遵從企業(yè)再造的基本要求

1、遵從企業(yè)再造的基本要求大膽設(shè)想企業(yè)再造要求人們發(fā)揮豐富的想像力，大膽設(shè)計作業(yè)流程以及工作方式，但是很多 人擔(dān)心這些新奇的設(shè)想將會給企業(yè)再造帶來困難。事實上，在很多企業(yè)中，一些創(chuàng)意思維已經(jīng)存在于企業(yè)內(nèi)部，有的甚至已經(jīng)植根于 企業(yè)文化之中。這些思維的倡導(dǎo)者所做的只是在等待企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)正式宣布與這些設(shè)想 相符的某些改革措施（譬如，企業(yè)再造等）而憶。即使企業(yè)缺少現(xiàn)存的創(chuàng)意思維， 讓人們學(xué)會對流程設(shè)計提出突破性思路也不是件難事。至少，可以聘請顧問幫助提 出設(shè)想。有時，有了突破性構(gòu)想?yún)s并沒有帶來改革成功，這并不是這些構(gòu)想本身的原因，而 是在貫徹中缺乏意愿和毅力。事實上，人們對于如何改革并非毫無見地，甚至可以

2、說頗有見解。問題是，在大部分公司中，人們很難相信老板會耐心傾聽或接受他們 的想法，或者認(rèn)為這些都是領(lǐng)導(dǎo)們考慮的問題，與他們無關(guān)。所以，他們即使有了 想法，也很可能還是緘默不語。企業(yè)再造的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)努力創(chuàng)造一個開放的氛圍，讓員工感到他們不僅能夠而且應(yīng)該 提出改革建議并公開他們的想法。一家保險公司采取一種有效的激勵措施來解決這 個問題：如果員工思想保守，則可能遭到批評并要求重來；如果員工想法大膽，思 路新奇，則合理的建議會被采納。即使目前不適用，也會受到上司的獎勵。慢慢地, 人們不再害怕公開他們的想法，因為他們不會失去什么，反而會獲得回報。許多企業(yè)再造成功的人士深有感觸：如果能夠重新開始，他們一定會

3、更加大膽。他 們說，如果當(dāng)初不是太畏首畏腳，給了自己很多不必要的束縛，應(yīng)該會取得更大的 成績?？傊?，企業(yè)再造需要人們對流程設(shè)計提出大膽的突破性建議。改革的領(lǐng)導(dǎo)人必須鼓 勵員工突破固有模式，大膽提出設(shè)想。很重要的一點是，領(lǐng)導(dǎo)人員必須愿意認(rèn)真傾 聽任何新的想法，并給予一定鼓勵。專注于流程再造的作用對象是“業(yè)務(wù)流程”，“再造”永遠(yuǎn)不可能只針對某一部門。我們改造 的是“如何運作”、“如何從輸入創(chuàng)造產(chǎn)出”。一個部門完成的僅是整個企業(yè)整體 經(jīng)營中的某一部分工作，它不可能控制整個流程，如果你把改革的注意力集中在一 個部門上，必然限制了視野，缺乏足夠的深度和廣度來考慮一些真正能夠帶來實質(zhì) 性變化的問題。例如，

4、假設(shè)你每天所考慮的都是你的前道工序應(yīng)該是誰， 后道工序應(yīng)該是誰， 那么， 你能夠改革的范圍必然很小，僅僅局限于幾個人員的調(diào)配。只有著眼于整個業(yè)務(wù)流 程(在這里，經(jīng)營的目的以及客戶的需求是決定業(yè)務(wù)以及業(yè)務(wù)流程的主要因素)才 能真正改變整個生產(chǎn)方式， 使之富有彈性，更具活力，更有效率；反之，著眼點越 窗，變革的能力就越受限制。識別業(yè)務(wù)流程 (Identifying your business process)是再造必不可少的一個過程， 但人們對這一步驟卻做得很少或干脆跳過。這一點情有可原。因為“流程識別”是 整個企業(yè)再造過程中最具挑戰(zhàn)性的工作，需要你跳出以往的思維框框，采用流程定 位的思維方式。而

5、這一點則是人們所不習(xí)慣的。通常，人們在考慮問題時習(xí)慣于從 他們自身的行為、所在的部門，最多是高于他們管理級別的部門出發(fā)，而不是徨往 復(fù)跨部門運行的業(yè)務(wù)流程。他們在做著接單、信用檢查、存貨分配、打包以及運輸 安排之類的工作，卻不知道這一切就是定單執(zhí)行流程。事實上，業(yè)務(wù)流程就在那里，我們每天也照其執(zhí)行，但卻熟視無睹。例如，假設(shè)某 一員工的小女兒到公司來玩，問她爸爸在做什么，她會說“爸爸一邊打電話，一邊 削鉛筆”。孩子并未說錯，但也的確不能算是正確。因為，她的描述僅僅只是一個 表面現(xiàn)象，而沒有觸及實質(zhì)，即“爸爸在工作”。任務(wù)定位型思維方式就像這個小 女孩，只考慮表面現(xiàn)象。 流程定位型思維則集中于事物

6、本身以及最終的結(jié)果。 當(dāng)然， 轉(zhuǎn)變思維方式并不容易。但是，必須去做。如果試圖進行企業(yè)再造的人們不改變思 維習(xí)慣，則很可能最終什么也改變不了。對于流程定位型思維有個誤區(qū)，典型的表現(xiàn)就是使用“流程”的術(shù)語，卻沒有真正 理解且并未努力改變思維方式。 試著讓員工描述組織的業(yè)務(wù)流程， 他們會回答道“銷 售，營銷，制造，后勤以及財務(wù)”。簡單地稱它們?yōu)榱鞒?，并不能使它們真正成?流程。徹底改造我們在前面介紹了IBM信用公司改造信用流程的經(jīng)過。但是，我們?nèi)杂幸稽c略而未 提的，就是在開始時，IBM曾經(jīng)一度試圖修補舊流程，直到后來，才面對公司需要 全盤改造的現(xiàn)實。開始時，IBM企圖利用電腦加速流程運作。換句話說，

7、只是把現(xiàn)有的流程自動化， 其他方面依舊是換湯不換藥，照老辦法運行。事實上，自動化給IBM帶來的唯一好處就是在最后步驟即開報價單的專家能借助電腦網(wǎng)絡(luò)，歸納出前面所有步驟的 結(jié)果。這樣修補的結(jié)果，不過是加速了原來那個破碎流程的運作，卻使原本棘手、 難以扭轉(zhuǎn)的流程，更加不易改造。由于IBM自動化的效果乏善可陳，于是IBM決定改比率 易轍，進行漸進式的改革, 并試圖運用排隊理論以及線性計劃，平衡各部門的作業(yè)、以縮短客戶等候的時間，但是，成效還是不明顯。接著，公司又為流程中的各個步驟設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，等員工都完 成任務(wù)后，再審核其確切成果。后來他們發(fā)現(xiàn)，幾乎每位員工都能按時完成任務(wù)，但轉(zhuǎn)接承辦的時間卻依舊不斷增

8、加。經(jīng)調(diào)查得知，在時間壓力下，大家順理成章， 最簡單的做法就是把案子推回去，IBM的經(jīng)歷在很多公司都很普遍。程運作， 省去全盤改造的“麻煩” 情況下，略事修改周邊的行政單位；有的企業(yè)選擇“減肥” 流程中， 靠較少的人來從事同樣或較少的工作。此外，也有企業(yè)選擇“激勵計劃” 去刺激員工，試圖使他們更加努力。俗語說：“人是習(xí)慣的動物”。盡管現(xiàn)有流程不佳，但它是那么熟悉。人們往往認(rèn) 為，與其全部從頭開始， 不如改善“現(xiàn)狀”更容易些； 同時，這樣也能“顧全大局”。 對大多數(shù)企業(yè)來說，漸進式的改善是最平衡也最好走的路。不過，相對而言，也最 容易導(dǎo)致放棄變革，造成變革失敗。集中力量再造需要全神貫注。換句話說

9、，企業(yè)在一段時間內(nèi)只能專注于少數(shù)流程的再造。如 果一個組織同時開展多項再造， 除非管理階層有超人的精力、 時間以及資源； 否則， 會精力分散，最后一事無成?；蛟S公司的客戶服務(wù)、研究開發(fā)以及銷售流程都需要 再造，但這一切必須循序漸進，分步施行，而不可以同時進行。試想，管理人員畢 竟時間精力有限，若必須在眾多的改造工程間穿梭不止，又怎能指望每一個改造工 程都能得到足夠的資源呢？因此，管理階層需要把公司內(nèi)存在的問題理出來，按輕 重是緩急劃分成類，分期分批進行改造，在一段時間內(nèi)，集中兵力，只對某一流程 進行處理。這樣，就把耗時長久的企業(yè)再造工程，劃分為一個個小工程來完成。推動改革的過程中，由于改革結(jié)果

10、的不確定性，曠日持久的堅持會使員工對未來喪失信心和耐心。因此，領(lǐng)導(dǎo)者不僅要有堅持與貫徹的毅力，而且，更重要的是，要 訂立階段性讓前面的人傷腦筋。許多組織煞費苦心，花下大把鈔票，想就著舊流。于是，有人選擇重組在不變動作業(yè)流程的，他們認(rèn)為這樣能在舊目標(biāo)，將大工程劃分為可預(yù)見結(jié)果的小工程。一旦達成階段性目標(biāo)，就 適時地宣傳成果，鼓舞士氣，讓大家感受到努力的成果。如果等到所有工程全部完成才宣布結(jié)果，恐怕員工早已疲憊不堪、軍心渙散。雷厲風(fēng)行公司一旦開始改革，就必須雷厲風(fēng)行。因為每個人都必須承受壓力，時間一長，大 家會彈性疲乏。根據(jù)那些改造成功的企業(yè)的經(jīng)驗，從開始考慮變革到看到變革所事 業(yè)的業(yè)績增長， 這

11、期間不宜超過12個月。訂立這樣一個時間界限， 并不是說， 一個 流程再造一定不能超過一年，也不是說流程再造必須流經(jīng)組織內(nèi)部每一個環(huán)節(jié)。訂立這樣一個時間界限意味著， 在這12個月內(nèi)，必須充分把握舊的動作流程， 開拓 突破性思路，在小范圍內(nèi)對新的流程方案進行設(shè)計并加以調(diào)試，還要在實際運行中 部分或全部加以實施。也就是說，必須在非常短的時間內(nèi)做大量的工作；否則，時 間拖得越長，大家越疲乏，越可能招致失敗。 如果整個過程拖上一年多還沒有結(jié)果， 則必敗無疑。執(zhí)行者們將失去信心并會抽出資金，因為其他項目需要資金投入。那 些從一開始就吹毛求疵的反對者們，也會確信所謂“改革”只不過是夸夸其談的空 話；那些最初

12、深受鼓舞的員工們，也會從最初的激情中冷靜下來。變革時間不能拖得太長的另一重要原因是：如果給定時間很長，變革者們可能會覺 得時間還多，還足以做更多的變革，擴大勝利成果。這樣，注意力就會不自覺地從 當(dāng)初設(shè)定的范圍中轉(zhuǎn)移出去，不斷增加方案，以至再造方案變得龐大冗雜，難以在 期望的時間期限內(nèi)完成，導(dǎo)致再造失敗。因此，改革之初，便應(yīng)嚴(yán)格設(shè)定期限，恪 守設(shè)定目標(biāo)，勇于放棄各種極有吸引力但難以在原定期限或現(xiàn)有條件下完成的各種 方案?？傊?，改革必須迅速。如果一年內(nèi)做不出什么看得見的成果，企業(yè)就會失去改革成 功所必需的支持。必要時，可以縮小變革范圍以保證改造成果。譬如，一家電子制 造商在經(jīng)過6個月變革之后，對原

13、有方案的一半進行了刪除，而只保留了一半，因 為他們意識到原有方案很難在短期內(nèi)完成。提供激勵許多員工都需要有適當(dāng)?shù)募?，才能在新流程中心甘情愿地好好表現(xiàn)，光是安排好新流程，還不足以驅(qū)動員工。要推動新流程，領(lǐng)導(dǎo)者首先要抓住大家的心，宣揚必要的新價值觀及信仰，這樣才能促使員工“上緊發(fā)條”，迎接新流程帶來的挑戰(zhàn)， 也就是說，領(lǐng)導(dǎo)人不僅要關(guān)注桌上的公文，還要注意員工的所思所想。譬如，當(dāng)福 特公司改造供應(yīng)商采購流程時，員工的心態(tài)和行為也要有所改變。如采購人員，就 不可以再把供應(yīng)商看作對手；相反，卻要把他們看作是同舟共濟、分擔(dān)經(jīng)營流程的 合作伙伴。要改變員工態(tài)度，并不容易。光是高談闊論地講大道理，毫無意義，

14、一般可以在員 工表現(xiàn)出符合新的管理制度的行為時，給予獎勵，從而逐步培養(yǎng)起推動新流程的價 值觀。同時， 這些價值觀，提供必要的資源再造要成功，造就變成一種奢望，更別提再造所帶來的突破了。再造投入最為關(guān)鍵的要素在于人 力資源投資。企業(yè)再造需要資深領(lǐng)導(dǎo)親自參與，全心投入。就如再造無法自下而上 進行一樣，再造的重大責(zé)任，絕不能隨便交給下層人員。當(dāng)然，這并不是說，領(lǐng)導(dǎo) 人必須事無巨細(xì)，全部親自動手。領(lǐng)導(dǎo)人在再造過程中，應(yīng)該組織一個工作小組來 實際操作，但是，領(lǐng)導(dǎo)人絕不能推卸責(zé)任。讓別人去忙， 一下再造進度是不夠的。再造工程指導(dǎo)團必須撥出時間，活動。如果管理階層不愿花時間來支持再造，無論何種理由，級并不認(rèn)

15、為再造有多重要。 ”而這也等于鼓勵員工抗拒或忽視再造 后，再造的熱情便會減少，并且一去不復(fù)返。重新塑造企業(yè)文化企業(yè)文化在企業(yè)的發(fā)展中起到導(dǎo)向、維系和約束作用，它有很強的維持現(xiàn)有模式的 作用。企業(yè)再造需要打破現(xiàn)有的思維定勢，向現(xiàn)有的價值觀挑戰(zhàn)，建立新的行為規(guī) 范，因此需要重新塑造企業(yè)文化。領(lǐng)導(dǎo)人的精神鼓勵也很重要，他們必須不斷借助演說等方式，來宣傳 更重要的是，領(lǐng)導(dǎo)人必須以身作則。必須要有一定的投資，面對再造計劃，企業(yè)若不愿作任何投入，則再自己只是偶爾抽時間關(guān)心定期指導(dǎo)并監(jiān)督所有再造“上都可能人導(dǎo)致一種誤解：因為不久之重塑企業(yè)文化，首先需要執(zhí)行再造的領(lǐng)導(dǎo)人身先士卒、倡導(dǎo)變革，通過各種渠道， 強勢灌輸，以迫使低層反對勢力接受再造思想。其次，應(yīng)鼓勵中級經(jīng)理人員自己掌 握并推動企業(yè)文化，因地制宜，賦予企業(yè)文化以生命力，而不是呆板、機械地執(zhí)行, 使其成為毫無活力的教條。應(yīng)該強調(diào)的是，企業(yè)文化并不完全是企業(yè)宣傳部門的事， 必須通過各級領(lǐng)導(dǎo)的維系、主導(dǎo)與執(zhí)行，讓行動與口號緊密結(jié)合，才會使其具有生 命力，也才會成為企業(yè)的凝聚力和行動的動力。許多企業(yè)再造失敗的原因之一，是沒有重新塑造企業(yè)文化，沒有將再造思