LVMH路易威登奢侈品營銷

1、LVMH旗下的收縮型品牌品牌特點Emilio Pucci由意大利設(shè)計師Emilio Pucci于1951年創(chuàng)立。在60年代紅極一時，是以明亮繽紛的幾何印花設(shè)計，在時尚舞臺上大放光輝，從此在潮流界占有一席之地擅長將鮮艷欲滴的明亮色彩、普普藝術(shù)氣味的印花圖紋中、柔軟輕飄的絲料質(zhì)材等設(shè)計元素交織融合。2000年P(guān)ucci家族被LVMH收入囊中。LVMH集團大肆收購了Emilio Pucci的股份，最終LVMH以67%的股權(quán)取得了絕對的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。Kenzo1970年由日本設(shè)計師高田賢三創(chuàng)立。擅長使用鮮艷活潑的虹彩色調(diào)，豐富的無所不在的花卉圖案，營造絢麗的民族風(fēng)情，用料獨特。以極富想象力的搭配方式，舒適自

2、由的穿著感受，不受地域限制的國際化設(shè)計思路，以及作品中洋溢的輕松、歡快氣氛征服了世人，在70年代以驚人的速度開展壯大。1995年將公司出售給LVMH集團。陷入收縮的原因：Emilio Pucci1. 換designer，風(fēng)格變化，導(dǎo)致顧客流失。LVMH在短短幾年內(nèi)先后指派了3位創(chuàng)意總監(jiān)空降Emilio Pucci。在這些服裝的設(shè)計中，風(fēng)格產(chǎn)生了大幅度改變由嫵媚少女型變?yōu)橐靶匝龐?，集團化的痕跡越來越重當(dāng)個性鮮明的原設(shè)計者被集團的“空降兵所取代，那些所謂的華服配飾雖然精彩依舊，但卻喪失了最本質(zhì)最原始的精髓。而奢侈品牌的受眾群體比擬狹窄，顧客資產(chǎn)顯得尤其重要，一些頂級時尚品牌聲稱其早期的成功就在于造

3、就了高度忠誠的客戶他們平均每年要光臨9次，因此維護客戶品牌忠誠度舉足輕重。變化后的風(fēng)格與品牌的現(xiàn)有顧客的偏好相悖，滿意度下降影響了忠誠度，導(dǎo)致顧客大量流失。且新的風(fēng)格被指與另一奢侈品牌Balmain雷同，需花費大量努力才能讓有這種風(fēng)格偏好的顧客脫離當(dāng)前的品牌Balmain轉(zhuǎn)為Pucci，導(dǎo)致其在中國大陸的銷量下滑。 2. 進貨保守，未有效迎合中國市場在時尚業(yè)，中國處于“被占領(lǐng)的狀態(tài)，激發(fā)了中國消費者有了根深蒂固的“必須擁有西方奢侈品來印證社會地位的價值觀?，F(xiàn)階段中國內(nèi)地奢侈品市場尚未成熟，心理因素依然在顧客價值中占統(tǒng)治地位，顧客希望利用奢侈品為標簽展現(xiàn)財富和身份。故標志明顯的LouisVuit

4、ton最早得到中國消費者認可。相反，Emilio Pucci在中國市場上的出貨一向保守，貨品上很少有張揚的品牌標記，沒有真正了解中國消費者的購置動機和需求，未能迎合中國消費者的偏好，限制了銷量。 轉(zhuǎn)型前轉(zhuǎn)型后Kenzo受眾面窄，定位為難 Kenzo的時裝風(fēng)格過于獨特，且價格昂貴，本身在國內(nèi)的市場已十分狹小。另外，其市場定位于富有且具有文藝氣質(zhì)的人群，給自己造成“有欲望購置的消費者無力購置，有能力購置的消費者無心購置的為難，需求非常有限。女裝男裝未完全撤出原因：1作為競爭對手的側(cè)面部隊在LVMH品牌組合中充當(dāng)側(cè)面部隊，就其競爭對手的品牌保持一致的定位，從而確保更重要更有利可圖的旗艦品牌如LV能保

5、持理想的定位2仍有一定價值，照顧顧客感情現(xiàn)階段盡管銷量萎縮仍能吸引一定顧客，從而不需投入營銷支持而維持獲利性，放棄這些品牌非但不一定會讓現(xiàn)有顧客轉(zhuǎn)向LVMH的其它品牌，還可能傷害顧客對整個集團公司的感情，故LVMH暫時把這些品牌保存在品牌組合中可能更有利。           LVMH “兼而不并的多品牌擴張策略LVMH迅速而成功的擴張依賴于其對奢侈品精神內(nèi)涵的精確深刻的把握。LVMH集團主席Bernard Arnault曾指出“Elegant& Practical(優(yōu)雅而務(wù)實)崇尚并追

6、求生活品味的精神是對奢侈品實質(zhì)的最精準的表達，以此為基準，一切符合該定義的品牌都可以成為LVMH精神代言及內(nèi)涵傳承的分支脈絡(luò)，因此LVMH在全球擴張的過程中奉行“兼而不并的策略；其中“兼指LVMH將奢侈品的精神注入諸多品牌中，使其面對日益擴大的“新奢侈品市場及追求趨優(yōu)消費的消費人群時，獲得了更多的開展時機，“不并指LVMH保持下屬品牌自身的獨立以及品牌與品牌彼此間的獨立，品牌在市場和形象傳播策略上彼此獨立，而在全球擴張和渠道運營上資源共享。LVMH整合所有可以利用的資源，采其所長，從各個不同的角度來增強自身的獲利能力。       L

7、VMH集團下屬各品牌保持與集團間的獨立：LVMH對被并購后的奢侈品品牌表現(xiàn)出充分的尊重，被并購后的品牌公司根本保持其管理層人員結(jié)構(gòu)組成及經(jīng)營管理風(fēng)格，每年僅對LVMH的財務(wù)報表負責(zé)。 LVMH集團下屬各品牌保持彼此間的獨立：品牌和品牌間幾乎不發(fā)生任何聯(lián)系，有些品牌甚至彼此在某一區(qū)域的特定市場中成為競爭對手，如Loewe 和Make Up for Ever在西班牙的彩妝市場上就有局部產(chǎn)品定位在相同25-35的年輕女性消費群體。但這并不影響這兩家品牌運用LVMH集團在全球的資源和渠道進行各自的品牌擴張策略，同時為LVMH的年報奉獻利潤。LVMH旗下在中國市場采用收縮型戰(zhàn)略的品牌Emilio Puc

8、ci 和Kenzo品牌特點Emilio Pucci由意大利設(shè)計師Emilio Pucci于1951年創(chuàng)立。在60年代紅極一時，以明亮繽紛的幾何印花設(shè)計，在潮流界占有一席之地2000年被LVMH收購。Kenzo1970年由日本設(shè)計師高田賢三創(chuàng)立。擅長使用鮮艷活潑的虹彩色調(diào)，無所不在的花卉圖案，營造絢麗的民族風(fēng)情，用料獨特。1995年將公司出售給LVMH集團。陷入收縮的原因：Emilio Pucci1換designer，風(fēng)格變化，導(dǎo)致顧客流失。LVMH在短短幾年內(nèi)先后指派了3位創(chuàng)意總監(jiān)空降Emilio Pucci，使設(shè)計風(fēng)格從少女路線急速變?yōu)橐靶匝龐?。變化后的風(fēng)格與品牌的現(xiàn)有顧客的偏好相悖，導(dǎo)致顧

9、客大量流失。且轉(zhuǎn)型后的風(fēng)格被指與另一品牌Balmain雷同，但要吸引有這種風(fēng)格偏好的顧客轉(zhuǎn)而選擇Pucci相當(dāng)困難，導(dǎo)致其在中國大陸的銷量下滑。2進貨保守，未有效迎合中國市場現(xiàn)階段中國內(nèi)地奢侈品市場尚未成熟，人們購置奢侈品多是希望以此為標簽展現(xiàn)財富和身份。故標志明顯的LouisVuitton最早得到中國消費者認可。相反，Emilio Pucci在中國市場上的出貨一向保守，貨品上很少有張揚的品牌標記，未能迎合中國消費者的偏好，限制了銷量。Kenzo受眾面窄，定位為難 Kenzo的時裝風(fēng)格過于獨特，且價格昂貴，本身在國內(nèi)的市場已十分狹小。另外，其市場定位于富有且具有文藝氣質(zhì)的人群，給自己造成“有欲望購置的消費者無力購置，有能力購置的消費者無心購置的為難，需求非常有限。未完全撤出原因：1作為競爭對手的側(cè)面部隊在LVMH品牌組合中充當(dāng)側(cè)面部隊，就其競爭對手的品牌保持一致的定位，從而確保