績效管理由愿景引導(dǎo),讓員工為效益而努力精選

1、績效管理由愿景引導(dǎo)，讓員工為效益而努力績效管理由愿景引導(dǎo)，讓員工為效益而努力如果認為績效管理在諸如招聘、激勵、晉升、薪酬制度等環(huán)節(jié)中僅起到輔助和能 動作用，那么，你需要抓緊洗腦了。因為，績效管理真的能決定、促進或改變一 些很重要的事情。香港管理科學(xué)研究院院長林健安教授在多年的咨詢實踐中發(fā) 現(xiàn)，許多做績效管理的經(jīng)理們關(guān)注的地方不對：他們關(guān)注評價而不關(guān)注計劃； 他們關(guān)注語言的單向流動而不關(guān)注對話；把重點放在責(zé)備上，而不是放在解決問題 上；把績效管理當(dāng)作讓員工更好或更努力工作的棍棒，而不是賦予員工必要的知識以幫助員工取得較好的績效。林健安獨創(chuàng)“以價值流為核心的績效管理理 論”，讓績效管理為企業(yè)和員工

2、都帶來實惠。績效管理由愿景引導(dǎo)如果愿景規(guī)劃是錯誤的，那么績效管理實施得再出色也將于事無補。一艘在大海 里航行的船只，如果不知道它將要?？康拇a頭，什么風(fēng)也不是順風(fēng)。林健安指出，績效管理成功的經(jīng)理應(yīng)關(guān)注的是將來，而不是現(xiàn)在，更不是過去。 成功的績效管理有賴于成功的企業(yè)設(shè)計，也就是企業(yè)前景規(guī)劃，即愿景。當(dāng)然， 愿景決不是虛無飄渺的海市蜃樓，它應(yīng)具備贏利性和共識性。那么，如何考察贏 利性和共識性呢，林健安給出了一個很簡單的方法：“所謂愿景的贏利性，就是 對下列問題的正確解答：企業(yè)的價值在哪里？如何讓它繼續(xù)增值？它將在什么時 間、以什么樣的速度向什么方向轉(zhuǎn)移？它將給企業(yè)帶來什么樣的前景？對這些問 題的正

3、確解答，就構(gòu)成了企業(yè)愿景。而愿景的共識性是：一個正確的經(jīng)營策略， 必須取得這個組織全體成員的認同，才能發(fā)揮愿景的引導(dǎo)作用。我們要到哪里 去？我們?yōu)槭裁匆@樣做？我為我們的愿景能做些什么工作？”愿景與價值流連接 只有與愿景連接的價值流才是最優(yōu)秀的價值流， 讓愿景目標(biāo)充斥在價值流的每一 個環(huán)節(jié)，每一個崗位上的員工都應(yīng)該明白：我為愿景在工作。為了愿景的實現(xiàn)， 我應(yīng)該工作什么和如何工作。林健安指出，績效管理不僅僅是一個衡量系統(tǒng)，而是利用這個衡量系統(tǒng)來傳播企 業(yè)的新戰(zhàn)略，并使企業(yè)與新戰(zhàn)略相連接?！斑@種新戰(zhàn)略不再像以往那樣急功近利， 一味追求降低成本和低價競爭，而是提供特制的、高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)，從而

4、創(chuàng)造增長的機遇。”很多企業(yè)的績效管理工作只注意了可評價性， 而忽視了引導(dǎo)性，使績效管理工作 本末倒置，即只注重評價，而忽視績效管理是主管與員工之間就工作職責(zé)和提高 工作績效問題持續(xù)進行的溝通過程。 因此，這里有兩個問題要注意：其一是崗位 職責(zé)描述的正確性；其二是崗位職責(zé)描述的科學(xué)性。 沒有達到正確性，就很難起 到引導(dǎo)的目的；缺乏科學(xué)性，就無法進行正確的績效評價。去掉溝通就不是績效管理有許多公司的經(jīng)理曾抱怨說：績效管理是“惡作劇”，是“浪費時間”。這不是 績效管理的過錯，而是對績效管理的誤解造成的?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)的交流過 程，是用來幫助企業(yè)達到愿景目標(biāo)的有力工具， 而不僅僅是用來提高績效的。

5、很 多公司的經(jīng)理認為績效評價就是績效管理，而忽視了持續(xù)的交流過程。林健安指出，績效管理應(yīng)是經(jīng)理同員工一起完成的，沒有員工參與的績效管理， 那就是填表和交表，因此，認為這種過程毫無意義也就不足為奇了。要使績效管理真正發(fā)揮它的作用，作為一個系統(tǒng)的績效管理，它的所有構(gòu)件必須 同時使用，例如：如何進行績效溝通，動員員工與你合作；如何制定績效計劃， 以便與員工達成共識；如何簽訂績效合約，明確需要員工合作完成的工作等等。特別是作為一名主管，絕不能在制定完績效目標(biāo)后，就等著進行績效評價了， “這 種方法是死路一條，其結(jié)果必然是失敗”。經(jīng)理們必須學(xué)會一些績效溝通的正式 的、非正式的方法和技巧。一定記?。喝サ魷?/p>

6、通就不是績效管理。林健安的觀點是，績效管理的效果取決于經(jīng)理同員工建立建設(shè)性關(guān)系的能力，以便員工同經(jīng)理能夠像合伙人一樣共同工作。建設(shè)性關(guān)系的建立體現(xiàn)了企業(yè)管理者 人力資源管理的能力，比如，對人性的認識能力，這個能力恰恰是企業(yè)的管理能 力中最為重要的能力，也是大多數(shù)企業(yè)所缺乏的。如何讓績效管理更出色，取決于經(jīng)理的思想方式，也就是觀念?！叭绻阏J為你 是一個高高在上的經(jīng)理，那么將影響你和員工的合作；如果你認為員工都是 懶惰的，那么也會影響你的行為。”與員工的關(guān)系并不僅僅體現(xiàn)在討論績效管理的行為上， 還應(yīng)體現(xiàn)在經(jīng)理每日怎樣 與員工相處等方面。經(jīng)理的溝通越有技巧性、越持久、越積極，就越容易將員工 融入到

7、績效管理中來。可以說，績效管理是一種哲學(xué)，絕不是一些簡單的技巧， 這才是績效管理的真正境界。把工資同績效起來幾乎所有的經(jīng)理人和顧問都在努力尋找一種將績效管理與薪酬體系相的方法， 但 是，績效工資會激勵一部分人，同時也會導(dǎo)致另一部分人不自在和憤怒， 很難有 讓每個人都覺得公平的辦法。林健安認為，如果管理者想把工資與績效起來，就應(yīng)該把工資作為績效計劃過程 的一部分，在設(shè)定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的時候也應(yīng)該規(guī)定出加薪的標(biāo)準(zhǔn)。這樣，在計劃制定初期，每個員工就應(yīng)該知道為了得到加薪和獎金，他應(yīng)該取得什么樣的績效。這里的關(guān)鍵是，經(jīng)理們應(yīng)將績效管理作為幫助員工達到目標(biāo)、 得到額外獎金和提 升的工作。經(jīng)理必須明白他的工作就

8、是幫助員工取得成功， 這是成功經(jīng)理的惟一 工作目標(biāo)。“如果你又想限制工資的增長，又想督促員工做出更大的貢獻， 這將 使你處于一種很難對付的局面：你想限制工資的惟一方法就是讓你的員工達不到 目標(biāo)。你希望這樣嗎？”要想績效管理取得效果，最重要的還有一項：經(jīng)理和員工都需要就績效管理問題 接受培訓(xùn)。要教育員工，“他們理解得越多，他們將越輕松，績效管理也就不再尷尬。-強備課揮關(guān)蟲齡三生的三三機的備合起案，做教以理的教三三：:宰關(guān):器：?個作公正、公本著評價=生負擔(dān) f -改上狠*。校賽紀迄褒三的Tif,本升蕓蘭亍弐.3寫.“文并一:芯主匸三mm切活丁按二歷HvS-s，認真完三丑三綜情的去方三專識要到耳：為顧壬三文在科的教要體下多學(xué)