精品資料（2021-2022年收藏）論國有企業(yè)高級人才流失的原因與對策研究

1、論國有企業(yè)高級人才流失的原因與對策研究論國有企業(yè)高級人才流失的原因與對策研究摘 要在競爭日益激烈的市場經(jīng)濟下，人力資源已成為企業(yè)的第一資源，企業(yè)間的競爭歸根到底是人才的競爭。近年來隨著國家宏觀經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的大力調(diào)整，非公經(jīng)濟快速發(fā)展，人才爭奪愈演愈烈，而國有企業(yè)在這場“戰(zhàn)爭”中處于劣勢。大量高素質(zhì)人才的流失，給企業(yè)帶來巨大損失的同時也制約了國有企業(yè)的發(fā)展。本文從人才流失的背景、現(xiàn)狀；人才流失對企業(yè)的影響；人才流失的原因以及應(yīng)對之策等幾個層次對國有企業(yè)的人才流失加以分析。【關(guān)鍵字】 國有企業(yè)/人才流失/原因/對策Problems and Strategies on Brain Drain of St

2、ate-owned EnterprisesABSTRACTIn an increasingly competitive market economy, human resources have become the first enterprise resources; competition among enterprises in the final analysis is the talent competition. In recent years, as the country's strong macroeconomic structural adjustment, the

3、 rapid development of non-public economy, intensified competition for talent, and state-owned enterprises in this "war" at a disadvantage. The loss of a large number of high-quality talent, a great loss to the enterprise while also restricting the development of state-owned enterprises. Th

4、is brain drain from the background, status; the impact of brain drain on the enterprise; the reasons for brain drain; policies to deal with several levels of brain drain on the state-owned enterprises to be analyzed.Keyword state-owned enterprises, brain drain, reasons, strategy目 錄摘 要IABSTRACTII引 言-

5、 1 -1 我國國有企業(yè)高級人才流失的現(xiàn)狀及影響- 2 -1.1 我國國有企業(yè)高級人才流失的現(xiàn)狀- 2 -1.1.1 人才流失的含義- 2 -1.1.2 國有企業(yè)高級人才流失的去向分析- 2 -1.2 國有企業(yè)人才流失產(chǎn)生的影響- 3 -1.2.1企業(yè)成本的增加- 3 -1.2.2 損害企業(yè)的形象- 4 -1.2.3 嚴重影響企業(yè)的發(fā)展- 4 -2 國有企業(yè)高級人才流失的原因分析- 4 -2.1 國有企業(yè)人才流失的個人因素- 5 -2.1.1 職業(yè)生涯規(guī)劃不合理- 5 -2.1.2 個人發(fā)展受限- 5 -2.2 國有企業(yè)人才流失的企業(yè)因素- 6 -2.2.1 薪酬水平低- 6 -2.2.2 管

6、理層管理體制落后- 6 -2.2.3 不完善的選人、用人體制- 7 -2.2.4 國有企業(yè)整體氛圍差- 8 -2.2.5 企業(yè)發(fā)展狀況不佳，影響人才的發(fā)展- 8 -2.3 導(dǎo)致國有企業(yè)人才流失的社會因素- 9 -3 國有企業(yè)人才流失的對策研究- 9 -3.1 制定合理的薪酬制度- 9 -3.1.1 合理薪酬制度的重要性- 9 -3.1.2 如何制定合理的薪酬制度- 10 -3.2 科學(xué)設(shè)計，完善人力資源規(guī)劃- 10 -3.3 建立健全員工激勵機制- 11 -3.3.1 物質(zhì)激勵- 11 -3.3.2 精神激勵- 12 -3.4 建立科學(xué)的績效評估機制- 13 -3.4.1進行工作分析- 13

7、-3.4.2實施分類考核- 13 -3.4.3績效考核反饋與修正- 14 -3.5 完善選人、用人體制- 14 -3.6 營造良好的企業(yè)文化，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境- 15 -3.6.1 營造良好的企業(yè)文化- 15 -3.6.2創(chuàng)造良好的工作環(huán)境- 15 -3.7 加快企業(yè)自身的發(fā)展- 15 -結(jié)束語- 16 -致 謝- 17 -參考文獻- 18 -III引 言日本管理之父松下幸之助說：“松下公司與其說是造產(chǎn)品，倒不如說造人?！边@就是日本企業(yè)的秘密武器。如今，美國以及世界上所有的企業(yè)都開始接受這樣一個真理：人才資源是企業(yè)的第一資源，是企業(yè)的生命之源。企業(yè)對人才的競爭，實際上正演化為人力資源管理的競

8、爭。近年來，由于種種原因造成國有企業(yè)人才嚴重流失，以前一些有吸引力的國有龍頭企業(yè)也出現(xiàn)了留人難的現(xiàn)象，不少有學(xué)歷、有技術(shù)的人才留不??；拔尖型人才留不住；熱門專業(yè)及緊俏專業(yè)人才留不住；而且人才流失統(tǒng)計數(shù)字呈逐年上升趨勢，這種情況的出現(xiàn)，嚴重削弱了企業(yè)競爭力。1 我國國有企業(yè)高級人才流失的現(xiàn)狀及影響1.1 我國國有企業(yè)高級人才流失的現(xiàn)狀1.1.1 人才流失的含義人才流失指的是屬于特定群體、組織、地域的專門人才或其他有才能的人離開自己原來所依附或服務(wù)的群體，而到了另外的群體、組織或者地域。人才離開原服務(wù)的對象而另謀他就，其實是人才流動的經(jīng)常狀態(tài)，關(guān)鍵是人才流動之后能否及時獲得補充。從長遠看，正常情況

9、下，在地位、環(huán)境、條件基本接近的競爭主體之間，人才流失和獲得一般能處于均衡狀態(tài)，即人員進退相當，來去相抵。我們通常所說的人才流失實際上指的是由于競爭主體在地位、環(huán)境、條件、實力相差較大，導(dǎo)致一定的時期內(nèi)，在競爭中處于弱勢的一方的人才單向的向有優(yōu)勢的一方轉(zhuǎn)移，雙方的人才流動呈現(xiàn)出較強的不均衡性和不平等性。就目前我國國有企業(yè)的實際情況來看，國有企業(yè)普遍存在著不正常的人才流失現(xiàn)象，具有數(shù)量銳減、結(jié)構(gòu)劣化、且流失趨勢愈演愈烈的特點。企業(yè)中的人才離職現(xiàn)象過于嚴重，常表現(xiàn)在企業(yè)可用的人才越來越少，用人感到捉襟見肘。國企人才流失，使得企業(yè)的技術(shù)力量嚴重不足，科技對企業(yè)的貢獻率逐漸下降，使得不少企業(yè)處于簡單再

10、生產(chǎn)狀態(tài)，嚴重影響了國企的改革和發(fā)展。1.1.2 國有企業(yè)高級人才流失的去向分析1.1.2.1 流向西方發(fā)達國家從國際來看，在新經(jīng)濟引發(fā)的全球人才大戰(zhàn)中，發(fā)達國家利用其資金和科研環(huán)境的優(yōu)勢占據(jù)了主動地位，我國始終處于被爭奪的一方。近年來，我國國有企業(yè)中具有大學(xué)本科以上學(xué)歷和中級職稱的人才大量外流。我國加入世貿(mào)組織后，公民出國簽證將會更加簡便，國內(nèi)人才流失將是必然現(xiàn)象。 1.1.2.2 流向經(jīng)濟效益高的行業(yè)從行業(yè)上看，國有工礦業(yè)、制造業(yè)以及勞動密集型企業(yè)人才大量流向商貿(mào)業(yè)和高科技企業(yè)。這個流向是我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整的結(jié)果，是一種趨勢。改革開放以來，我國經(jīng)濟高速發(fā)展，社會就業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生了明顯的變化，第三

11、、第四產(chǎn)業(yè)迅速崛起和壯大，成為吸納社會勞動就業(yè)的主要途徑，也吸引了大量高級人才。1.1.2.3 流向“三資”及民營企業(yè)從企業(yè)性質(zhì)上看，國有企業(yè)人才流失的主要去向是“三資”企業(yè)和民營企業(yè)。近年來，我國充分利用外資，而大量的外資需要大量的人才為其經(jīng)營，加上民營企業(yè)的快速發(fā)展和產(chǎn)品的升級換代，所需人才類型越來越多，層次也越來越高。剛走出校門、缺乏實踐經(jīng)驗、尚不具備獨當一面工作能力的大學(xué)生滿足不了他們的要求。他們自然想到了國有企業(yè)這座人才富礦，當然也不會忘記向國家機關(guān)和事業(yè)單位伸手。1.2 國有企業(yè)人才流失產(chǎn)生的影響1.2.1企業(yè)成本的增加國企人才流失最明顯的是給企業(yè)帶來成本方面的損失。人才流失后找接

12、替者要花費成本。外國學(xué)者古斯塔遜估計美國貝爾公司每年更替一人次花費的成本損失將大于1000美元。從國外的定性和定量的研究中我們可以看出，人才流失的成本是很大的。也許有人會提出懷疑，如果更替者的素質(zhì)高，人才的更替不一定帶來損失，反而有更高的生產(chǎn)率。但事實上，現(xiàn)有國有企業(yè)流出的大多是企業(yè)的骨干，而所補充的大部分是剛畢業(yè)的大學(xué)生，因此，總體來說，人才流失會給企業(yè)帶來成本的增加。1.2.2 損害企業(yè)的形象 人才流失使得外部對企業(yè)散發(fā)了一些不利的傳聞，這些明顯對企業(yè)不利的負面?zhèn)髀剬茐钠髽I(yè)在公眾面前樹立起來的良好形象，同時過多的人才流失會使外部的人才認為來此企業(yè)工作不穩(wěn)定性太大，個人難以獲得長期穩(wěn)定的

13、發(fā)展，因此不愿加入公司，公司招聘引進人才有極大地副作用。1.2.3 嚴重影響企業(yè)的發(fā)展高層管理人員是企業(yè)的支柱，掌握在企業(yè)的命運。高管員工的流失會給企業(yè)帶來致命的打擊；技術(shù)人員的流失會造成企業(yè)不同層次的技術(shù)，有的甚至是核心技術(shù)的流失。他們的流失或使產(chǎn)品開發(fā)難以繼續(xù)，或使得產(chǎn)品質(zhì)量難以保證，或使技術(shù)成果拱手相讓；銷售人員的流失造成了與之聯(lián)系的用戶群的的丟失，進而使得企業(yè)產(chǎn)品市場占有率的下降，他們的離開會給企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售帶來不利影響，使企業(yè)的經(jīng)濟利益直接下滑?？傊?，人才的流失對企業(yè)經(jīng)營管理的影響是嚴重的、深遠的。2 國有企業(yè)高級人才流失的原因分析人才流失的原因可以是多方面的，一是基于馬斯洛需

14、求層次理論上人性的欲望和追求高于企業(yè)所能提供的范疇；二是企業(yè)自身發(fā)展跟不上市場經(jīng)濟發(fā)展而造成的綜合能力較低，與市場上其它類型企業(yè)相比，缺乏競爭力。具體分析起來，人才流失主要有以下原因：個人因素、企業(yè)因素和社會因素。2.1 國有企業(yè)人才流失的個人因素個人因素主要指與個人有關(guān)的離職因素，如個人性格、職業(yè)生涯抱負和預(yù)測、個人家庭因素等員工重視自身價值的實現(xiàn)，滋生能力的提高。為了更新知識、提高能力他們渴望得到教育和培訓(xùn)的計劃，因此他們希望到更多更優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習新知識，通過流動實現(xiàn)增值，從而擴大自己的空間，這使得企業(yè)員工本身有較高的流動意愿不希望終生在一個組織工作。2.1.1 職業(yè)生涯規(guī)劃不合理首先，表

15、現(xiàn)在新員工應(yīng)聘進入企業(yè)后，總有一踏入社會就得到各方面重視和重用的想法，然而現(xiàn)實往往與原來的想象相差甚遠，從事的工作雜，期望與現(xiàn)實的差距大，對工作產(chǎn)生不滿而離開。好高騖遠的性格使自己總覺得被埋沒，能力得不到展示，付出的與得到的不成正比。2.1.2 個人發(fā)展受限 近些年來，越來越多人跨出國門求學(xué)，不少國企員工工作中感到知識不足，而企業(yè)又無法提供好的培訓(xùn)機會，出于自身發(fā)展的需要，為不斷優(yōu)化知識結(jié)構(gòu)，紛紛出國留學(xué)或繼續(xù)進修。大部分國企的優(yōu)秀人才出去深造后，便徹底離開國企，這使條件艱苦、不發(fā)達地區(qū)國企人才流失更加嚴重。2.2 國有企業(yè)人才流失的企業(yè)因素2.2.1 薪酬水平低普通國有企業(yè)的薪資水平普遍低于

16、非國有企業(yè)和機關(guān)事業(yè)單位，僅相當于非國有企業(yè)和機關(guān)事業(yè)單位薪酬水平的70-50或者更低，缺乏競爭力。而且由于國有企業(yè)的冗余人員多，歷史負擔重，使得近幾年的工資增長幅度很小，甚至還有降薪現(xiàn)象，大多數(shù)員工對薪資水平不滿。隨著國家住房改革，以及相關(guān)法規(guī)政策的出臺，國有企業(yè)原有的福利優(yōu)勢正在逐步縮小或消失。隨著盈利能力的下降，企業(yè)甚至取消了一些以前的福利政策，從而使國有企業(yè)以前優(yōu)厚的福利待遇越來越缺乏吸引力。此外，國有企業(yè)的工資大部分由崗位工資、工齡工資、技能工資以及獎金組成,這種結(jié)構(gòu)的弊端在于過多的考慮員工的資歷、學(xué)歷,而不是能力,缺乏靈活性,拉不開檔次,體現(xiàn)不了干好干壞、水平高低的差別,平均主義色

17、彩濃厚。而真正的人才,有相當一部分是進入企業(yè)時間不長的年輕人,由于嚴格的限制,他們的待遇往往很低,付出得不到合理的回報,這就直接導(dǎo)致了他們的離職。另外,相對于外資企業(yè),國有企業(yè)的工資待遇普遍偏低,這也迫使追求高報酬的國有企業(yè)人才流向非國有企業(yè)。 2.2.2 管理層管理體制落后2.2.2.1 人力資源管理體制落后第一,很多國有企業(yè)僅僅視人力資源開發(fā)與管理為事務(wù)性的工作,如檔案管理等,并沒有將其提高到相應(yīng)的戰(zhàn)略高度;第二,大多數(shù)國有企業(yè)將人力僅僅視為被動的生產(chǎn)要素,而不是一種可以開發(fā)和利用的資源;第三,國有企業(yè)的管理層將工資、福利等視為成本而不是投資;第四,領(lǐng)導(dǎo)者視企業(yè)利益高于一切,他們并沒有真正

18、認識到只有將企業(yè)利益與員工個人利益結(jié)合起來,才能有效地調(diào)動員工的積極性,充分發(fā)揮其主觀能動性和創(chuàng)造性,為企業(yè)做出更大的貢獻。 2.2.2.2 激勵機制不健全長期以來，國有企業(yè)未能建立科學(xué)有效的激勵機制，缺乏推動力。大多數(shù)國有企業(yè)的激勵力不足，激勵方式也比較單一，物質(zhì)激勵大多以獎金為主，精神激勵多以口頭表揚為主，而大多數(shù)員工更看重的是實物性的獎勵。因此，很難調(diào)動員工的為之奮斗的熱情。一些國有企業(yè)雖然意識到科學(xué)有效的激勵機制的重要性，但過于形式，未能付諸實施，因而沒能將其真正落實到實處，人才為企業(yè)所作的貢獻無法得到有效的激勵，最終導(dǎo)致人才流失。2.2.2.3 缺乏科學(xué)合理的績效考核機制國有企業(yè)的績

19、效考核機制缺乏合理性,主要表現(xiàn)在:目的不清、原則不明、方法不當,考核和評估標準較單一,不能對不同類型的人才采用不同的考核及獎懲辦法等。這種考核制度嚴重挫傷了勞動者的積極性,使人才難以充分發(fā)揮作用,從而導(dǎo)致人才的浪費甚至流失。 2.2.3 不完善的選人、用人體制2.2.3.1 論資排輩 不少國企領(lǐng)導(dǎo)仍抱著行政管理思想、官本位思想，國企用人上過于強調(diào)經(jīng)驗的積累，論資排輩，如：過多考慮年紀大小、工齡長短；職位提升存在排序現(xiàn)象等導(dǎo)致真正有才能和膽識的年輕人才被埋沒，不利于優(yōu)秀人才脫穎而出，挫傷了人才的積極性，壓抑了人才的涌現(xiàn)和創(chuàng)造性的發(fā)揮。2.2.3.2 缺乏靈活的用人機制國企用人往往只能是不折不扣地

20、執(zhí)行上級的干部政策，在擇人用才中，通常只注意文件中規(guī)定的學(xué)歷、資歷、職稱等，導(dǎo)致對真正有真才實學(xué)、踏實工作，但由于歷史等多方面原因造成的學(xué)歷不高、職稱不高的同志重視不夠，不能人盡其才。2.2.3.3 裙帶關(guān)系對高級人才的不公平裙帶關(guān)系存在于當今社會的大部分組織中，裙帶關(guān)系使企業(yè)在選人用人中不能夠公平合理的執(zhí)行。如果裙帶之風盛行將會埋沒人次，對人才的發(fā)展產(chǎn)生不利影響，逼迫人才離職，對企業(yè)和組織產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟損失。2.2.4 國有企業(yè)整體氛圍差首先是領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)及工作風格，管理思想和方法落后，對現(xiàn)代年輕人的思想和行為態(tài)度懷有排斥甚至鄙視態(tài)度，工作難以在年輕人中展開。其次是管理水平，國有企業(yè)的管理工作

21、在很大程度上還保留有80年代以前的作風，對新的管理思想和方法吸收得很少，陳舊的管理制度、考核方法等令人難以接受。再者是企業(yè)文化，由于國有企業(yè)遺留文化的特別，企業(yè)中幾代同堂者眾多，造成了員工作風散漫，凝聚力弱，新舊員工的融洽程度低，給人的生活壓力大。2.2.5 企業(yè)發(fā)展狀況不佳，影響人才的發(fā)展由于國有企業(yè)歷史欠賬多，許多國有企業(yè)長期經(jīng)營狀況和經(jīng)營前景不很樂觀，有的處于虧損或虧損的邊緣，使員工喪失了對企業(yè)發(fā)展的信心。由于缺乏良好的事業(yè)前景，使得具有高學(xué)歷高職稱、需求層次較高的技術(shù)和管理骨干感到發(fā)展空間不足。國有企業(yè)一般是老牌企業(yè)，技術(shù)裝備相對較差，產(chǎn)品比較單一，競爭力也較弱，加上國有企業(yè)的歷史和社

22、會包袱沉重，承擔著大量的社會職能，支出嚴重，國有企業(yè)的經(jīng)濟效益一直處于低迷狀態(tài)。另外，許多國有企業(yè)缺乏戰(zhàn)略管理，急功近利，使員工看不清企業(yè)的前途，也看不到自己的出頭之日，面對更好的發(fā)展空間，一些優(yōu)秀的人才便選擇跳至其他企業(yè)。2.3 導(dǎo)致國有企業(yè)人才流失的社會因素一方面社會的發(fā)展使得對人力資本的需求大大增加，客觀上造成了人才的稀缺程度越高，同時后金融危機時代經(jīng)濟的逐步復(fù)蘇，使得外資企業(yè)及民營企業(yè)也隨之復(fù)蘇起來，為了更好地在市場中取得競爭優(yōu)勢，不惜花大價錢雇傭擁有工作經(jīng)驗的國有企業(yè)的人才，使得人員流出的拉力增大；另一方面，勞動市場及其相關(guān)配套制度的逐步完善，使得人才流動的交易成本下降，客觀上促進了

23、人才的流動。3 國有企業(yè)人才流失的對策研究人力是一種資源，人才是一種貴重資源，人才的流失給企業(yè)造成的損失不是能以簡單的數(shù)字估價得了的。而國企置身于復(fù)雜多變的外部經(jīng)營環(huán)境，競爭成敗的關(guān)鍵在于人才的合理配置和使用，留得住人，用得好人，企業(yè)才能有源源不斷的發(fā)展動力。因此，如何降低人才的流失率，將人才的流動率控制在良性范圍內(nèi)，保持企業(yè)活力的同時留住優(yōu)秀的人才，已成為國有企業(yè)管理者刻不容緩的工作任務(wù)。具體來說可以采取以下對策：3.1 制定合理的薪酬制度3.1.1 合理薪酬制度的重要性薪資盡管不是激勵員工的唯一手段，也不是最好的辦法，但卻是一個重要的方法，可起到安定人心的作用，也是防止員工流失的必要條件之

24、一。根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論,經(jīng)濟利益對人雖不是絕對激勵因素,但卻是重要的保健因素。也就是說,盡管增加工資和獎金不是調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性的最有效武器,但工資和獎金支付相對不足卻是破壞積極性和創(chuàng)造性的最重要的因素。3.1.2 如何制定合理的薪酬制度國企首先要關(guān)注同行業(yè)的薪酬水平,衡量本企業(yè)給人才提供的薪酬是否具有市場競爭力,盡可能用較高的薪酬來留住人才，使薪資水平必須具有外部競爭性。因此企業(yè)必須了解市場同行業(yè)的薪酬水平，建立符合市場價值規(guī)律，具有競爭優(yōu)勢的薪酬體系，使企業(yè)的薪資水平等于或者略高于其他企業(yè)同崗位的薪資水平。其次,要完善內(nèi)部利益分配機制,按勞分配要與按知分配相結(jié)合。工作崗位所需要的

25、知識和技能越多,得到的報酬就應(yīng)該越多,人才的某種工作對實現(xiàn)組織目標的貢獻越大,得到的報酬也應(yīng)該越多。另外,還要突破條條框框的限制,敢于重獎有突出貢獻的人才。再者，采用藝術(shù)性的薪酬支付方式，實現(xiàn)薪資的效能最大化。在薪資的支付方式上，可以打破以往簡單的支付方法，采用多樣化的工資支付。在多樣化的工資支付中應(yīng)該淡化保健性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項目等，多增加激勵性因素，如：獎金、物資獎勵、股份配送等。3.2 科學(xué)設(shè)計，完善人力資源規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展離不開優(yōu)秀的人力資源及其合理配置。人力資源規(guī)劃是企業(yè)各項人力資源管理活動的起點和依據(jù)，它是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標與任務(wù)要求，科學(xué)

26、地預(yù)測、分析自己在變化環(huán)境中的人力資源提供和需求的情況，制定必要的政策與措施，以確保組織在需要的時間和需要的崗位上獲得各種需要的人才過程。在國有企業(yè)里，管理者一般重視經(jīng)營計劃、技術(shù)開發(fā)等能以實在的經(jīng)濟指標衡量的戰(zhàn)略規(guī)劃，對人力資源規(guī)劃并不十分重視。雖然人力資源規(guī)劃不是直接和企業(yè)的經(jīng)濟效益掛鉤，不能立即顯示出價值。但不能否認它的價值和意義，企業(yè)要保持競爭優(yōu)勢，必須要把長期性的人力資源規(guī)劃與組織戰(zhàn)略規(guī)劃緊密結(jié)合起來。根據(jù)自身實際情況，綜合考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化以及政府人力資源政策、人才市場的的變化等多方面的因素，編制人力資源規(guī)劃。企業(yè)所處的環(huán)境就是一個動態(tài)的變化過程，相應(yīng)會帶來人力資源需求和供給方

27、面的變化，人力資源規(guī)劃就是要對這些變化進行科學(xué)地預(yù)測和分析，以保證企業(yè)在近期、中期、遠期都能獲得必要的人力資源。企業(yè)應(yīng)制定必要的人力資源政策和措施，以滿足對人力資源的需求。例如，內(nèi)部員工調(diào)動補缺、晉升或降職、外部招聘和培訓(xùn)以及獎懲等都要切實可行， 否則就無法保證人力資源計劃的實現(xiàn)。3.3 建立健全員工激勵機制人的需求是多層次的，處在不同時段、不同環(huán)境、不同年齡、不同職業(yè)其需求會不斷變化。激勵是指通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標的意愿，而這種努力是以滿足個體的某些需求為前提條件的。所以，激勵首先要滿足個體的某些需求，進而實現(xiàn)組織目標。因此企業(yè)要根據(jù)不同的時代環(huán)境、企業(yè)文化、個人價值取向等運用多種激勵

28、措施組成完整的激勵體系，通過滿足員工需求，使企業(yè)職工的滿意度穩(wěn)定在一定的水平，更好的為企業(yè)服務(wù)，進而有效地防止國有企業(yè)的人才流失。3.3.1 物質(zhì)激勵物質(zhì)激勵仍是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用最多的一種激勵方式。對人才的工資、獎金和福利要想達到理想的激勵效果，就要改變國有企業(yè)分配上的“大鍋飯”狀況。例如發(fā)放獎金，很多企業(yè)是每月一次，年終一次，表面上是“皆大歡喜”，實際上是無效激勵，因為沒有根據(jù)個體的不同狀況區(qū)別對待。企業(yè)雖耗費不少，但根本無法達到激勵效果。物質(zhì)激勵必須以提高職工的積極性為核心。獎金與工資分開，獎金不能搞平均主義，應(yīng)突出重點，使人才得到收入報酬和享受的福利與其經(jīng)歷、能力

29、、和業(yè)績掛鉤，做到恰如其分，公平合理。物質(zhì)獎勵對于管理者來說更是調(diào)動工作責任性的基礎(chǔ)，其實現(xiàn)激勵的方式可以采用多種形式。年薪制的方式：可以根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標的完成情況實行單一制年薪，也可以采用“基本工資+效益年薪”的二元化效益年薪；或是采用“基本工資+津貼+風險收入、效益收入和獎金+養(yǎng)老金計劃”的多元化年薪報酬方案；對于股份制企業(yè)，尤其是上市公司，可采用“基本工資+津貼+含股權(quán)、股票期權(quán)等形式的風險金收入+養(yǎng)老金計劃”的持股多元化年薪報酬方案。3.3.2 精神激勵行為科學(xué)和現(xiàn)代人力資源觀點都認為，人類不但有經(jīng)濟上的需求，更有精神上需求。實踐證明，僅用物質(zhì)激勵在短期內(nèi)可能管用，但時間長了效果并不佳

30、，精神激勵在較高層次上調(diào)動職工的工作積極性，其激勵深度大，維持時間也較長。企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點采用不同的精神激勵方法，或同時運用多種的精神激勵方式。例如可運用工作激勵，盡量把員工放在他適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性?，F(xiàn)代人力資源管理實踐經(jīng)驗和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓職工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。通過參與，形成員工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。3.4 建立科學(xué)的績效評估機制激勵強化理論顯示:行為的結(jié)果得到認可,行為的主體就會保

31、持和鞏固原有的行為;行為的結(jié)果沒有得到認可,行為的主體就會改正或放棄原有的行為。因此,對目標的行為進行實事求是的評估,就會對人才隊伍起到穩(wěn)定作用。同時,也讓員工感到了自我價值的實現(xiàn),使他們在面對挑戰(zhàn)的同時,能夠感到機遇就在我身邊。3.4.1進行工作分析工作分析是做好績效考核工作的前提，它明確崗位職責，確定績效標準，為制定考核指標提供基礎(chǔ)資料。為了使考核更客觀，需要將崗位劃分為不同的類型，而不是只用一張考核表。崗位不同，需要考核的要素就有所不同，采用一張考核表，顯然不合適。當然也不能一個崗位設(shè)計一張考核表，這樣不但成本高，而且不利于員工之間相對位置的比較。把公司的所有崗位劃分幾大類型，比如，管理

32、類、科研類等。這樣得到的考核分數(shù)既有絕對值，又有在本崗位的相對位置。總之，工作分析是績效考核的前提。3.4.2實施分類考核對專業(yè)技術(shù)人員、銷售人員可采用關(guān)鍵績效為核心的目標管理方法。目標管理是管理大師彼得·杜拉克提出并倡導(dǎo)的一種科學(xué)的管理模式。所謂的目標管理就是指組織的高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)組織的形勢和社會需要，制定出一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達到的總目標，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以及每個員工根據(jù)上級制定的目標和保證措施，形成一個目標體系，將完成情況作為考核的依據(jù)。目標管理增加了職工的參與，能夠提高他們投入工作的積極性和主動性，促進工作目標的完成。因為其考核周期長，因此不能作為日常

33、的考核方法，可作為年終考核方法使用。3.4.3績效考核反饋與修正考核結(jié)果要及時反饋，并指出不足以及改進意見，被考核者可以陳述意見，提出自己的困難以及需要上級解決的問題。有效的績效考核反饋，包括觀察與討論兩個步驟。觀察可以通過親自觀察或報告、會議等來進行，管理學(xué)中稱為“走動管理”；討論則需考核人員預(yù)備考核者通過實際的交談與溝通。有效的反饋不僅能使主管人員切實掌握現(xiàn)實目標的進展情況，更能通過交談與溝通及時肯定成績，提高員工的滿意度，達到一種激勵的作用，以使其更努力地工作。 3.5 完善選人、用人體制國有企業(yè)要大膽選拔創(chuàng)造型、開發(fā)型人才,要用人之長、避人之短,最大限度地發(fā)揮員工的潛能。注重個人的工作

34、實績,不要“唯出身論”、“唯文憑論”,要以實績論英雄。真正把有發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬磐诰虺鰜?委以重任。實行市場化選拔機制,克服管理者官本位的思想弊端,通過市場合理配置,擴大人才選拔范圍,使人才公平競爭、雙向選擇、擇優(yōu)配置,讓優(yōu)秀人才將逐漸成為國有企業(yè)人才選拔的主流形式。破除論資排輩現(xiàn)象，敢于突破傳統(tǒng)思想提拔新人，善于發(fā)現(xiàn)人才，利用人才做到物盡其用，人盡其才。3.6 營造良好的企業(yè)文化，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境3.6.1 營造良好的企業(yè)文化圍繞激發(fā)人才潛能，全面樹立和落實“以人為本”，充分發(fā)揮國有企業(yè)的政治優(yōu)勢，營造一種以創(chuàng)新奉獻為宗旨，以人才關(guān)愛為特點，以企業(yè)發(fā)展為核心的具有自身特色的企業(yè)文化。發(fā)揮國企員工普遍具有踏實感和歸屬感的優(yōu)勢，開展形式多樣的思想教育，實施人性化管理，在思想上凝聚人心，在感情上溫暖人心。同時，定期開展對各級各類人才的需求層次分析，有針對性地開展好大家較為關(guān)注的熱點工作，增強員工對企業(yè)的認同感。3.6.2創(chuàng)造良好的工作環(huán)境一個人有了好的精神，才能全身心投入工作中，干好本職工作。一個企業(yè)也要塑造應(yīng)有的企業(yè)精神和企業(yè)文化，樹立共同的理念，才能增強企業(yè)的向心力和凝聚力?！叭瞬攀瞧髽I(yè)之本，人才是利潤之源”，這個理念使杉杉集團人才的潛能得到了充分發(fā)揮，其效益大幅度提高。3.7 加快企業(yè)自身的發(fā)展發(fā)展是企業(yè)留