培訓(xùn)創(chuàng)新0002

1、培訓(xùn)創(chuàng)新知識(shí)的折舊越來(lái)越快， 沒(méi)有任何人可以抗拒學(xué)習(xí)培訓(xùn)， 沒(méi)有任何企業(yè)可以不重視培訓(xùn)。正如美國(guó)未來(lái)學(xué)家約翰奈斯比特所說(shuō)：“在這個(gè)時(shí)期成功的公司要解決兩個(gè)問(wèn)題一個(gè)是對(duì)最有競(jìng)爭(zhēng)力、更富生產(chǎn)性的管理人員的需求；個(gè)是把辦公室與教室連在一起我國(guó)很多企業(yè)的培訓(xùn)方式請(qǐng)幾位老師來(lái)企業(yè)上上課、 辦辦講座） 已經(jīng)不能適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的發(fā)展，培訓(xùn)內(nèi)容僅僅提供新員工“廠史教育”、 上崗培訓(xùn)也是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。 人力資本既然需要培訓(xùn)這種投資， 就應(yīng)尋找投入產(chǎn)出比最 大的投資方式。外企在培訓(xùn)方面有很多創(chuàng)新的舉措， 本文做了一個(gè)粗略的歸納， 希望給我國(guó)企業(yè)培訓(xùn)帶來(lái)一點(diǎn)啟發(fā)：原來(lái)培訓(xùn)還可以這樣做??！培訓(xùn)理念的創(chuàng)新一直到現(xiàn)在，

2、我國(guó)很多企業(yè)的培訓(xùn)體系都存在嚴(yán)重的問(wèn)題： 領(lǐng)導(dǎo)對(duì)培訓(xùn)重 視不夠，投資嚴(yán)重不足； 一些企業(yè)沒(méi)有設(shè)立專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)人員。 根據(jù) 對(duì)部分國(guó)有企業(yè)抽樣調(diào)查顯示，只有 5%的國(guó)企增加了培訓(xùn)投資； 20%左右的國(guó) 企年人均教育培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)只有 10-30 元；30%的國(guó)企人年均不足 10 元；其他國(guó)企 因連年虧損早已停止對(duì)培訓(xùn)投資。這樣的投入，不要說(shuō)激勵(lì)、保留員工，連基 本的業(yè)務(wù)培訓(xùn)都做不到。人力資本需要培訓(xùn)才能增值， 離開(kāi)了培訓(xùn)只能是不斷折舊、 貶值。不僅普通員工是如此， 企業(yè)的管理者更是這樣。 國(guó)企大面積虧損的一個(gè)重要原因其實(shí) 是經(jīng)營(yíng)者素質(zhì)的欠缺，期權(quán)、期股、 MBC等產(chǎn)權(quán)激勵(lì)是無(wú)法解決這個(gè)問(wèn)題的,

3、 可是這些經(jīng)營(yíng)者認(rèn)識(shí)不到自身的人力資本正在不斷退化貶值， 只是一味在產(chǎn)權(quán) 問(wèn)題上轉(zhuǎn)圈圈。于是我們的國(guó)企陷入了這樣一個(gè)惡性循環(huán)：不重視培訓(xùn)7 素 質(zhì)低、 人力資本貶值7 只拼物質(zhì)資本競(jìng)爭(zhēng) （最典型的是彩電價(jià)格戰(zhàn)） 7 虧損忙著扭虧、培訓(xùn)成了被遺忘的角落（培訓(xùn)的資金更緊張）7員工士氣低落、 人力資本繼續(xù)貶值T “虧損”與“缺乏學(xué)習(xí)培訓(xùn)”成了“先有雞還是先有 蛋”這樣一個(gè)說(shuō)不清楚的問(wèn)題。其實(shí)，培訓(xùn)并不是說(shuō)一定需要很多資金投入， 關(guān)鍵看領(lǐng)導(dǎo)是否重視我黨在延安時(shí)期夠困難了吧，照樣辦大學(xué)培養(yǎng)人才。所以說(shuō)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)首先在培訓(xùn)的觀念上要?jiǎng)?chuàng)新， 把培訓(xùn)當(dāng)作一件投資回報(bào)率最 大的投資來(lái)抓。與我國(guó)國(guó)企形成對(duì)比的是：

4、在過(guò)去 50 年間，西方組織和企業(yè)的培訓(xùn)費(fèi)用 一直在穩(wěn)定增加。 美國(guó)企業(yè)每年在培訓(xùn)上的花費(fèi)約 300億美元，約占雇員平均 工資收入的 5%。目前，已有 1200 多家美國(guó)跨國(guó)公司包括麥當(dāng)勞、 肯德基在內(nèi)， 都開(kāi)辦了管理學(xué)院， 摩托羅拉則建有自己的大學(xué)， 每年在培訓(xùn)上的投資高達(dá) 1、 2億美元，GE公司每年投入培訓(xùn)、教育的經(jīng)費(fèi)高達(dá)9億美元，董事長(zhǎng)不惜花費(fèi) 大量時(shí)間投入人力資源管理，包括親自授課等。英國(guó)大東電報(bào)公司 1993 年投 資 1600 萬(wàn)英鎊，在伯明翰附近興建了一所非?，F(xiàn)代化的管理學(xué)院，平均每月 培訓(xùn)各級(jí)主管和技術(shù)人員 150人，講課人 90%以上來(lái)自公司高層，或是有關(guān)方 面的權(quán)威專(zhuān)家。

5、一些跨國(guó)公司來(lái)華投資后，也紛紛辦起培訓(xùn)中心或管理學(xué)院， 如愛(ài)立信、西門(mén)子、摩托羅拉等。培訓(xùn)費(fèi)用的巨額增長(zhǎng)說(shuō)明外企管理思想的變化。 過(guò)去，培訓(xùn)常常被看成是 昂貴且得不償失的活動(dòng)，培訓(xùn)者在西方國(guó)家總是被最后雇用而最先解雇的人。目前， 雖然仍有一些組織認(rèn)為培訓(xùn)預(yù)算應(yīng)隨利潤(rùn)大小而波動(dòng)， 但是，將人員培 訓(xùn)作為一種投資已成為明顯的趨勢(shì)。大通曼哈頓銀行規(guī)定： “凡無(wú)正當(dāng)理當(dāng)且多次拒絕參加培訓(xùn)者， 銀行予以 解雇”，可見(jiàn)其對(duì)培訓(xùn)的高度重視。大通曼哈頓銀行把培訓(xùn)與晉級(jí)、提升、獎(jiǎng) 勵(lì)緊密結(jié)合， 使用這種辦法極大地調(diào)動(dòng)了員工主動(dòng)參加培訓(xùn)的積極性。 銀行搞 了一個(gè)員工鑒定表，每人每年都要填寫(xiě)一次， 其中是否參加培訓(xùn)

6、是重要的一欄， 這一欄的情況關(guān)系到將來(lái)加資晉職的機(jī)會(huì)。 重視更體現(xiàn)在對(duì)教育費(fèi)用的重金投 入上，重金的投入加快了人才培訓(xùn)的步伐， 也間接地加速了大通曼哈頓銀行內(nèi) 部素質(zhì)的提高， 大通曼哈頓銀行總裁說(shuō)： 企業(yè)的實(shí)力是一定要讓人才隊(duì)伍超前 于事業(yè)發(fā)展，才能更快地適應(yīng)國(guó)際金融市場(chǎng)并得以發(fā)展?！奥毠づ嘤?xùn)是老板給職工最好的禮物?！表f爾奇任GE總裁以后，對(duì)幾乎所有部門(mén)削減成本，卻對(duì)它的培訓(xùn)中心克羅頓投資 4500 萬(wàn)美圓，改善原 有的教學(xué)設(shè)備。韋爾奇的目標(biāo)是把 GE建設(shè)成為非正式的學(xué)習(xí)組織?？肆_頓是說(shuō)服、重要的學(xué)習(xí)、 溝通、交流基地。 韋爾奇每月都到克羅頓為公司領(lǐng)導(dǎo)上課、 辯論?？肆_頓的課程直接與公司的戰(zhàn)略

7、重點(diǎn)相聯(lián)系， 經(jīng)理人員到那里尋求辦公 室里困擾他們問(wèn)題的鑰匙。這個(gè)培訓(xùn)中心為 GE的高層主管和接受訓(xùn)練的基層 主管之間提供一個(gè)開(kāi)放的溝通渠道； 激發(fā)出史無(wú)前例的坦誠(chéng)， 通過(guò)毫無(wú)限制的辯論刺激創(chuàng)意， 從而消除各個(gè)部門(mén)的文化傳統(tǒng)支持的任何官僚主義的殘余；向GE的主管灌輸GE的新價(jià)值觀；每個(gè)在此進(jìn)修的主管把它作為傳播公司經(jīng)營(yíng)概念到整個(gè)組織的“修道院”。 通用的教育立足于解決實(shí)際的問(wèn)題， 而不是空洞 的理論。培訓(xùn)的責(zé)任：從人事部向直線(xiàn)經(jīng)理傾斜一些學(xué)者認(rèn)為：人力資源發(fā)展部門(mén)的最重要職能就是將經(jīng)理們培訓(xùn)為培訓(xùn) 者。換句話(huà)說(shuō)， 應(yīng)該使所有層次的經(jīng)理懂得， 他們所采取的每一個(gè)行動(dòng)既可能 促進(jìn)也可能有礙于人力資

8、源的發(fā)展。 首先，直線(xiàn)職能部門(mén)的經(jīng)理應(yīng)該參與培訓(xùn) 設(shè)計(jì)的各個(gè)環(huán)節(jié)，如推廣、營(yíng)銷(xiāo)、分析和評(píng)估等；其次，應(yīng)向權(quán)力中心闡明培 訓(xùn)的作用， 以便將培訓(xùn)納入組織的戰(zhàn)略計(jì)劃； 最后，應(yīng)圍繞更多的任務(wù)來(lái)組織 人員培訓(xùn)，這些任務(wù)注重人的行為效果而不是人的能力。在上海通用汽車(chē)公司（SGM,經(jīng)理就是教員。車(chē)間經(jīng)理助理就是車(chē)間的培 訓(xùn)協(xié)調(diào)員， 公司培訓(xùn)科的培訓(xùn)需求調(diào)查表經(jīng)由助理交車(chē)間經(jīng)理親自填寫(xiě)。 車(chē)間 各級(jí)干部還親自為員工講課。例如，由工段長(zhǎng)組成為班組長(zhǎng)培訓(xùn)的開(kāi)課班子， 在備課中要整理自己以前受培訓(xùn)時(shí)的筆記，加上自己的實(shí)踐和更加深入的理 解，從而理清思路， 并把這些內(nèi)容應(yīng)用到新產(chǎn)品的生產(chǎn)中去， 這對(duì)自己是一個(gè) 很

9、大的提高。 同時(shí)，由各位工段長(zhǎng)寫(xiě)出的各門(mén)教材匯總起來(lái)就能形成車(chē)間的標(biāo) 準(zhǔn)化文件， 培訓(xùn)既是培養(yǎng)的過(guò)程， 又成為貫徹標(biāo)準(zhǔn)化文件的過(guò)程， 對(duì)改進(jìn)工作 十分起作用。在外資企業(yè)， 一般已經(jīng)形成這樣的觀念： 培訓(xùn)的責(zé)任在各級(jí)經(jīng)理。 由經(jīng)理 分析和提出所屬員工的崗位要求和培訓(xùn)需求； 由經(jīng)理審定所屬員工填報(bào)的計(jì)劃1-2并決定其取舍；由經(jīng)理評(píng)估所屬員工經(jīng)培訓(xùn)后的技能水平，經(jīng)理每年有 次與員工面對(duì)面地討論其優(yōu)缺點(diǎn)，并明確其下一年的培訓(xùn)方向。在DELL公司，培訓(xùn)銷(xiāo)售人員采取“太太式培訓(xùn)”。他們把銷(xiāo)售經(jīng)理比喻 為銷(xiāo)售新人的“太太”，銷(xiāo)售經(jīng)理像太太一樣不斷地在新人耳邊嘮叨、鼓勵(lì)， 讓新人形成長(zhǎng)期的良好銷(xiāo)售習(xí)慣， 從而

10、讓銷(xiāo)售培訓(xùn)最終發(fā)揮作用。 培訓(xùn)由培訓(xùn) 經(jīng)理和銷(xiāo)售經(jīng)理一起完成的。 銷(xiāo)售新人不僅向培訓(xùn)經(jīng)理匯報(bào)， 還要向直線(xiàn)經(jīng)理 匯報(bào)。培訓(xùn)經(jīng)理承擔(dān)技能培訓(xùn)和跟蹤、考核職能（每周給銷(xiāo)售新人排名，用 e-mail 把排名情況通知他們） ，銷(xiāo)售經(jīng)理承擔(dān)教練和管理職能，通過(guò)新人的最 終執(zhí)行， 達(dá)到提高業(yè)績(jī)的目的。 先是為期三周的集中培訓(xùn)， 由專(zhuān)家講解銷(xiāo)售的 過(guò)程和技巧， 邀請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的銷(xiāo)售人員來(lái)分享經(jīng)驗(yàn)。 然后每周末召開(kāi)會(huì)議， 銷(xiāo)售 經(jīng)理與培訓(xùn)經(jīng)理都參加， 檢查新人上周進(jìn)度， 討論分享工作心得， 分析新的銷(xiāo) 售機(jī)會(huì)， 制定下周的銷(xiāo)售計(jì)劃。 銷(xiāo)售經(jīng)理與培訓(xùn)經(jīng)理、 新人們一起討論新人的 成長(zhǎng)、 下一步的走向。 最終，“太太

11、”在工作中能夠自覺(jué)指導(dǎo)新人運(yùn)用銷(xiāo)售技 巧，及時(shí)鼓勵(lì)新人、有效管理新人。“太太式培訓(xùn)”的效果非常驚人，用數(shù)字 可以說(shuō)明。DELL銷(xiāo)售代表每季度平均銷(xiāo)售額是80萬(wàn)美圓，沒(méi)有“太太式培訓(xùn)” 的時(shí)候，新人第一季度平均銷(xiāo)售為 20 萬(wàn)美圓，經(jīng)過(guò)這樣培訓(xùn)，新人在第一季 度的平均業(yè)績(jī)達(dá)到 56 萬(wàn)美圓，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于以前銷(xiāo)售新人 20萬(wàn)的銷(xiāo)售。培訓(xùn)部門(mén)：從只管培訓(xùn)到更深介入企業(yè)管理培訓(xùn)部門(mén)要把自己的隊(duì)伍建設(shè)成為專(zhuān)家型隊(duì)伍， 必須能夠成為決策層的顧 問(wèn)，同時(shí)影響決策者大力推進(jìn)項(xiàng)目， 這樣只有通過(guò)培訓(xùn)提升管理水平， 培養(yǎng)良好的組織習(xí)慣。這將是國(guó)內(nèi)規(guī)模較大的企業(yè)培訓(xùn)部門(mén)在今后幾年中的工作重點(diǎn) 和難點(diǎn)。一方面，培訓(xùn)經(jīng)理必

12、須掌握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況、 發(fā)展戰(zhàn)略、公司文化與市場(chǎng) 競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，并且利用各個(gè)層面的不同溝通渠道，了解企業(yè)中各級(jí)各類(lèi)人員的關(guān) 注點(diǎn)和發(fā)展需要，只有這樣，培訓(xùn)經(jīng)理才能準(zhǔn)確地把握并在一定程度上引導(dǎo)培 訓(xùn)需求。另一方面，培訓(xùn)經(jīng)理又必須具備培訓(xùn)的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)， 了解培訓(xùn)的規(guī)律以 及培訓(xùn)的最新理念與技術(shù)，熟知培訓(xùn)市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)，具有設(shè)計(jì)課程的專(zhuān)業(yè)能力和 準(zhǔn)確審視培訓(xùn)資源的專(zhuān)業(yè)眼光并能做出有效評(píng)估。在大通曼哈頓銀行，培訓(xùn)部門(mén)除了負(fù)責(zé)組織落實(shí)各種培訓(xùn)工作外， 還要負(fù) 責(zé)組織銀行領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的信息交流， 定期讓員工與銀行領(lǐng)導(dǎo)會(huì)面，把自己 的想法和愿望反饋給銀行領(lǐng)導(dǎo)，這樣直接地溝通了員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的思想， 并 縮短了他們之

13、間的距離，對(duì)日后的工作起著重要的作用；根據(jù)銀行領(lǐng)導(dǎo)或董事 會(huì)的要求，組織員工撰寫(xiě)個(gè)人年度培訓(xùn)計(jì)劃。培訓(xùn)的接受者：從被動(dòng)到主動(dòng)按中國(guó)的傳統(tǒng)，培訓(xùn)意味一種應(yīng)用技能或?qū)I(yè)技巧的學(xué)習(xí)， 往往由講師給 出指令，學(xué)員按指令行事。所傳授的技巧通常是高度專(zhuān)業(yè)化的， 追求的是某單 項(xiàng)任務(wù)的完成，而不是完整的過(guò)程或更高的成就。 由此，中國(guó)的雇員習(xí)慣于將 培訓(xùn)視作一個(gè)被動(dòng)的過(guò)程，他們只感興趣于講師所教的內(nèi)容以及布置的作業(yè)。導(dǎo)致了中國(guó)企業(yè)內(nèi)部中個(gè)人權(quán)力“小王國(guó)”現(xiàn)象， 員工被要求不能偏離其限定步。 在這方的權(quán)限，從而產(chǎn)生了畏避風(fēng)險(xiǎn)、依賴(lài)上級(jí)等特殊文化現(xiàn)象。要扭轉(zhuǎn)我國(guó)企業(yè)員工的被動(dòng)習(xí)慣， 可以從培訓(xùn)的主動(dòng)開(kāi)始第 面，外

14、企的做法值得效仿。朗訊公司決定，要讓每位管理人員和 2400 名網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)銷(xiāo)售人員都制定自 己的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。 他們認(rèn)為公司要評(píng)估銷(xiāo)售代表能力， 最徹底的方式是采用 電話(huà)訪(fǎng)談形式。 通過(guò)電話(huà)訪(fǎng)談得出結(jié)果后， 朗訊公司的管理層會(huì)同每位業(yè)務(wù)員 商談，并一起制定出他們的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃、 所要參加的培訓(xùn)、 培訓(xùn)外發(fā)展計(jì)劃、 推薦書(shū)目和網(wǎng)址等等。在大通曼哈頓銀行， 銀行要求全體員工每年要做的一個(gè)自我培訓(xùn)計(jì)劃， 并做到切實(shí)可行，如某員工的自我培訓(xùn)計(jì)劃是這樣的：1 月 2月，對(duì)銀行內(nèi) 部的基本環(huán)境和結(jié)構(gòu)做一次調(diào)查； 2 月 3月，對(duì)自身不足之處和對(duì)銀行的 不滿(mǎn)之處做一個(gè)系統(tǒng)的總結(jié)； 3月7 月，主要對(duì)自已不足之

15、處加以改善； 7 月 12 月，對(duì)銀行的不足之處提出更好的建議。大通曼哈頓銀行的培訓(xùn)計(jì) 劃，是在員工提出的新一年培訓(xùn)計(jì)劃基礎(chǔ)上，由總行制定，再由員工選擇，然 后，交員工所在部門(mén)審核并報(bào)上級(jí)部門(mén)，最后，由培訓(xùn)主管部門(mén)匯總實(shí)施。培訓(xùn)的疆界：從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到外部我國(guó)的民生銀行最近和對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)簽訂協(xié)議， 共同組建民生銀行培 訓(xùn)班，生源直接從外經(jīng)貿(mào)大學(xué)升入大四的學(xué)生中選取， 學(xué)生畢業(yè)后直接為民生銀行服務(wù)。 有很多單位在招聘員工時(shí)都會(huì)盯著學(xué)生， 但是從大四就開(kāi)始培養(yǎng)學(xué) 生的，就民生銀行一家。新員工大部分不能適應(yīng)實(shí)際操作的問(wèn)題困擾民生銀行已久。 學(xué)校的教學(xué)內(nèi) 容很多只是某一家銀行的操作流程， 與民生銀

16、行的流程相差甚遠(yuǎn)。 而國(guó)外很多 銀行非常注重新員工的培養(yǎng)，有的銀行甚至把目光早早地盯在了高中生身上。初衷是要在學(xué)生還沒(méi)有跨出校門(mén)的時(shí)候就培養(yǎng)能適應(yīng)本銀行工作的人才。民生銀行決定從大四開(kāi)始培養(yǎng)人才的原因還有另外一個(gè)， 那就是對(duì)學(xué)生品 質(zhì)的關(guān)注。 業(yè)務(wù)素質(zhì)可以短期培養(yǎng)成功， 但品質(zhì)是長(zhǎng)期以來(lái)就形成的， 對(duì)于銀 行的員工來(lái)說(shuō)， 品質(zhì)是第一要求。 在新成立的民生班中， 民生銀行將派駐輔導(dǎo) 員，對(duì)學(xué)生的日常生活進(jìn)行監(jiān)督?！昂蛯W(xué)生共同生活，共同學(xué)習(xí)，對(duì)學(xué)生的一 言一行都要觀察。第一期民生班的生源來(lái)自經(jīng)貿(mào)大學(xué)信息學(xué)院、工商管理學(xué)院和金融學(xué)院， 培養(yǎng)的業(yè)務(wù)主要以個(gè)人客戶(hù)服務(wù)為主。 第二期還會(huì)開(kāi)設(shè)財(cái)務(wù)管理、 計(jì)

17、算機(jī)等培 訓(xùn)。民生班的教室由經(jīng)貿(mào)大學(xué)提供，基地硬件由民生銀行來(lái)投資。民生銀行培訓(xùn)中心專(zhuān)門(mén)設(shè)有一個(gè)教學(xué)研究處， 任務(wù)就是課程開(kāi)發(fā)。 民生銀 行向經(jīng)貿(mào)大學(xué)提交了一份厚厚的教學(xué)內(nèi)容建議書(shū)，里面的重點(diǎn)就是課程設(shè)置。民生班的課程，最短的只有 4個(gè)課時(shí)，最長(zhǎng)的也不超過(guò) 30 課時(shí)，課程的內(nèi)容 分為 5 大類(lèi)總計(jì) 316課時(shí)：基本知識(shí)類(lèi)、業(yè)務(wù)知識(shí)類(lèi)、操作技能類(lèi)、專(zhuān)題講座 類(lèi)和民生銀行專(zhuān)題講座， 其中基本知識(shí)的課程最多， 業(yè)務(wù)知識(shí)的課程則有很多 細(xì)小的業(yè)務(wù)設(shè)置，包括如何處理客戶(hù)投訴、如何接聽(tīng)電話(huà)等微小的環(huán)節(jié)。企業(yè)除了與大學(xué)合作培訓(xùn)以外， 企業(yè)之間也可以聯(lián)合培訓(xùn)。 例如“聯(lián)合學(xué) 習(xí)中心”就是由幾家非競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)

18、（包括康寧公司、 迪爾公司、 摩托羅拉公司 和3M公司）及三所大學(xué)（俄亥俄州立大學(xué)、法利？迪克森大學(xué)、亞利桑那州立 大學(xué)） 聯(lián)合創(chuàng)辦的。通過(guò)聯(lián)合學(xué)習(xí)中心， 這些企業(yè)可以聯(lián)合起來(lái)評(píng)估和購(gòu)買(mǎi)新 型多媒體技術(shù)。 有些培訓(xùn)項(xiàng)目的昂貴費(fèi)用往往使企業(yè)望塵莫及， 通過(guò)聯(lián)營(yíng)的方 式，可使多家企業(yè)共攤費(fèi)用，共享資源。除了增強(qiáng)購(gòu)買(mǎi)力之外，聯(lián)營(yíng)成員還希 望能夠共享資源。一項(xiàng)研究表明， 74%的聯(lián)營(yíng)成員都具有相同的需求。聯(lián)合學(xué)習(xí)中心代表著培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)的一種趨勢(shì)： 即企業(yè)之間聯(lián)合起來(lái)共同開(kāi) 展培訓(xùn)，并能更充分地利用培訓(xùn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)人員和顧問(wèn)資源。培訓(xùn)的方式：從上課向?qū)嵺`演練轉(zhuǎn)變惠普公司為了提高培訓(xùn)效果，專(zhuān)門(mén)為集訓(xùn)班編寫(xiě)了

19、一個(gè)系列角色扮演腳 本。依據(jù)惠普業(yè)務(wù)部門(mén)優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員的成功案例為藍(lán)本，針對(duì) IT 行業(yè)和惠 普的產(chǎn)品編寫(xiě)的充滿(mǎn)實(shí)戰(zhàn)性的練習(xí)教案。 要求銷(xiāo)售人員在每天晚上下課后， 分 成46個(gè)人一組，用當(dāng)天所學(xué)的技巧，準(zhǔn)備并真實(shí)地演練客戶(hù)拜訪(fǎng)，現(xiàn)學(xué)現(xiàn) 賣(mài)，從而加速行為的改變。由于集訓(xùn)班是把 35門(mén)銷(xiāo)售課程放在一起，而每 天的角色扮演， 猶如一條線(xiàn)索把這些根本不相關(guān)的培訓(xùn)課串在一起， 起到畫(huà)龍 點(diǎn)睛的作用。角色扮演在集訓(xùn)班所占比重很高，約為 30。根據(jù)腳本，需要有若干人扮演客戶(hù)或合作伙伴，公司眾多優(yōu)秀的銷(xiāo)售經(jīng)理 就是現(xiàn)成的寶庫(kù)，他們有非常豐富的客戶(hù)經(jīng)驗(yàn)，能把各種場(chǎng)合下、各種性格、 各種態(tài)度的客戶(hù)演得活靈活現(xiàn)，讓

20、銷(xiāo)售人員用所學(xué)的知識(shí)、技巧和態(tài)度來(lái)應(yīng)付、處理和引導(dǎo)客戶(hù)。邀請(qǐng)的經(jīng)理多數(shù)就是參加培訓(xùn)的銷(xiāo)售人員的直接老板，也有 上一級(jí)經(jīng)理，這樣在角色扮演時(shí)，這些銷(xiāo)售經(jīng)理不僅可以直接向他們的員工介 紹自己的經(jīng)驗(yàn)，為員工做當(dāng)場(chǎng)指導(dǎo)，同時(shí)還可以觀察本部門(mén)的員工在集訓(xùn)班的 學(xué)習(xí)表現(xiàn)。每次角色扮演之后，都要花很多時(shí)間來(lái)做點(diǎn)評(píng)。這是一個(gè)非常重要的、獲 取全面反饋信息的難得機(jī)會(huì)。點(diǎn)評(píng)圍繞職業(yè)銷(xiāo)售人員在一般銷(xiāo)售場(chǎng)合下應(yīng)做到 的動(dòng)作、應(yīng)具有的素質(zhì)和心態(tài)。如開(kāi)場(chǎng)白時(shí)，銷(xiāo)售人員應(yīng)爭(zhēng)得客戶(hù)同意拜訪(fǎng)的 日程安排；當(dāng)客戶(hù)有顧慮時(shí)，應(yīng)怎樣排除顧慮；當(dāng)集成商堅(jiān)持自己的利潤(rùn)時(shí), 應(yīng)怎樣處理等。有來(lái)自培訓(xùn)講師的點(diǎn)評(píng)，他們強(qiáng)調(diào)課堂理論在角色扮演中

21、的得與失。 如開(kāi) 場(chǎng)白有固定的程序，經(jīng)驗(yàn)豐富的銷(xiāo)售經(jīng)理就會(huì)提醒銷(xiāo)售人員怎樣平衡固定程序 和客戶(hù)熟悉程度之間的關(guān)系，做到既不拘泥于程序，又彬彬有禮。還有來(lái)自角色扮演者的銷(xiāo)售經(jīng)理的點(diǎn)評(píng)，他們會(huì)專(zhuān)門(mén)點(diǎn)評(píng)在銷(xiāo)售過(guò)程中, 需要經(jīng)驗(yàn)積累的常識(shí)。如通過(guò)觀察客戶(hù)怎樣談自身公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司的語(yǔ)言 和語(yǔ)氣來(lái)判斷客戶(hù)的立場(chǎng)。人力資源部門(mén)則從人際交流和溝通的角度來(lái)進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，如從銷(xiāo)售人員與客戶(hù)的交談中發(fā)現(xiàn)我們的銷(xiāo)售人員傾聽(tīng)技巧不夠， 身體語(yǔ)言不夠得體， 客戶(hù)性格 把握不夠等等。因?yàn)槌扇藢W(xué)習(xí)的最有效的方式之一是從同事身上學(xué)習(xí)， 所以集訓(xùn)班還很重 視來(lái)自學(xué)員之間的點(diǎn)評(píng)。 為了提供“真憑實(shí)據(jù)”， 把每次的角色扮演都用攝像

22、機(jī)拍下來(lái)，在點(diǎn)評(píng)前進(jìn)行回放，以促成學(xué)員自我反思。在聯(lián)邦快遞，一項(xiàng)流行練習(xí)是模擬在聯(lián)邦快遞田納西州轉(zhuǎn)運(yùn)中心孟菲斯市 發(fā)生地震后的救援行動(dòng)。 學(xué)員得到一份被困在大樓里的人員名單， 得知了工作 業(yè)績(jī)、種族、性別、年齡、個(gè)人生活方式等方面的詳情，學(xué)員必須決定以什么 順序救出被困者， 因?yàn)楦嗟膿p壞和余震將不允許對(duì)排名靠后的人員施救。 學(xué) 員先是個(gè)人，然后小組作此排名。完成時(shí)，兩個(gè)“記者”到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)，他們實(shí)際 上是被稱(chēng)作“督導(dǎo)”的教員。 然后，督導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者訪(fǎng)談， 詢(xún)問(wèn)他們做出的選擇 以及他們?nèi)绾翁幚砦C(jī)。 這個(gè)練習(xí)涉及多樣性、 緊急反應(yīng)以及壓力如何改變領(lǐng) 導(dǎo)處理個(gè)人和組織關(guān)系的方式。當(dāng)公司遇到棘手的問(wèn)題時(shí)

23、， 一般是花錢(qián)到外面找管理顧問(wèn)來(lái)解決。 西門(mén)子 公司在實(shí)踐中摸索出一個(gè)妙招， 它開(kāi)設(shè)一項(xiàng)企業(yè)內(nèi)部的訓(xùn)練計(jì)劃， 這個(gè)“企業(yè) 大學(xué)”像一般的MBA訓(xùn)練課程一樣，分析、討論案例。不同的是，這些學(xué)員都 是西門(mén)子的分析人員和工程師，而且討論的案例都是西門(mén)子內(nèi)部碰到的問(wèn)題。比如， 6 個(gè)不同部門(mén)的經(jīng)理人組成團(tuán)隊(duì)，針對(duì)一個(gè)發(fā)生在其他部門(mén)的問(wèn)題進(jìn)行 案例研究。 接下來(lái)這個(gè)團(tuán)隊(duì)必須想出一個(gè)方法， 并且論證此方法可以為公司節(jié) 省費(fèi)用， 成員們之間相互辯論。 一旦執(zhí)行新方法的計(jì)劃得以通過(guò)， 團(tuán)隊(duì)成員必 須在完成本職工作的同時(shí)，無(wú)償協(xié)助甚至撥出時(shí)間來(lái)解決這個(gè)棘手的問(wèn)題。然而，處理這些問(wèn)題所需的專(zhuān)長(zhǎng)并非這些“學(xué)生”原本

24、所具備， 這些“學(xué) 生”在接到組成團(tuán)隊(duì)的同時(shí)不得不與其他部門(mén)結(jié)成“策略聯(lián)盟”， 從而學(xué)到自 己原本不熟的能力。 西門(mén)子的這種管理培訓(xùn)得以成功實(shí)施的根本在于， 大膽打 破部門(mén)界限，管理者必須跟這些來(lái)自別的部門(mén)的“有潛質(zhì)”的員工甚至是國(guó)外 的“學(xué)生”一道，無(wú)間交流、碰撞，最終解決問(wèn)題。而對(duì)于西門(mén)子這個(gè)在全球 190 多個(gè)國(guó)家擁有 44萬(wàn)員工的跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有什么比這些更重要的了。筆者最近按照第五項(xiàng)修煉一書(shū)中團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的思路， 專(zhuān)門(mén)寫(xiě)作了一本管 理創(chuàng)新十講學(xué)習(xí)型組織團(tuán)隊(duì)讀本 （天津人民出版社），此書(shū)的讀法與一般 管理書(shū)籍個(gè)人閱讀的常規(guī)不同它需要企業(yè)經(jīng)理員工以小組形式集體閱讀， 先看人家企業(yè)是如何變革

25、創(chuàng)新（或如何失敗的） ，再回答小組主持人的問(wèn)題， 把自己企業(yè)管理中的問(wèn)題引出來(lái)， 大家一起想辦法解決。 其場(chǎng)景與西門(mén)子公司 內(nèi)部訓(xùn)練不謀而合。愿意嘗試一下模擬演練培訓(xùn)方式的企業(yè)可以找到這本書(shū)， 體驗(yàn)一下這種創(chuàng)新的培訓(xùn)模式。培訓(xùn)的評(píng)估：從低級(jí)到高級(jí)目前，國(guó)內(nèi)外運(yùn)用得最為廣泛的培訓(xùn)評(píng)估方法， 是由柯克帕特里克在 1959 年提出的培訓(xùn)效果評(píng)估模型。 至今，它仍是培訓(xùn)經(jīng)理人經(jīng)常使用的經(jīng)典培訓(xùn)評(píng) 估模型?？驴伺撂乩锟藢⑴嘤?xùn)效果分為 4 個(gè)遞進(jìn)的層次反應(yīng)、 知識(shí)、行為、 效果。一級(jí)評(píng)估 評(píng)估需要注意學(xué)員的反應(yīng)，因?yàn)闊o(wú)論教師怎樣認(rèn)真?zhèn)湔n，學(xué)員 只要對(duì)某方面不感興趣，就不會(huì)認(rèn)真學(xué)習(xí)。二級(jí)評(píng)估評(píng)估需要檢查學(xué)員所學(xué)的東西，這種檢查可能以考卷形式進(jìn) 行，也可能是實(shí)地操作。三級(jí)評(píng)估 評(píng)估試圖衡量學(xué)員工作表現(xiàn)的變化。這是為了記錄學(xué)員是否真 正掌握了課程內(nèi)容并運(yùn)用到工作中去。 如果他們沒(méi)有學(xué)以致用，那么就說(shuō)明對(duì) 每個(gè)參加的人都是一種浪費(fèi)。四級(jí)評(píng)估評(píng)估要衡量培訓(xùn)是否有助公司業(yè)績(jī)的提高。如果一門(mén)課程達(dá)到 了讓員工改變工作態(tài)度的目的，那么這種改變是否對(duì)提高公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)起到 了應(yīng)有的作用?業(yè)內(nèi)權(quán)威人士認(rèn)為：要使與工作相關(guān)的培訓(xùn)做得好，至少對(duì)其中一些課程 要進(jìn)行三級(jí)評(píng)估（衡量培訓(xùn)前后的工作表現(xiàn)）和四級(jí)評(píng)估（衡量公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) 的變化）