上華集團(tuán)戰(zhàn)略方案規(guī)劃

1、第一章 上華集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃思路 . 2上華集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃五要素 . 3公司遠(yuǎn)景 . 3.2 目標(biāo)與目的 . 3.3 資源. 4.4 業(yè)務(wù) . 4.5 結(jié)構(gòu)和體制 . 4.2 各要素之間的一致性 . 5.2. 資源與業(yè)務(wù)之間的一致性 . 5.2.2 業(yè)務(wù)與組織結(jié)構(gòu)、體制之間的一致性 . 5.2.3 組織結(jié)構(gòu)、體制與資源之間的一致性 . 5第二章 遠(yuǎn)景規(guī)劃 . 62. 遠(yuǎn)景規(guī)劃的概念及意義 . 62. 核心價(jià)值觀 . 62. 2 遠(yuǎn)景目標(biāo) . 62. 3 戰(zhàn)略任務(wù) . 62.2 上華集團(tuán)集團(tuán)華東公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃 . 62.2. 核心價(jià)值觀 . 62.2.2 遠(yuǎn)景目標(biāo) . 72.2.3 戰(zhàn)略任務(wù) . 7

2、第三章 資源分析 . 73. 內(nèi)部資源分析 . 73.2 外部環(huán)境分析 . 26第四章 業(yè)務(wù)定位 . 26第五章 總部定位 . 265. 現(xiàn)存問題 . 26265. 戰(zhàn)略定位問題 . 265. . 原有各公司缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略，各公司的業(yè)務(wù)定位缺乏關(guān)聯(lián)。5.2 各公司缺乏持久的戰(zhàn)略，變化過于頻繁。. 265. 2 資源整合問題 . 265. 2. 信息不通暢，不能及時(shí)共享信息。 . 265. 2.2 集團(tuán)資源無法充分利用 . 275. 3 營(yíng)銷管理問題 . 275. 4 財(cái)務(wù)管理的問題 . 275. 4. 財(cái)務(wù)指標(biāo)不透明 . 275. 4.2 財(cái)務(wù)指標(biāo)的核算原則不科學(xué) . 275. 5 人力資源問

3、題 . 275. 5. 缺少科學(xué)合理的績(jī)效考核 . 275. 5.2 人員流動(dòng)過于頻繁 . 275. 6 治理結(jié)構(gòu)問題 . 285. 6. 原有治理結(jié)構(gòu)無法統(tǒng)一管理 . 285. 6.2 缺少激勵(lì)高級(jí)管理層的方法 . 285. 6.3 不利于未來的發(fā)展 . 285.2 總部定位 . 285.2. 組建華東公司的設(shè)想 . 285.2. 華東公司的組成 . 285.2. 2 與集團(tuán)公司和下屬公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系 . 285.2.2 總公司如何對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督和控制與下屬公司在管理職能上的分工。 什么樣的管理功能放在華東公司什 么功能放在下屬公司 . 295.2.3 管理功能定位 . 295.2.3. 利潤(rùn)中

4、心 . 295.2.3.2 投資中心 . 295.2.3.3 管理中心 . 30第一章 上華集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃思路上華集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃五要素 有效的公司戰(zhàn)略是由五個(gè)基本要素組合而成的協(xié)調(diào)一致的系統(tǒng)，這一系統(tǒng)可以創(chuàng)造出公司優(yōu)勢(shì)，并產(chǎn)生經(jīng) 濟(jì)價(jià)值（見上圖）。三角形的三條邊分別是資源和業(yè)務(wù)以及結(jié)構(gòu)、體制，它們構(gòu)成了公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。當(dāng)整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)作起來并 致力于實(shí)現(xiàn)公司遠(yuǎn)景的時(shí)候，在合理目標(biāo)的激勵(lì)下系統(tǒng)就能夠創(chuàng)造出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。. 公司遠(yuǎn)景公司遠(yuǎn)景位于三角形的中央，是制定和執(zhí)行公司戰(zhàn)略的核心。大量的研究成果表明，成功的公司能夠清楚地闡述連貫一致的公司遠(yuǎn)景，并在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)致力于實(shí)現(xiàn)這一遠(yuǎn)景目標(biāo)。.2 目標(biāo)與目

5、的公司的目標(biāo)與目的是實(shí)現(xiàn)公司遠(yuǎn)景道路上的里程碑，是具有可實(shí)現(xiàn)性的具體定量目標(biāo)和定性意圖.3 資源公司資源包括：公司的有形資源、無形資源和能力u 資源決定公司能做什么，是戰(zhàn)略的關(guān)鍵構(gòu)件模塊；資源是把不同公司區(qū)分開來的關(guān)鍵維面；資源能夠決定適合公司利用的市場(chǎng)機(jī)會(huì)范圍；u 最有價(jià)值的資源是那些使公司能夠在一個(gè)以上的市場(chǎng)上成功地展開競(jìng)爭(zhēng)的資源。資源既是業(yè)務(wù)內(nèi)部?jī)r(jià)值創(chuàng)造的最終源泉，也是各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間價(jià)值創(chuàng)造的最終源泉。所以基于公司資源的戰(zhàn)略 識(shí)別、構(gòu)建和利用有價(jià)值的資源是公司戰(zhàn)略的一個(gè)十分重要的方面。.4 業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)是指公司經(jīng)營(yíng)于其中的產(chǎn)業(yè)及其在每個(gè)產(chǎn)業(yè)中所采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。u 公司賴以展開競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)的基本經(jīng)

6、濟(jì)狀況在公司績(jī)效中扮演著十分重要的角色；u 公司經(jīng)營(yíng)的一系列產(chǎn)業(yè)也會(huì)對(duì)其各業(yè)務(wù)之間資源的共享程度產(chǎn)生影響；u 公司在每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域所采取的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也會(huì)對(duì)公司整體績(jī)效產(chǎn)生影響。因此單個(gè)業(yè)務(wù)獲利潛力、業(yè)務(wù)間資源共享程度、公司在每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)嵤┑母?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)分析中的重要 考慮因素。.5 結(jié)構(gòu)和體制公司結(jié)構(gòu)、體制決定了組織如何控制和協(xié)調(diào)其各個(gè)業(yè)務(wù)單位和參謀職能的活動(dòng)，是公司的基礎(chǔ)設(shè)施。結(jié)構(gòu) 把公司分成具體業(yè)務(wù)單位的方式，描繪了公司內(nèi)部分配權(quán)力的組織圖的輪廓，其中包括總 部的定位、各業(yè)務(wù)單位的設(shè)立和經(jīng)營(yíng)權(quán)限的界定、各職能部門的設(shè)置與職能確定；u 體制 一套控制公司行為的正式政策與程序，包括詳細(xì)說明如

7、何完成從戰(zhàn)略計(jì)劃到人事評(píng)價(jià)等各 項(xiàng)任務(wù)的一系列規(guī)則。公司應(yīng)仔細(xì)營(yíng)造各個(gè)業(yè)務(wù)單位開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的環(huán)境，并進(jìn)而影響由業(yè)務(wù)單位經(jīng)理做出的授權(quán)決策。.2 各要素之間的一致性有效的公司戰(zhàn)略不僅僅依靠單個(gè)構(gòu)成要素的質(zhì)量，即獲取有價(jià)值的公司資源、在有吸引力的業(yè)務(wù)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)或擁有有效的管理系統(tǒng)，而且也要同樣程度地依靠各個(gè)要素作為一個(gè)有機(jī)整體的運(yùn)作方式，即每一個(gè)要素都互相依賴、互相支持，以一種互相促進(jìn)的方式協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，達(dá)成內(nèi)部一致性。因此一項(xiàng)有效的戰(zhàn)略是各 個(gè)構(gòu)成要素協(xié)調(diào)一致的整合系統(tǒng)。.2. 資源與業(yè)務(wù)之間的一致性資源應(yīng)該能夠在公司展開競(jìng)爭(zhēng)的業(yè)務(wù)中創(chuàng)造出某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。.2.2 業(yè)務(wù)與組織結(jié)構(gòu)、體制之間的一致性即業(yè)

8、務(wù)與公司基礎(chǔ)設(shè)施之間的適應(yīng)性：不同業(yè)務(wù)也許要求不同的控制模式；u公司主要的經(jīng)營(yíng)原理和體制應(yīng)在整套業(yè)務(wù)組合中廣泛運(yùn)用；u值得注意的是應(yīng)警惕 “價(jià)值陷阱 ”：即使公司的一些資源在理論上能夠?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)生做出貢獻(xiàn)，但如果公司進(jìn)入的是與自身組織體制不相容的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這種擴(kuò)張很少能夠?qū)崿F(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。.2.3 組織結(jié)構(gòu)、體制與資源之間的一致性u(píng)公司的基礎(chǔ)設(shè)施必須能使公司的資源在其各業(yè)務(wù)領(lǐng)域中得到有效的利用；u公司內(nèi)部許多潛在的協(xié)同效應(yīng)（成本節(jié)約現(xiàn)象）不會(huì)自然發(fā)生，需要通過一些特殊組織機(jī)制運(yùn)作轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)；u公司總部在培育和提升資源的過程中扮演了重要角色。第二章 遠(yuǎn)景規(guī)劃2. 遠(yuǎn)景規(guī)劃的概念及意義遠(yuǎn)景規(guī)劃包括

9、三個(gè)層面的內(nèi)容2. 核心價(jià)值觀是遠(yuǎn)景規(guī)劃的起點(diǎn)，是公司經(jīng)營(yíng)的信念和指導(dǎo)哲學(xué)，不可動(dòng)搖2. 2 遠(yuǎn)景目標(biāo)遠(yuǎn)景目標(biāo)是公司存在的根本原因，反映了公司發(fā)展的終極方向。遠(yuǎn)景目標(biāo)回答了 “我們想成為什么 ”的問題 它的一個(gè)重要性質(zhì)就是，人們始終朝著這個(gè)方向努力，但也許永遠(yuǎn)也不會(huì)完全實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。為什么永遠(yuǎn)不會(huì)完全實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)對(duì)公司非常重要呢， 這是因?yàn)楣拘枰粩嗉?lì)員工， 推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展。 而僅僅靠利潤(rùn)不足以激勵(lì)人們，管理者和雇員共同制定的遠(yuǎn)景目標(biāo)反映了他們對(duì)自己未來的憧憬，反映了 共同的利益。2. 3 戰(zhàn)略任務(wù)戰(zhàn)略任務(wù)回答了 “我們的業(yè)務(wù)是什么 ”的問題。也就是我們現(xiàn)在是什么的問題。是確定經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)、制

10、定戰(zhàn)略 計(jì)劃和分配工作的基礎(chǔ)。通過集中的表述，使員工認(rèn)識(shí)企業(yè)的目的和發(fā)展方向，防止他們?cè)诓幻靼灼髽I(yè)目 的和方向的情況下參與企業(yè)活動(dòng)。明確的戰(zhàn)略任務(wù)有助于將目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ鹘M織結(jié)構(gòu)，包括向企業(yè)內(nèi)各負(fù)責(zé)單位分配任務(wù)。2.2 上華集團(tuán)集團(tuán)華東公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃2.2. 核心價(jià)值觀 我們存在的價(jià)值是提供服務(wù)，因此， “客戶滿意 ”是我們所有行動(dòng)的中心。在此基礎(chǔ)上，我們尊重個(gè)人，提 倡誠(chéng)信、創(chuàng)新及不斷進(jìn)取的精神。2.2.2 遠(yuǎn)景目標(biāo) 上華集團(tuán)華東公司要建立分工合作、目標(biāo)一致的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，從而擁有快速反應(yīng)能力，為客戶提供快捷、安 全的服務(wù)。在此基礎(chǔ)上，我們將為客戶創(chuàng)造價(jià)值并避免客戶成本的發(fā)生。2.2.3 戰(zhàn)略任務(wù)

11、我們?cè)谶M(jìn)一步鞏固和擴(kuò)展鐵路行包業(yè)務(wù)的同時(shí)， 將干線運(yùn)輸向門到門服務(wù)延伸； 利用物流房地產(chǎn)的概念， 構(gòu) 筑全國(guó)物流網(wǎng)絡(luò)，形成鐵路干線與公路結(jié)點(diǎn)相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)模式。同時(shí)，我們要積極開拓新興業(yè)務(wù)，向第三 方物流公司轉(zhuǎn)型并與外資物流企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。第三章 資源分析3. 內(nèi)部資源分析網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷能力、 IT 和人力資源是構(gòu)筑現(xiàn)代物流企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心內(nèi)部資源，以下將從這四個(gè)方面出發(fā)對(duì) 上華集團(tuán)集團(tuán)進(jìn)行內(nèi)部資源分析。網(wǎng)絡(luò)IT人力資源營(yíng)銷核心資源、網(wǎng)絡(luò)分析（一）網(wǎng)絡(luò)及其戰(zhàn)略意義物流網(wǎng)絡(luò)是由物流結(jié)點(diǎn)與線路連成的相互有機(jī)作用的實(shí)體，是提供跨區(qū)域物流服務(wù)的物質(zhì)基礎(chǔ)，是構(gòu)成物 流公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要資源之一。從世界范圍來

12、看，當(dāng)前，物流公司存在三個(gè)主要戰(zhàn)略動(dòng)向，分別是：提高地理覆蓋面、提高專業(yè)技能的深 度和廣度以及建立一體化的業(yè)務(wù)模式。從中可以看出，構(gòu)筑自身的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)是物流公司的首要?jiǎng)酉?，它?duì) 物流企業(yè)的發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義。物流網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)能夠得到有效發(fā)揮，需要考慮以下幾個(gè)方面：相同的客戶相似的業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置合理適宜的管理體制較廣的地域覆蓋網(wǎng)點(diǎn)分布較廣泛，有較大的地域覆蓋面；網(wǎng)點(diǎn)能夠綜合考慮客觀經(jīng)濟(jì)、政治等狀況進(jìn)行合理設(shè)置具有適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)發(fā)揮的管理體系的組織結(jié)構(gòu)n合利用各網(wǎng)點(diǎn)間有相同的客戶或相似的業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，形成業(yè)務(wù)關(guān)系，有利于自身的網(wǎng)絡(luò)資源得到整二）網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀分析上華集團(tuán)已具備發(fā)展跨區(qū)域物流的潛在網(wǎng)優(yōu)勢(shì)上華集團(tuán)

13、在西南、華南、華東及華北地區(qū)的中心城市均設(shè)置了結(jié)點(diǎn)，開通了相應(yīng)的線路，在同行業(yè)中相較而言網(wǎng)絡(luò)覆蓋地域較廣，可以構(gòu)成上華集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)資源即物流網(wǎng)絡(luò)。（）結(jié)點(diǎn)分布較廣n 上華集團(tuán)結(jié)點(diǎn)分布在西南、華南、華東、及華北地區(qū)，有較大的物流量基礎(chǔ)。 上華集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)分布圖：其中，上華集團(tuán)結(jié)點(diǎn)所在省市華東三省一市、四川、山東、廣東省及北京、天津市在全國(guó) 3 個(gè)省市的貨運(yùn) 量中占了 40%，占了全國(guó)物流量的大部分，有較廣泛的貨源基礎(chǔ)。n 華東公司結(jié)點(diǎn)分布在華東的中心城市目前華東公司在華東三省一市的省會(huì)或中心城市上海、南京、無錫、杭州、合肥等地分別開設(shè)了分公司。各公司網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置由行政部決定，無明確設(shè)點(diǎn)原則。主要考慮的因素

14、是它們?cè)诟魇〉男姓匚?，尤其合肥公司。n 華東公司已具備業(yè)務(wù)及網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張的基地華東公司已在上海普陀區(qū)西北物流園區(qū)內(nèi)購(gòu)置了 80 畝地，規(guī)劃建設(shè)倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施和配載中心。 可成為上華集團(tuán)在華東進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張的基地。（2）陸路運(yùn)輸線路尤其是鐵路線路較完備總的來看，隨著上華集團(tuán)網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)置，相應(yīng)開通了連接西南、華南、華北、及華東、山東的鐵路和公路運(yùn)輸線路。A 鐵路行包線路在全國(guó)行包經(jīng)營(yíng)商中居前列上華集團(tuán)目前擁有 4.5 對(duì)鐵路行包線路，在全國(guó)已開通的 5 對(duì)線路中占了 30%。如果加上即將開通的五定班列，鐵路線路將進(jìn)一步增多，鐵路線路成為上華集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)資源。上華集團(tuán)的鐵路行包線路成都重慶石家莊天津無錫廣州北

15、京杭州上海青島煙臺(tái)濟(jì)南鄭州B 華東公司即將開通的五定班列將進(jìn)一步增加上華集團(tuán)的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)資源。五定班列的運(yùn)營(yíng)將大大增加華東地區(qū)到西南方向的干線運(yùn)力。目前，華東地區(qū)每日發(fā)往西南成都方 向的行包約有 20 多車皮，上華集團(tuán)開通 25車皮的五定班列，將使西南方向鐵路干線運(yùn)力成倍增加。華東公司鐵路線路得到擴(kuò)張，彌補(bǔ)原來干線運(yùn)力不強(qiáng)的劣勢(shì)。華東公司即將開通華東開往西南的五定班列業(yè)務(wù)，線路情況如下圖：待定到站車皮數(shù)載重量（噸 / 車皮） 預(yù)計(jì)發(fā)貨量（噸 / 天）上海成都030300杭州綿陽(yáng)53050內(nèi)江寧波宜賓無錫53050南京53050合計(jì)25750C 華東公司公路運(yùn)輸線路可彌補(bǔ)鐵路線路的不足目前華東公司

16、公路運(yùn)輸主要是西南方向、及華東區(qū)域內(nèi)運(yùn)輸線路。D自身?yè)碛幸欢〝?shù)量的公路運(yùn)輸工具華東公司共有貨運(yùn)車輛36 輛，所有車型均為廂式，大部分為 8 噸車，較適于長(zhǎng)途運(yùn)輸公司網(wǎng)點(diǎn)及陸路運(yùn)輸線路構(gòu)成了上華集團(tuán)的區(qū)域網(wǎng)絡(luò)，為上華集團(tuán)華東公司拓展物流業(yè)務(wù)奠定了可利用的 網(wǎng)絡(luò)資源基礎(chǔ)。對(duì)我國(guó)物流企業(yè)而言，必須明確一個(gè)概念，即跨區(qū)域”栓國(guó)”。我國(guó)除了中國(guó)郵政外，沒有真正意義的全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)企業(yè)。多數(shù)物流企業(yè)的網(wǎng)點(diǎn)相對(duì)集中在幾個(gè)區(qū)域內(nèi)。因此，構(gòu)筑自身的物流網(wǎng)絡(luò)時(shí)，在全國(guó)各地 普設(shè)網(wǎng)點(diǎn)是不現(xiàn)實(shí)的，能夠在合適的區(qū)域內(nèi)合理設(shè)置網(wǎng)點(diǎn)，在跨區(qū)域的范圍內(nèi)發(fā)展更大區(qū)域的物流才是網(wǎng) 絡(luò)構(gòu)筑的關(guān)鍵。從這個(gè)意義上說，上華集團(tuán)已具備了網(wǎng)絡(luò)這

17、一潛在優(yōu)勢(shì)資源。2上華集團(tuán)潛在的網(wǎng)絡(luò)資源還未能有效轉(zhuǎn)化為資源優(yōu)勢(shì)，也就是說，上華集團(tuán)的網(wǎng)絡(luò)未得到充分利用，網(wǎng) 絡(luò)優(yōu)勢(shì)尚未充分發(fā)揮。對(duì)于大客戶而言上華集團(tuán)的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)資源很有利用價(jià)值。 不論是以鐵路運(yùn)輸?shù)姆绞竭€是以公路運(yùn)輸?shù)姆绞?，大客戶通常愿意將業(yè)務(wù)按區(qū)載委托給物流公司。上華集團(tuán)利用既有的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)本應(yīng)該順利承擔(dān)業(yè)務(wù)，但從 網(wǎng)點(diǎn)利用來看，目前上華集團(tuán)的網(wǎng)絡(luò)并沒有能夠有效利用起來，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：n華東各分公司之間業(yè)務(wù)往來很少；往來不均衡，公司之間業(yè)務(wù)往往是單向流動(dòng)。合肥分公司體現(xiàn)得尤為明顯；公司自有車輛利用率不高總體上看，華東公司沒有能夠形成一個(gè)運(yùn)輸服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，目前的業(yè)務(wù)模式是一種 “一對(duì)一

18、”的模式。而網(wǎng)絡(luò)資 源的有效利用應(yīng)該是 “一對(duì)多”甚至是 “多對(duì)多”模式。一對(duì)一一對(duì)多多對(duì)多（三）網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)未能發(fā)揮的原因分析.部分網(wǎng)點(diǎn)和線路設(shè)置不合理是造成上華集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)資源未發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的根本原因。由于各地經(jīng)濟(jì)情況不同，各地貨物流向、流量均有較大差異，為了保證各網(wǎng)點(diǎn)的資源都能夠得到充分利用，有效發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，公司在進(jìn)行網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置時(shí)應(yīng)以這種客觀經(jīng)濟(jì)狀況為主要標(biāo)準(zhǔn)，充分考慮三個(gè)物流因素：一是所選網(wǎng)點(diǎn)間有較大的貨流量；二是盡量選擇有雙向貨物對(duì)流的網(wǎng)點(diǎn)；三是網(wǎng)點(diǎn)間對(duì)流量較均衡。在設(shè) 置網(wǎng)點(diǎn)時(shí)需要考慮所選網(wǎng)點(diǎn)間貨物交流的平衡問題。從上華集團(tuán)已開通的鐵路區(qū)間整體貨物交流及公路貨運(yùn)狀況來看，上華集團(tuán)的一些線路及網(wǎng)

19、點(diǎn)設(shè)置不夠合 理，這是制約這些網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展，阻礙網(wǎng)絡(luò)資源有效利用的根本原因。（）鐵路區(qū)間貨物交流狀況根據(jù)中國(guó)交通年鑒，目前上華集團(tuán)所設(shè)的幾條主要鐵路線路貨物交流狀況如下圖所示：京津廣東華東山東四川2.7.23.9.2 .22.92.2注.不同顏色和粗細(xì)的線條表示兩點(diǎn)間的鐵路運(yùn)輸貨物交流量大小：運(yùn)量等級(jí)400 以上 A藍(lán)色250400B紅色50 250 C桔黃0050 D5000 E黑色注 2. 連線箭頭指向表示該條線路被指向點(diǎn)的流入量大于流出量；數(shù)字為貨物進(jìn)出量對(duì)比倍數(shù)上圖反映了兩點(diǎn)間鐵路貨物交流的客觀狀況，這一狀況會(huì)對(duì)網(wǎng)點(diǎn)及線路的設(shè)置產(chǎn)生制約。 如忽略其它因素，根據(jù)該圖可看出如下問題：各省間

20、貨物交流量大小不等，且不均衡，尤其山東省與其它地區(qū)之間的貨物交流差距極大;n從貨物流向上看，山東、四川省以輸出為主，華東地區(qū)及京津地區(qū)則以輸入為主;n選擇線路時(shí)，需要考慮客觀物流狀況的制約因素，選擇各條線路發(fā)展的優(yōu)先級(jí)次應(yīng)首先保證兩點(diǎn)間有較大的貨流量；其次流量應(yīng)均衡，若差異大，則可考慮先開通單向線路線路選擇順序2華東-廣東華東一山東2四川一華東京津一山東3四川一廣東、京津一華東山東一廣東風(fēng)險(xiǎn)大的線路京津一廣東、京津一四川、四川一山東根據(jù)鐵路貨物運(yùn)輸客觀區(qū)間交流狀況，結(jié)合上華集團(tuán)現(xiàn)已開通的幾條鐵路線路，有利于找岀各線路經(jīng)營(yíng)狀況的一些制約因素，便于及時(shí)調(diào)整。如廣州-天津的行包線路若經(jīng)營(yíng)不佳，很大程

21、度上是受兩地間客觀貨流狀況制約造成的；而山東一京津線路經(jīng)營(yíng)不佳則很可能是其它原因如營(yíng)銷工作開展不力造成的。(2)總體貨運(yùn)狀況反映出合肥點(diǎn)設(shè)置不夠合理。華東公司目前的網(wǎng)絡(luò)設(shè)置問題主要集中在合肥點(diǎn)的設(shè)置上。合肥公司經(jīng)營(yíng)狀況與華東其它分公司相比較差,很大程度上是受到當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)狀況的制約。合肥公司與其它公司比較表2002/月收入(萬)員工數(shù)商務(wù)數(shù)人均月創(chuàng)收商務(wù)月創(chuàng)收上海60 - 704794-50003.2南京2652002.5無錫20950000.83杭州2025880006.7合肥3-4532700.3n從貨運(yùn)市場(chǎng)總?cè)菁{量來看，受經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的影響，安徽省相對(duì)華東其它省市貨運(yùn)總運(yùn)量較 小，整個(gè)市場(chǎng)容

22、納量在華東地區(qū)是最小的，這在很大程度上影響著合肥公司業(yè)務(wù)的開拓。n 從貨物交流來看，安徽省貨物主要流向華東各省，即以區(qū)域內(nèi)的運(yùn)輸為主，其它省市則主要 流向華東地區(qū)以外，而且從華東區(qū)內(nèi)貨物交流來看，安徽省的貨物流出量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于流入量，因此相對(duì)而言， 安徽省更適合發(fā)展區(qū)域配送，為大客戶服務(wù)，而上華集團(tuán)目前主要發(fā)展散戶的長(zhǎng)途運(yùn)輸，目前的業(yè)務(wù)定位 相對(duì)而言不利于合肥公司業(yè)務(wù)的開展。n 安徽省貨流總量小，流出大于流入的客觀經(jīng)濟(jì)狀況也造成當(dāng)?shù)剡\(yùn)輸業(yè)不發(fā)達(dá)，可利用的社會(huì)資源少。在自身運(yùn)力有限的情況下，可利用的社會(huì)資源不足，又制約了合肥公司業(yè)務(wù)的開展。網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置問題使得運(yùn)量不能有效集約，即使客戶有意愿委托上華集團(tuán)

23、業(yè)務(wù)，上華集團(tuán)不是因?yàn)樨涍\(yùn)量小， 就是因?yàn)榉悼粘杀具^高無法承擔(dān)，網(wǎng)絡(luò)功能難以發(fā)揮。只有合理設(shè)置網(wǎng)絡(luò)，保證網(wǎng)點(diǎn)間有較均衡且充足貨 源，才能將公司現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)有效利用起來，充分發(fā)揮公司網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)。2華東公司與其他分公司間還缺乏相似的核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，阻礙網(wǎng)絡(luò)資源的共享。從業(yè)務(wù)基礎(chǔ)來看，運(yùn)輸是上華集團(tuán)的主要業(yè)務(wù)，而鐵路行包運(yùn)輸是核心業(yè)務(wù)，上華集團(tuán)在行包經(jīng)營(yíng)方面有著極強(qiáng)的操作經(jīng)驗(yàn)，是上華集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之所在。在開展了行包運(yùn)輸?shù)姆止局?，絕大部分客戶委托上華集團(tuán)的是行包運(yùn)輸業(yè)務(wù)，這些公司的經(jīng)營(yíng)從組織結(jié)構(gòu)、客戶開發(fā)到業(yè)務(wù)運(yùn)作基本都是圍繞行包展開。下表是上華集團(tuán)各主要公司的業(yè)務(wù)開展表，從中反映了上華集團(tuán)華東公司與

24、其它分公司間的業(yè)務(wù)差異。 目前華東公司并未開通鐵路行包或其他鐵路運(yùn)輸業(yè)務(wù)，鐵路只負(fù)責(zé)行包分理，因此以公路運(yùn)輸業(yè)務(wù)為主。 華東各分公司間業(yè)務(wù)基本相似，但與其它公司業(yè)務(wù)相比存在著特殊性，缺少了鐵路行包核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，還 難以利用上華集團(tuán)的核心網(wǎng)絡(luò)資源，優(yōu)勢(shì)資源難以共享。隨著上華集團(tuán)華東公司鐵路五定班列的開通，華東公司與其他分公司將更易尋找到整體的業(yè)務(wù)結(jié)合點(diǎn)，可 以直接進(jìn)行資源整合，將更有利于網(wǎng)絡(luò)資源的利用。3華東各網(wǎng)點(diǎn)輻射范圍窄，未發(fā)揮以點(diǎn)帶面的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。目前華東各分公司業(yè)務(wù)基本圍繞公司所在城市展開，貨源主要針對(duì)當(dāng)?shù)亻_拓，較少考慮到周邊合理半徑內(nèi) 的地區(qū)的客戶開發(fā)。南京公司打破省界開發(fā)安徽蕪湖的貨源則為上華集團(tuán)提供了一個(gè)很好的范例。蕪湖距南京比合肥近，南京 半徑可輻射到蕪湖，可開拓蕪湖的業(yè)務(wù)。各分公司根據(jù)各公司車輛往返運(yùn)營(yíng)成本大小來確定各公司的輻射 半徑，劃分業(yè)務(wù)區(qū)域，在有效區(qū)域輻射范圍內(nèi)通過辦事處進(jìn)行攬貨，組織分公司所在地以外、經(jīng)濟(jì)輻射區(qū) 域范圍內(nèi)的貨源，擴(kuò)大公司品牌的影響力，充分利用網(wǎng)絡(luò)資源。從而從結(jié)點(diǎn)擴(kuò)大成面，再?gòu)拿鏀U(kuò)大到整個(gè) 區(qū)域，形成強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)。上華集團(tuán)面臨的問題首先將是如何把業(yè)務(wù)由點(diǎn)到線再到面進(jìn)行延伸，實(shí)現(xiàn)真正意義的網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張。4.管理體制分散化，不利于網(wǎng)絡(luò)整體優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮目前，華東公司