體地位和控股優(yōu)勢， 保證低成本航空在正確的發(fā)展方向上健康發(fā)展。 低成本航空公司加強內(nèi)部建設， 通過員工持股和參與， 創(chuàng)造了一種“家庭 企業(yè)”的氛圍和文化，培