家樂福存貨管理案例

1、家樂福存貨管理案例一、案例介紹家樂福（Carrefour）成立于1959年，是大賣場業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，是歐洲第一大零售商，世界第二大國際化零售連鎖集團?，F(xiàn)擁有11,000多家營運零售單位，業(yè)務范圍遍及世界30個國家和地區(qū)。集團以三種主要經(jīng)營業(yè)態(tài)引領市場：大型超市，超市以及折扣店。此外，家樂福還在一些國家發(fā)展了便利店和會員制量販店。2004年集團稅后銷售額增至726.68億歐元，員工總數(shù)超過43萬人。2005年，家樂福在財富雜志編排的全球500強企業(yè)中排名第22位。目前在北京家樂福擁有數(shù)家門店，分別位于：靜安莊，白石橋，海淀黃莊，雙井，方莊，天通苑，望京，姚家園等。家樂福于1995年進入中國后，采用

2、國際先進的超市管理模式，致力于為社會各界提供價廉物美的商品和優(yōu)質(zhì)的服務，受到廣大消費者的青睞和肯定，其“開心購物家樂?！?、“一站式購物”等理念已經(jīng)深入人心。如今，家樂福已成功地進入了中國的25個城市，在北至哈爾濱、南至深圳、西至烏魯木齊、東至上海的中國廣袤土地上開設了109家大型超市，聘請3萬多名員工。在在華外資零售企業(yè)中處于領先地位。家樂福還向中國引進迪亞折扣店和冠軍食品超市兩種業(yè)態(tài)。2004年，家樂福(中國)被國內(nèi)媒體評為“在華最有影響力的企業(yè)”之一。 2004年約有2億多人光顧了家樂福在中國的各門店，其中68%為女性，32%乘公共汽車，37%步行，15%騎自行車，9%乘坐出租車或小轎車前

3、往家樂福購物。家樂福成為了各地居民的好鄰居。 家樂福無論到何處都致力于融入當?shù)氐奈幕铜h(huán)境，大量聘請當?shù)貑T工，實現(xiàn)本土化管理，并為本土員工創(chuàng)造事業(yè)發(fā)展的機會。另外各門店95%以上的商品在當?shù)夭少?，以確保產(chǎn)品的新鮮度并貼近本地消費習慣。 通過多年的經(jīng)營，家樂福向中國的商業(yè)界輸入了大型超市經(jīng)營管理方面的技能和先進經(jīng)驗，并對商品采購、營銷管理、資產(chǎn)管理以及人力資源開發(fā)等各方面實現(xiàn)現(xiàn)代化和本地化，為當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展做了積極的貢獻。 同時家樂福不忘自己所肩負的社會責任，致力于保障產(chǎn)品的質(zhì)量和安全，不遺余力在中國推廣家樂福質(zhì)量體系，和各地農(nóng)戶共同開發(fā)綠色產(chǎn)品和有機食品，并從產(chǎn)品的設計、包裝和物流等方面充分考慮

4、到環(huán)保的因素。另外，家樂福還踴躍參與中國的公益事業(yè)和社區(qū)活動，積極支持并參與北京申辦奧運和上海申辦世博會，并以多種形式向受災地區(qū)、希望學校、社會福利機構捐資捐物。二、案例要點目前，在我國制造業(yè)的物料管理中，尚存在著許多有待解決的問題。但同時大型流通零售企業(yè)在近年的發(fā)展中都形成了很好的物流經(jīng)驗，特別是沃爾瑪、家樂福等國際零售企業(yè)在發(fā)展中形成了良好的存貨控制、倉儲管理、信息管理的系統(tǒng)。這些經(jīng)驗為我國制造業(yè)物料管理提供了良好的借鑒。物料管理分為需求估算、購料訂貨、倉儲作業(yè)以及賬務處理四個階段，本案例從上述這四個階段出發(fā)，結合零售業(yè)家樂福的做法進行具體地闡述。 （一）需求估算階段 第一個環(huán)節(jié)是計劃環(huán)節(jié)

5、（Plan）。預先周全的計劃，可以防止各種可能的缺失，也可以使人力、設備、資金、時機等各項資源得到有效充分的運用，又可以規(guī)避各類可能的大風險。制訂一個良好的庫存計劃可以減少公司不良庫存的產(chǎn)生，又能最大效率地保證生產(chǎn)的順利進行。 家樂福的庫存計劃模式： 在庫存商品的管理模式上，家樂福實行品類管理（Category Management），優(yōu)化商品結構。一個商品進入之后，會有POS機實時收集庫存、銷售等數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一的匯總和分析，根據(jù)匯總分析的結果對庫存的商品進行分類。然后，根據(jù)不同的商品分類擬訂相應適合的庫存計劃模式，對于各類型的不同商品，根據(jù)分類制訂不同的訂貨公式的參數(shù)。根據(jù)安全庫存量的方法，當

6、可得到的倉庫存儲水平下降到確定的安全庫存量或以下的時候，該系統(tǒng)就會啟動自動訂貨程序。（二）購料訂貨階段計劃層面（Plan）的下一個層面即為實施層面（Do），也就是購料訂貨階段。在選用合理的存貨管理模式后，就根據(jù)需求估算的結果來實施訂貨的動作。以確保購入的貨物能夠按時、按量的到達，保證以后生產(chǎn)或銷售的順利進行。 家樂福的購料訂貨模式： 在家樂福有一個特有的部門OP（ORDER POOL），也就是訂貨部門，是整個家樂福的物流系統(tǒng)核心，控制了整個企業(yè)的物流運轉。在家樂福，采購與訂貨是分開的。由專門的采購部門選擇供應商，議定合約和訂購價格。OP則負責對倉庫庫存量的控制；生成正常訂單與臨時訂單，保證所有

7、的訂單發(fā)送給供應商；同時進行庫存異動的分析。作為一個核心控制部門，它的控制動作將它的資料聯(lián)系到其他各個部門。對于倉儲部門，它控制實際的和系統(tǒng)中所顯示的庫存量，并控制存貨的異動情況；對于財務部門，它提供相關的入賬資料和信息；對于各個營業(yè)部門，它提供存量信息給各個部門，提醒各部門根據(jù)銷售情況及時更改訂貨參數(shù)，或增加臨時訂量。（三）倉儲作業(yè)階段 家樂福的倉儲作業(yè)：家樂福的做法是將倉庫、財務、OP、營業(yè)部門的功能和供應商的數(shù)據(jù)整合在一起。從統(tǒng)一的視角來考慮訂貨、收貨、銷售過程中的各種影響因素。因此，看家樂福倉儲作業(yè)的管理就必須聯(lián)系它的OP、財務、營業(yè)部門來看，這是一個嚴密的有機體。倉庫在每日的收貨、發(fā)

8、貨之外會根據(jù)每日存貨異動的資料，存量資料的數(shù)據(jù)傳輸給OP部門，OP則根據(jù)累計和新傳輸?shù)馁Y料生成各類分析報表。同時，家樂福已逐步將周期盤點（Cycle Count）代替?zhèn)鹘y(tǒng)一年兩次的“實地盤點”。在實行了周期盤點后，家樂福發(fā)現(xiàn)，最大的功效是節(jié)省一定的人力、物力、財力，沒有必要在兩次實地盤點的時候大規(guī)模的興師動眾了；同時，盤點的效率得到了提高。 （四）賬務管理階段 賬務管理是物料管理循環(huán)的最后一個環(huán)節(jié)，但同時也是下一個循環(huán)的開始。包含兩部分的內(nèi)容：一是指倉儲管理人員的收發(fā)料賬；另一部分則是財務部門的材料賬，對于這兩類賬的日常登記、定期的檢查匯總，稱之為物料的賬務管理。賬務管理最主要的目標是保證料、

9、賬準確，真實反映庫存物料的情況。 家樂福的賬務管理： 家樂福的做法是從整體的角度出發(fā)，考慮倉庫、財務、采購各個部門的職責和功能，減少不必要的流程，最大限度地提高效率和減少工作周期。在家樂福，賬務管理的基本結構包括三個部分：一是庫存管制，由倉管制訂；二是異動管理，由OP部門負責入庫、出庫，物料增減情況的登錄；三是庫存資訊，包括庫存量查詢在內(nèi)，OP提供有關管理需求的賬面報表，財務提供有關財務需求的報表。 三、案例啟示（一）運用ABC法對物料分類管理。存貨ABC分類管理，就是按照一定的標準，將公司的存貨劃分為A、B、C三類，分別實行分品種重點管理、分類別一般控制和按總額靈活掌握的存貨管理方法。A類存

10、貨的特點是金額很大，但品種數(shù)量較少；B類存貨金額一般，品種數(shù)量相對較多；C類存貨品種數(shù)量繁多，但價值金額卻很小。如在超市，高檔皮貨、珠寶首飾、名煙名酒、家用電器、家具、摩托車、大型健身器械等A類商品的品種數(shù)量并不很多，但價值額卻相當大；大眾化的服裝、鞋帽、床上用品、布匹、文具用具等B類商品品種數(shù)量比較多，但價值額相對A類商品要小得多；至于各種小百貨，如針線、紐扣、化妝品、日常衛(wèi)生用品及其他日雜用品等C類商品品種數(shù)量則非常多，單位價值卻很小。一般而言，三類存貨的金額比重大致為A：B：C=0.7：0.2：0.1，而品種數(shù)量比重大致為A：B：C=0.1：0.2：0.7。家樂福運用ABC分類法對所有物

11、料進行分類。家樂福根據(jù)流量大、移動快速，流量始終以及流量低、轉移速度慢三種情況把物料分為A、B和C三類。這就有助于管理部門為每一個分類的品種確立集中的存貨戰(zhàn)略。 （二）根據(jù)品類管理制訂不同的庫存計劃模式。大致而言，存貨的管理模式有7種模式：A/R法（訂單直接展開法）、復倉法、安全存量法、定時定購法、定量定購法、MRP法（用料需求規(guī)劃法）以及看板法（Just-In-Time）。在同一個企業(yè)中，同時可以存在兩種甚至以上的庫存計劃模式，這取決于物料的類型和企業(yè)的管理制度。現(xiàn)假設一家制造企業(yè)的物料已經(jīng)按照ABC分類的概念并結合自身的情況進行了品種分類，分別為A類物料，B類物料和C類物料。A類的特性為：

12、流量大、移動快速，在企業(yè)物料中最為重要；管理方式就會采取嚴密的管理方式和預測準確的庫存計劃，即使預測的成本較高，也要盡可能使無效庫存數(shù)為零；管理模式可以是：采用MRP方式。B類的特征為：流量始終的物料，僅次于A類的重要物料品種；管理方式為采用管理中度的管理方式，原則上，同時容許少量風險的無效庫存的存在；管理模式可以是采取安全存量的管理方式。C類的特征為：流量低或轉移緩慢，相對重要性也較低；管理方式為采用寬松的管制即可，簡化倉儲出庫、入庫手續(xù)；管理模式是復倉法。（三）加強倉庫的控制作用。根據(jù)“戰(zhàn)略儲存”的觀念，倉庫在單純的存儲功能以外還有更重要的管理控制的功能。第一，加強成品管理，有效維護庫存各

13、物料的品質(zhì)與數(shù)量。第二，強化料賬管理，依據(jù)永續(xù)盤存的會計理念進行登賬管理。第三，要及時提供庫存資訊情報。要具備稽核功能(統(tǒng)計功能。以料、賬和盤點的數(shù)據(jù)為基準。制訂出有關資訊報表。第四，注重呆廢料管理。通過制訂呆廢料分析表，利用檢查及分析等手段使倉庫中的呆廢料突顯出來，并及早活用，最大限度地減少損失。 （四）推行周期盤點。家樂福利用周期盤點（Cycle Count）代替一年兩次實地盤點的做法在一定程度上也是值得制造業(yè)企業(yè)學習的?！爸芷诒P點”以一個月或幾星期為一個周期，根據(jù)品類管理對物料的分類，同樣也對所儲存的物料進行盤點周期的分類。每一次盤點若干個儲位或料項，根據(jù)盤點的結果進行調(diào)整，并生成周期盤

14、點的相關報表。采用“周期盤點”可以達到縮短盤點周期、及早發(fā)現(xiàn)“人”的問題以及倉儲中存在的問題。但周期盤點的實施需要企業(yè)財務、采購、倉庫各個部門有更強的控制能力和相互間聯(lián)系反應的能力。（五）利用計算機構建財務的結算流程。流程管理無處不在，無處不需。上面提到的進貨流程是商品進出結算流程中的一環(huán)。同理，管理系統(tǒng)應具有一個完善的結算流程，即生成訂單、依照訂單驗收商品并制驗收單、依照驗收單生成日期并電腦計算出應結算日期、供應商交結算對賬單、財務錄入供應商結算單并在電腦系統(tǒng)中完成自動對賬、在結算日計算機做結算并有財務開支票。在物料管理中賬務階段的最后就要以計算機作為流程管制的要點，環(huán)環(huán)相扣，讓計算機真正成

15、為管理過程的控制工具，從而保證料賬管理的有效。 （六）財務人員參加周期盤點。周期盤點可以是倉庫人員自動自發(fā)的，但這樣的話，周期盤點就完全成為了一個部門的內(nèi)部作業(yè)了。在家樂福，盤點的計劃由OP部門制訂和控制，由財務部門組織，與倉管部門共同負責實施的，每一次的周盤都與大盤一樣，必須有財務人員的到場。由財務人員來組織參加周期盤點，一方面可以監(jiān)督周期盤點的正確實施，維持盤點結果的準確性；另一方面也可以在部門與部門之間形成相互牽制、相互監(jiān)督的關系。四、案例討論對于企業(yè)而言，一方面，如果出現(xiàn)存貨不足，則失去銷售機會，同時缺貨成本上升，并導致顧客的不滿，最終流失顧客。長此以往，造成企業(yè)周轉慢，資金出現(xiàn)緊張。

16、另一方面，企業(yè)如果出現(xiàn)存貨過剩，占用了企業(yè)的資金，使得在其他更有效益地方得不到資金使用，增加了資金使用的機會成本。同時，存貨過剩還增加了存貨的儲存成本，企業(yè)的銷售價格也因此不得不提高，從而失去價格上競爭能力。價格降不下來，吸引不了顧客，勢必陷入經(jīng)營困境。準時生產(chǎn)制(JIT)。準時生產(chǎn)方式是日本在20世紀50、60年代研究和開始實施的生產(chǎn)管理方式，是一種有效利用各種資源、降低成本的準則。其中心思想是尋求、消除在生產(chǎn)過程中形成浪費的一切根源和任何不產(chǎn)生附加價值的活動，實現(xiàn)這一思想的控制方法和原則是：將必要的材料，以正確的數(shù)量和完美的質(zhì)量，在必要的時間，送往必要的地點。生產(chǎn)系統(tǒng)如果真正運行在準時制生產(chǎn)方式的狀態(tài)下，它的庫存就被減至最小的程度，因此，JIT又被簡而言之成“零庫存”管理。通過這個定義，我們知道JIT的核心是追求一種無庫存的生產(chǎn)系統(tǒng)，或是使庫存最小化的生產(chǎn)系統(tǒng)，即消除一切只增加成本，而不向產(chǎn)品中增加價值的過程。家樂福