一 知識型企業(yè)薪酬管理的國際經(jīng)驗及啟示-

1、5經(jīng)濟問題探索62009年第8期知識型企業(yè)薪酬管理的國際經(jīng)驗及啟示*戴月明,楊浩,朱晶君(上海對外貿(mào)易學(xué)院,上海200000摘要:我國的知識型企業(yè)與國際先進(jìn)企業(yè)之間在薪酬管理方面存在較大的差距,本文借鑒國外幾種先進(jìn)的薪酬管理模式,即寬帶薪酬、全面薪酬和戰(zhàn)略薪酬等,從先進(jìn)的薪酬管理模式中汲取精華,在設(shè)計薪酬制度時從知識型員工需要出發(fā),注重激勵長期性和靈活性,結(jié)合我國知識型企業(yè)發(fā)展的實際情況,探索適合于我國知識型企業(yè)薪酬管理的途徑。關(guān)鍵詞:知識型企業(yè);薪酬模式;啟示一、知識型企業(yè)薪酬管理的特征知識型企業(yè)是以科學(xué)技術(shù)為基礎(chǔ),對知識和信息進(jìn)行生產(chǎn)、存儲、傳播和使用,知識型員工在企業(yè)中占據(jù)主要地位,知識

2、要素在企業(yè)財富創(chuàng)造過程中貢獻(xiàn)巨大。每一個有效的薪酬體系必須契合員工的特點,滿足員工的需要,實現(xiàn)員工的利益訴求?；谥R型企業(yè)的特點,知識型企業(yè)的薪酬管理應(yīng)具備如下特征:首先,重激勵輕管理。知識經(jīng)濟的到來使知識型人才由供應(yīng)市場向需求市場轉(zhuǎn)變,因此在知識型企業(yè)中,員工在雇傭關(guān)系中已經(jīng)擺脫了過去的弱勢者地位,并且知識型員工普遍接受過高等教育,因此往往無法接受企業(yè)的官僚作風(fēng),不受企業(yè)中條條框框的束縛,他們希冀一種富有彈性的,積極的工作氛圍。對此,高壓型的管理往往會造成知識型員工的逆反心理,阻礙他們的創(chuàng)造性發(fā)揮,相反地,應(yīng)該更多地給予激勵和鼓舞,讓他們感受到自身的價值得到肯定。其次,重合作輕監(jiān)控。知識型

3、生命力在于企業(yè)的源源不斷的創(chuàng)新能力,在信息技術(shù)不斷日新月異的宏觀環(huán)境下,只是靠一個人的靈感迸發(fā)并非知識型企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展之道,只有通過各方面專業(yè)人才的相互配合與協(xié)作,達(dá)到優(yōu)勢互補,才能維持企業(yè)發(fā)展,基于此,團結(jié)協(xié)作,集思廣益是知識型企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵所在。此外,隨著知識型企業(yè)里,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、管理者和員工的等級制度的弱化,而且知識型企業(yè)的勞動過程難以監(jiān)控,企業(yè)可以將原來的層級監(jiān)控轉(zhuǎn)變?yōu)橄嗷贤?、學(xué)習(xí)和反饋輔導(dǎo)的模式,讓員工樹立主人翁意識。再次,重精神輕物質(zhì)。馬斯洛的需求層次理論提到,人的需要從低到高排列可以分為五個層次,分別為:生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。低層次的需要基本

4、得到滿足以后,它的激勵作用就會降低,其優(yōu)勢地位將不再保持下去,高層次的需要會取代它成為推動行為的主要原因。高層次的需要比低層次的需要具有更大的價值。熱情是由高層次的需要激發(fā)。對于知識型員工而言,工作的目的通常不再局限于物質(zhì)報酬,而是為了實現(xiàn)更高層次的需要,他們希望通過自身的努力得到社會的認(rèn)可和尊重,實現(xiàn)個人理想、抱負(fù),最大限度地發(fā)揮個人能力。所以知識型企業(yè)需要在滿足員工物質(zhì)需要的基礎(chǔ)上,重視員工的心理需要,提供給員工更多學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機會以及施展他們才能的舞臺,通過這種精神刺激的手段來激勵員工工作。最后,重長期輕短期。現(xiàn)在很多知識型企業(yè)普遍存在這樣一個問題:員工的高離職率加重了企業(yè)的負(fù)擔(dān)。當(dāng)然造

5、成這一現(xiàn)象的原因是多方面的,但最主要作者簡介:戴月明,男,博士,上海對外貿(mào)易學(xué)院客座教授、上海國際醫(yī)學(xué)院區(qū)副總經(jīng)理;楊浩,男,博士,上海對外貿(mào)易學(xué)的問題應(yīng)該是出在企業(yè)的激勵體系上面,很多知識型企業(yè)在設(shè)計激勵機制時鼠目寸光,一味強調(diào)短期激勵,寄望員工在最短的時間內(nèi)創(chuàng)造最大價值,這樣做往往容易挫傷員工的工作積極性和知識創(chuàng)新性,因為知識型員工的工作目的已經(jīng)不再限于生存需要,他們往往更重視工作得是否愉快,因此,在知識型企業(yè)中,設(shè)計一套合理的長期激勵機制會增加員工的歸屬感和使命感。二、國外知識型企業(yè)薪酬管理主要模式(一寬帶薪酬模式所謂/寬帶薪酬模式0,就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較

6、多的工資級別的跨度范圍,將原來較多的薪酬等級壓縮成幾個級別,同時將每一個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大,從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶化的薪酬管理模式淡化了級別與崗位的概念。員工在企業(yè)里更多的時間是在同一薪酬寬帶中發(fā)展,隨著其能力的提高,他們將承擔(dān)新的責(zé)任,雖然職位并沒有提升,但一樣有機會獲得較高的報酬。美國著名的管理咨詢公司HAY公司寬帶薪酬管理模式的實際應(yīng)用方面,無疑是業(yè)內(nèi)的領(lǐng)跑者。HAY公司將公司從上到下分為6個等級,這6級就把公司所有的職位都包含在內(nèi),這樣做不需要員工過多地考慮現(xiàn)在是什么樣的一個職位,無論是公司專員,還是經(jīng)理,只要有業(yè)績,都能獲得高薪。原來的職位體系層次

7、多,造成一旦不同職位等級之間薪酬差距過大則容易加重企業(yè)的人力成本,而差距不大則容易引起報酬體系喪失最基本的激勵功能,然而在現(xiàn)在的職位體系下,從公司角度看,通過采用寬帶薪酬模式,公司不同職級間的薪酬變動幅度從40%-50%上升到100%左右,從而在控制成本的基礎(chǔ)上,最大限度地發(fā)揮了薪酬的激勵功能;而從員工角度出發(fā),職位概念逐漸淡化,更多地突出員工的角色,而這種角色實際上反映的是員工對公司的貢獻(xiàn)大小。與傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)相比,寬帶薪酬主要具有以下優(yōu)點¹:11減少了工作之間的等級差別,打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強化的等級制。從而有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化,同時有助于企業(yè)保持自身組

8、織結(jié)構(gòu)的靈活性和有效地適應(yīng)外部環(huán)境的能力。21有利于增強雇員的創(chuàng)造性和全面發(fā)展,抑制一些雇員僅為獲取高一等級的工資而努力工作的傾向,引導(dǎo)員工將注意力從職位晉升或薪酬等級的晉升轉(zhuǎn)移到個人發(fā)展和能力的提高。在寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)中,一個薪酬寬帶所提供的薪酬變動范圍是相當(dāng)大的,這樣,員工就不需要為了薪酬的增長而不遺余力地/往上爬0,他們就可以將更多的精力投入于自身技術(shù)和能力的提高。31有利于推動員工的工作績效。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)盡管存在著對員工的晉升激勵有所下降的問題,但是它卻能將薪酬與員工的能力和績效表現(xiàn)緊密結(jié)合起來以更為靈活的方式對員工進(jìn)行激勵,使上級對有穩(wěn)定突出業(yè)績表現(xiàn)的下級員工擁有較大的加薪影響力,從

9、而給予績效優(yōu)秀者以較大的薪酬上升空間。41有利于職位輪換,培育組織的跨職能成長和開發(fā)。在傳統(tǒng)的等級薪酬結(jié)構(gòu)中,員工的薪酬水平是與其所擔(dān)任的職位嚴(yán)密掛鉤的。由于同一職位級別的變動并不能帶來薪酬水平上的變化,且這種變動使得員工不得不學(xué)習(xí)新的東西,從而會造成工作的難度增加,因此員工在很大程度上不愿意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬下,由于薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定,員工樂意通過相關(guān)職能領(lǐng)域的職務(wù)輪換來提升自己的能力,以此獲得更大的回報。(二全面薪酬模式隨著時代的發(fā)展,由于傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略一味強調(diào)貨幣性而忽視了員工其他方面的需要,這種報酬制度已開始漸漸無法適應(yīng)現(xiàn)代知識型企業(yè)和員工的需要,

10、因此必須根據(jù)新的經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略制定新的薪酬戰(zhàn)略,在這個時代背景下,全面薪酬管理便應(yīng)運而生。全面薪酬強調(diào)薪酬分為外在薪酬和內(nèi)在薪酬兩部分,外在報酬就是純粹貨幣形式的報酬,而內(nèi)在薪酬則是指其他一些非貨幣性的報酬,也就是一些精神方面的激勵,諸如優(yōu)越的工作條件、和諧的工作環(huán)境、職業(yè)規(guī)劃、工作晉升、崗位培訓(xùn)等等,這些因素應(yīng)該作為傳統(tǒng)的薪酬形式的一個補充。在全面薪酬管理模式的實踐上,I B M為我們樹立了典范。全球I T行業(yè)的佼佼者I B M自20世紀(jì)90年代中期,經(jīng)過10年的變革,再度煥發(fā)活力,其中的秘訣與其報酬模式的改變不無關(guān)系。I BM從1995開始對公司原先的整體報酬模式進(jìn)行了天翻地覆的改革。

11、其中,引入/全面報酬體系0這一新型的薪酬概念成為了決定性的舉措,從而在21世紀(jì)為爭奪信息技術(shù)人才展開了更有力的競爭。自I B M前首席執(zhí)行官郭士納上任伊始,他打破了公司原來的薪酬格局,采用了全面薪酬管理模式,在外在薪酬方面,公司除了提供基本的工資、獎金和福利之外,還讓I B M的員工持有股票期權(quán),這種長期激勵方式直接提高了員工的工作積極性和創(chuàng)造性,增加了員工的歸屬感和使命感。在內(nèi)在薪酬方面,I BM更是有創(chuàng)新之舉,引入了/工作體驗0這一新型概念,即員工在工作過程中所體會到的尊重、快樂、價值以及進(jìn)步等等,具體體現(xiàn)在五個環(huán)節(jié)上:首先,在工作認(rèn)可上,公司提供了包括對等的和由管理層提供的獎勵;其次,在

12、企業(yè)文化上,公司拋棄了原來的一些腐朽呆板的官僚作風(fēng),使企業(yè)更具活力;第三,在公司發(fā)展方面,I B M在電子商務(wù)行業(yè)的領(lǐng)先地位使其員工更有成就感;第四,在環(huán)境方面,公司提供了包括富有挑戰(zhàn)性的工作、清晰的視線、工作環(huán)境以及取得成功所需要的工具和資源等軟、硬兩方面的條件;在生活和工作的關(guān)系上,公司徹底改變了剝削勞動力的形象,而是推崇一種工作和生活的平衡。對藍(lán)色巨人來說,采用全面報酬的激勵模式實現(xiàn)了公司的三個目標(biāo):改變了公司文化并誘導(dǎo)了公司希望看到的行為;吸引并留住了人才;控制了成本。從I B M的成功中,我們不難發(fā)現(xiàn)與傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略相比,全面薪酬戰(zhàn)略具備幾點優(yōu)勢:11更富人性化。全面薪酬管理的一大創(chuàng)新

13、性,就是強調(diào)了支付給員工的內(nèi)在報酬,而這種形式的報酬更能讓員工感受到企業(yè)對他們的關(guān)懷,優(yōu)化勞資關(guān)系,激發(fā)員工的工作動力。21更具彈性。人的個性不同決定了人們的需求也千差萬別,而全面薪酬管理的一個出發(fā)點就是滿足盡可能多的員工需求,這有助于實現(xiàn)薪酬制度最基本的激勵功能,并且這種彈性化的薪酬制度能幫助企業(yè)更好地適應(yīng)外部市場環(huán)境和內(nèi)部員工需求的改變。31更具戰(zhàn)略性。全面薪酬管理的關(guān)鍵就在于根據(jù)組織的經(jīng)營戰(zhàn)略和組織文化制定全方位薪酬戰(zhàn)略,它著眼于可能影響企業(yè)績效薪酬的方方面面,它要求運用所有各種可能的/彈藥0基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬來達(dá)到適當(dāng)?shù)目冃繕?biāo),從而力圖最大限度地發(fā)揮薪酬對于組織戰(zhàn)略的支持功

14、效。41更具激勵性。全面薪酬管理關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營,是組織價值觀、績效期望以及績效標(biāo)準(zhǔn)的一種很好傳播者,它會對與組織目標(biāo)保持一致的結(jié)果和行為給予報酬。實際上,關(guān)注績效而不是等級秩序是全面薪酬戰(zhàn)略的一個至關(guān)重要的特征。51更具創(chuàng)新性。與舊有薪酬制度類似,全面薪酬管理也沿襲了譬如收益分享這樣一些傳統(tǒng)的管理舉措;但在具體使用時,管理者卻采取了不同于以往的方式,使其應(yīng)用于不同的環(huán)境,并因時因地加以改進(jìn),從而使它們更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項管理措施。全面薪酬戰(zhàn)略非常強調(diào)的一點是,薪酬制度的設(shè)計必須取決于組織的戰(zhàn)略和目標(biāo),充分發(fā)揮良好的導(dǎo)向作用,而不能是機械地照搬原有的一些做法,或者是簡單地拷貝其他企業(yè)的薪酬

15、計劃。61更具溝通性。全面薪酬戰(zhàn)略強調(diào)通過薪酬系統(tǒng)將組織的價值觀、使命、戰(zhàn)略、規(guī)劃以及組織的未來前景傳遞給員工,界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色,從而實現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價值觀共享和目標(biāo)認(rèn)同。此外,全面薪酬戰(zhàn)略非常重視制訂和實施全面薪酬管理戰(zhàn)略的過程,這是因為它把制訂計劃的過程本身看成是一種溝通的過程,企業(yè)必須通過這樣一個過程使員工能夠理解,組織為什么要在薪酬領(lǐng)域采取某些特定的行動º。(三戰(zhàn)略薪酬模式在知識經(jīng)濟的今天,隨著信息技術(shù)的廣泛運用,市場競爭的進(jìn)一步加劇,知識型企業(yè)員工的工作性質(zhì)和工作動機日益復(fù)雜化,作為發(fā)揮重要激勵和約束功能的薪酬管理已不再停留在簡單的操作、技術(shù)和

16、制度層面,它作為一種能有效輔助企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要手段,已逐步被納入到企業(yè)戰(zhàn)略框架,基于此,便產(chǎn)生了戰(zhàn)略薪酬管理模式。相對于上面介紹的兩種報酬模式,戰(zhàn)略薪酬有所不同,寬帶薪酬和全面薪酬強調(diào)的是一種方法,而戰(zhàn)略薪酬模式強調(diào)的是一種動態(tài)管理的概念:企業(yè)的薪酬體系,不能因循守舊,而是應(yīng)該以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù),根據(jù)企業(yè)某一階段的內(nèi)部、外部的總體情況,隨著企業(yè)在市場上做出的戰(zhàn)略調(diào)整而相應(yīng)改變自己的薪酬管理模式,從而促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。M ercer的人力資源管理咨詢公司的專家指出,未來薪酬管理發(fā)展的基本趨勢是:/以前企業(yè)在薪酬管理中比較注重定型化的管理,現(xiàn)在則要注重定量化的衡量,以前是把自身企業(yè)的薪

17、酬水平和最佳企業(yè)標(biāo)桿進(jìn)行比較,現(xiàn)在則是考慮怎樣把薪酬與企業(yè)的內(nèi)在需求、戰(zhàn)略要求和文化要求相匹配。0微軟公司從創(chuàng)立至今,可以分為兩個階段,在公司的創(chuàng)立和發(fā)展階段,由于各方面條件的限制,微軟公司最關(guān)注的是一種效率,投入最小的成本來實現(xiàn)最大的收益,在這個戰(zhàn)略階段,公司制定薪酬管理制度時往往基于勞動成本作出的,寄望于通過有效的激勵來實現(xiàn)技術(shù)的革新,加速公司的發(fā)展。但隨著微軟在業(yè)內(nèi)地位的鞏固,而整個行業(yè)也從高速成長期步入平穩(wěn)的成熟期,企業(yè)在關(guān)注技術(shù)的同時,也開始以市場滿意度為戰(zhàn)略制定的基本導(dǎo)向,這個階段,公司更注重開發(fā)員工的能力,制定薪酬是作為一種投資目的,公司在給予員工基本工資、福利、獎金的同時,更關(guān)

18、注員工職業(yè)生涯的發(fā)展,包括工作性質(zhì)、升遷發(fā)展,以及勞動關(guān)系的穩(wěn)定性等因素,這種薪酬模式的轉(zhuǎn)變有利于使微軟強調(diào)工作激情的組織文化得以貫徹,使企業(yè)和員工融合,從而引導(dǎo)員工向公司期望的目標(biāo)發(fā)展。三、對我國知識型企業(yè)薪酬管理的啟示和建議(一對我國知識型企業(yè)薪酬管理的啟示寬帶薪酬、全面薪酬和戰(zhàn)略薪酬三種先進(jìn)的薪酬管理模式對于我國的知識型企業(yè)而言,無疑有著重大的參考價值。寬帶薪酬模式的應(yīng)用能在控制成本的基礎(chǔ)上,增強薪酬的激勵作用,由于這一管理模式與組織結(jié)構(gòu)扁平化的發(fā)展趨勢相匹配,這種體系更加靈活,更加能夠和知識型企業(yè)管理結(jié)合在一起,不再是那么僵化。全面薪酬模式的應(yīng)用為我國的知識型企業(yè)展示了一種富有彈性的薪

19、酬管理模式。以往被忽視的非貨幣形式的報酬往往能更好地滿足知識型員工的需要,因此可以預(yù)見,在知識型企業(yè)的激勵機制中,它將扮演一個越來越重要的角色。企業(yè)在其發(fā)展過程中,往往會在不同的階段做出適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略調(diào)整,戰(zhàn)略薪酬模式就要求企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身發(fā)展的需要,適時對其薪酬管理模式做出有效的改變,人的需求并不是一成不變的,基于此,如果公司一位沿用固定的一套薪酬管理機制,其激勵作用很可能會大打折扣,因此企業(yè)需要以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向,為一場人才的競爭,誰擁有人才優(yōu)勢,誰就將獲得雄厚的競爭優(yōu)勢。而薪酬管理制度作為吸引和激勵人才的一種基本工具,其重要性正在與日俱增。但是,對于任何企業(yè)來說,薪酬制度都是一把/雙刃劍0,使

20、用得當(dāng)就能夠吸引、留住和激勵人才;而使用不當(dāng)則可能導(dǎo)致企業(yè)人才流失,專有技術(shù)的外泄,加重企業(yè)的成本負(fù)擔(dān),帶來危機。因此,對于我國的知識性企業(yè)而言,建立一套全新的、科學(xué)的、系統(tǒng)的薪酬管理制度,是我國知識型企業(yè)的一項刻不容緩的任務(wù),也是我國知識型企業(yè)在知識經(jīng)濟時代獲得生存和競爭優(yōu)勢有效途徑之一。(二對我國知識型企業(yè)薪酬管理的改進(jìn)建議由于各國國情和企業(yè)發(fā)展情況不盡相同,因此以上介紹的三種薪酬管理制度未必完全適用于我國的知識型企業(yè),但這些企業(yè)薪酬管理的未來發(fā)展的趨勢不外乎由上述三種方法衍生出來的幾個具體方向: 11以長期報酬為主的報酬組合。知識型企業(yè)應(yīng)該采用以長期報酬為主的報酬組合,諸如員工股票持有計

21、劃,股票增值計劃,虛擬股票計劃,股票期權(quán)等,這類長期報酬不是以過去的貢獻(xiàn)為依據(jù),員工所能取得的報酬多少是基于企業(yè)未來的績效來衡量的,因此,這有利于在員工與企業(yè)構(gòu)建一種群帶關(guān)系,激發(fā)員工的工作積極性,同時也能有效遏制企業(yè)內(nèi)部倚老賣老現(xiàn)象的出現(xiàn),杜絕以資歷來決定員工所能收獲的報酬,從而有利于知識型企業(yè)留住關(guān)鍵的人才和技術(shù),穩(wěn)定員工隊伍,節(jié)約企業(yè)的人力成本,增強企業(yè)競爭力。21關(guān)注員工的精神層面的需要。企業(yè)在設(shè)計報酬制度時,往往會比較關(guān)注貨幣形式的報酬,但在知識型企業(yè)中,非貨幣形式的激勵所起的作用日益增強,知識型員工往往本身就具有了一定的經(jīng)濟實力,因此根據(jù)馬斯洛的需求層次理論,當(dāng)員工的低層次需要得到

22、滿足之后,這方面的需要就不再具有激勵作用,基于此,在知識型企業(yè)中,通過非貨幣形式的報酬,包括提供舒適的工作環(huán)境,有挑戰(zhàn)性的工作,晉升機會,職業(yè)培訓(xùn)等,來引導(dǎo)員工的歸屬感和使命感,然而這種人性化的報酬制度所起到的激勵作用在當(dāng)今我國的知識型企業(yè)中卻被忽視了。因此,這些企業(yè)需要在使用貨幣形式報酬這一工具的同時,重視非貨幣形式的報酬,滿足員工精神層面的需要。31薪酬與績效掛鉤,增加福利的彈性?，F(xiàn)在我如此,鑒于知識型員工的特殊性,單純的高薪并不能起到期望的激勵作用,而只有與績效緊密結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動員工的積極性,因為這樣有利于滿足知識型員工的成就感和認(rèn)同感。福利作為薪酬體系的重要組成部分,目的在于

23、滿足員工精神層面的需要,而這一層面的需要往往因人而異,所以知識型企業(yè)在設(shè)計福利內(nèi)容時,應(yīng)該賦予其更大的彈性,而現(xiàn)在的彈性福利制度就能很好地實現(xiàn)針對不同個體的精神激勵。41薪酬制度的透明化。關(guān)于薪酬的支付方式到底應(yīng)該公開還是透明,這個問題一直存在比較大的爭議。然而近年來,支持透明化的呼聲越來越高,因為保密的薪酬制度容易使薪酬應(yīng)有的激勵作用大打折扣。而且,實行保密薪酬制的企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象:強烈的好奇心理使得員工通過各種渠道打聽同事的工資額,使得剛制定的保密薪酬很快就變成透明的了,即使制定嚴(yán)格的保密制度也很難防止這種現(xiàn)象。既然保密薪酬起不到保密作用,不如直接使用透明薪酬。51企業(yè)的報酬制度應(yīng)該因時而變,順勢而變。我國的大多數(shù)知識型企業(yè),往往從成立之日起就一直沿用一套固定的薪酬管理體系,但是市場環(huán)境變化莫測,為了適應(yīng)不同的市場環(huán)境,企業(yè)就需要不斷地做出戰(zhàn)略調(diào)整,而固定的一套薪酬體系往往難以在企業(yè)不同的戰(zhàn)略階段起到相同的激勵作用,而且人的需求也會因時因地發(fā)生變化,所以企業(yè)需要做好內(nèi)部調(diào)研,清楚地了解員工需