建立基于伙伴關(guān)系的建筑業(yè)風(fēng)險管理機(jī)制

1、27 建立基于伙伴關(guān)系的建筑業(yè)風(fēng)險管理機(jī)制文/唐文哲1 強(qiáng)茂山1 陸佑楣1 陳云華2 彭青峰2建筑業(yè)是高風(fēng)險行業(yè)，但目前我國各種風(fēng)險管理方法的應(yīng)用程度都很低，風(fēng)險管理處于非正規(guī)、低效運作的狀態(tài)，導(dǎo)致整個建筑業(yè)抗風(fēng)險能力較弱。建立基于伙伴關(guān)系模式的建筑業(yè)風(fēng)險管理機(jī)制，有利于整合項目參與各方的資源，有效地實施風(fēng)險管理。建筑業(yè)風(fēng)險多與項目有關(guān)。有的風(fēng)險事件發(fā)生在項目實施和運營過程中，有的項目則是由于決策草率，對項目風(fēng)險分析不足，先期的大量投入無法回收；還有的項目未能處理好與當(dāng)?shù)鼐用竦睦骊P(guān)系,造成社會的不和諧與不穩(wěn)定。如何建立中國建筑業(yè)風(fēng)險管理機(jī)制，系統(tǒng)地提升工程項目風(fēng)險管理水平,盡量避免各類風(fēng)險事

2、件的發(fā)生或減少風(fēng)險發(fā)生后的損失,是我國建筑業(yè)的一個重要課題。一、中國建筑業(yè)風(fēng)險管理現(xiàn)狀堪憂為了解我國建筑業(yè)風(fēng)險管理現(xiàn)狀，清華大學(xué)項目管理與建設(shè)技術(shù)研究所課題組做了一個專題調(diào)研。調(diào)研范圍為北京、上海、江蘇、湖北、廣西和黑龍江等地的建筑業(yè)主要利益關(guān)系者，包括業(yè)主、承包商、監(jiān)理、設(shè)計、規(guī)劃部門和管理機(jī)構(gòu)等。所涉及的項目為住宅與商業(yè)建筑、道隧橋工程、工業(yè)工程、水利水電工程、大型文體公共建筑等。調(diào)研內(nèi)容包括項目風(fēng)險重要性、風(fēng)險管理方法應(yīng)用程度、組織風(fēng)險管理體系、風(fēng)險管理障礙、與風(fēng)險分配密切相關(guān)的激勵機(jī)制等。調(diào)研數(shù)據(jù)用SPSS 軟件分析，所選用的分析方法主要包括均值分析、排序分析和關(guān)聯(lián)分析。調(diào)研結(jié)果如下：

3、（一）最重要的5種風(fēng)險是“工程達(dá)不到質(zhì)量目標(biāo)”“現(xiàn)場事故”“安全”“不足或不當(dāng)設(shè)計”以及“財務(wù)問題”本研究調(diào)研了32種可能的項目風(fēng)險的重要性，調(diào)研結(jié)果如表1。從調(diào)研結(jié)果可知，最重要的5種風(fēng)險是“工程達(dá)不到質(zhì)量目標(biāo)”“現(xiàn)場事故”“安全”“不足或不當(dāng)設(shè)計”以及“財務(wù)問題”。為了解以上風(fēng)險對項目參與各方的重要性的異同，本研究對業(yè)主、承包商、監(jiān)理、設(shè)計、管理機(jī)構(gòu)、規(guī)劃的風(fēng)險相關(guān)性進(jìn)行了分析。分析結(jié)果表明，上述風(fēng)險的重要性對主要的項目參與方（業(yè)主、承包商、監(jiān)理和設(shè)計）都具有顯著的相關(guān)性，表明大多數(shù)風(fēng)險是共同風(fēng)險。對業(yè)主而言，最主要的風(fēng)險是“工程達(dá)不到質(zhì)量目標(biāo)”“不足或不當(dāng)設(shè)計”“現(xiàn)場事故”“安全”和“未

4、能發(fā)現(xiàn)工程缺陷”。對承包商而言，最主要的風(fēng)險是“安全”“現(xiàn)場事故”“財務(wù)問題”“工程達(dá)不到質(zhì)量目標(biāo)”和“不可抗力”?！肮こ踢_(dá)不到質(zhì)量目標(biāo)”“安全”“現(xiàn)場事故”都是業(yè)主和承包商的主要風(fēng)險。承包商和業(yè)主之間對風(fēng)險認(rèn)識的區(qū)別主要在以下幾個方面：“不足和不當(dāng)設(shè)計”被業(yè)主列為第二，訪談也證實，對業(yè)主而言，很多問題（包括工程進(jìn)度、返工、額外工程量和索賠等）都來源于這個方面，而承包商對該項風(fēng)險的排名較低?！柏攧?wù)問題”被承包商列為第三，與承包商的訪談也證實競爭激烈的市場使承包商的利潤偏低，財務(wù)壓力很大，而業(yè)主通常在財務(wù)方面較為主動?！拔茨馨l(fā)現(xiàn)工程缺陷”被業(yè)主列為第五，被承包商列為第十一，表明雖然業(yè)主和承包商都

5、重視質(zhì)量問題，但程度上還是有區(qū)別的。“不可抗力”被承包商列為第五，這可以歸因于承包商抵抗風(fēng)險的能力較低，而該風(fēng)險只被業(yè)主列為第十九，表明業(yè)主對風(fēng)險的抵抗能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于承包商。（二）定性風(fēng)險管理方法比定量管理辦法常用，各種風(fēng)險管理方法的應(yīng)用程度均不高本研究對受訪者在項目實施過程中對不同風(fēng)險管理的方法的應(yīng)用程度進(jìn)行了調(diào)查，得分值對應(yīng)情況為：1=從來不用，2=很少使用，3=有時使用，4=經(jīng)常使用，5=一直使用。調(diào)查結(jié)果表明，在風(fēng)險辨識階段，“集體討論”最常用（評分為3.4），其次為“咨詢專家”（2.99）。在風(fēng)險分析階段，“工程主要人員共同評估”最常用（3.64），接下來為“定性分析方法”（3.39）

6、、“咨詢專家”（3.06）、 “半定量分析”（2.73）、“定量分析”（2.6），“計算機(jī)或其他方法模擬”使用最少。在風(fēng)險應(yīng)對階段，“減少風(fēng)險后果”（3.41）和“減少風(fēng)險可能性”（3.39）最常用，接下來是“轉(zhuǎn)移風(fēng)險”（3.18）和“風(fēng)險回避”（2.98），“保留風(fēng)險”（2.4）使用最少。在風(fēng)險監(jiān)控階段，“定期評估文件”最常用（3.15），接下來是“定期風(fēng)險狀態(tài)報告”（2.71）和“定期風(fēng)險趨勢分析報告”（2.53）。在以上風(fēng)險管理方法中，風(fēng)險分析階段“項目主要人員共同評估”，風(fēng)險應(yīng)對階段“減少風(fēng)險”，項目辨識階段“集體討論”最為常用，顯示定性風(fēng)險管理方法比定量管理辦法要常用的多?？傊?，以上

7、各種項目風(fēng)險管理方法的應(yīng)用程度不高，平均分為2.96，表明我國建筑業(yè)風(fēng)險管理水平有很大的提升空間。（三）風(fēng)險管理體系非正式、有效性低本研究調(diào)研了項目參與方是否擁有正式的組織風(fēng)險管理體系，調(diào)研結(jié)果如表2（其中：1=非正式，5=正式）。調(diào)研結(jié)果顯示，所有項目參與方的組織風(fēng)險管理體系都偏向于非正式，總體評分為2.61。這表明目前我國建筑業(yè)缺乏正式的風(fēng)險管理體系。本研究進(jìn)一步調(diào)查了項目參與方的組織風(fēng)險管理體系的有效性，結(jié)果見表3（其中：1=無效，5=很有效）。調(diào)研結(jié)果顯示，所有項目參與方的組織風(fēng)險管理體系的有效性評分總體得分為2.25，表明我國的建筑業(yè)風(fēng)險管理體系的有效性還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。我國建筑業(yè)未來需要

8、系統(tǒng)地提高管理水平，使風(fēng)險管理從非正規(guī)化向正規(guī)化轉(zhuǎn)變，以便更有效地管理項目風(fēng)險。（四）風(fēng)險管理的主要障礙是“缺乏共同管理風(fēng)險的機(jī)制”“缺少風(fēng)險的知識和技能”和“項目參加各方對風(fēng)險的認(rèn)識不同”本研究關(guān)于風(fēng)險管理主要障礙的調(diào)研結(jié)果如表4（其中：1=不是主要障礙，5=是主要障礙）。調(diào)研結(jié)果顯示，“缺乏共同管理風(fēng)險的機(jī)制”(3.88)、“缺少風(fēng)險的知識和技能”（3.87）和“項目參加各方對風(fēng)險的認(rèn)識不同”（3.85）為居于前三位的障礙?！叭狈餐芾盹L(fēng)險的機(jī)制”和“項目參加各方對風(fēng)險的認(rèn)識不同”居于前三位，表明很有必要加強(qiáng)合作管理風(fēng)險的機(jī)制建設(shè)。“缺少風(fēng)險的知識和技能”排名高居第二，表明組織和個人都需

9、要提高風(fēng)險管理方面的知識和技能，這與組織風(fēng)險管理體系不正規(guī)有效程度低相一致。對項目參與各方風(fēng)險管理障礙相關(guān)性的分析結(jié)果表明，除規(guī)劃與設(shè)計有較強(qiáng)相關(guān)性外，其他項目參與方關(guān)于風(fēng)險管理障礙均沒有顯著相關(guān)性。例如，業(yè)主將“風(fēng)險控制策略執(zhí)行不力”列為首位，而承包商則把“缺少風(fēng)險管理的知識和技能”和“項目參加各方的風(fēng)險分配不合理”并列為首位。這表明業(yè)主更加關(guān)注風(fēng)險管理措施的執(zhí)行力，而承包商更關(guān)注風(fēng)險管理知識和技能及合理的風(fēng)險分配。以上結(jié)果表明，雖然上述風(fēng)險管理障礙對各項目組織都有重要影響，但對各個組織的影響程度是有區(qū)別的。在風(fēng)險管理機(jī)制中應(yīng)該充分考慮各個組織的不同特點及需求。（五）業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)識到評價與激勵

10、機(jī)制的重要性建筑業(yè)中評價與激勵機(jī)制與風(fēng)險分配密切相關(guān)，主要體現(xiàn)為獎勵措施。調(diào)查顯示，受訪者一致認(rèn)為獎勵使工程風(fēng)險分配趨于合理，并且能為項目各方參與提供動力，有效地提高項目實施的績效。運用績效評價理論平衡計分卡對三峽工程獎勵機(jī)制進(jìn)行案例分析，可以獲得項目實施獎勵措施間的相互關(guān)系，如圖1。如圖所示，獎勵機(jī)制可分解為相互關(guān)聯(lián)的四方面：學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度、內(nèi)部過程角度、用戶（業(yè)主）角度、財務(wù)角度；獎勵機(jī)制的最大特點是把激勵機(jī)制中的績效指標(biāo)衡量從結(jié)果延伸到過程, 以加強(qiáng)企業(yè)運作和項目實施的總體控制能力，從而提高項目實施績效。二、建立基于伙伴關(guān)系的建筑業(yè)風(fēng)險管理機(jī)制是必然選擇上述調(diào)研結(jié)果表明，提升風(fēng)險管理水平

11、已成為我國建筑業(yè)面臨的重要課題，需要工程項目參與各方合作管理其共同風(fēng)險。因此，有必要建立基于伙伴關(guān)系模式的建筑業(yè)風(fēng)險管理機(jī)制。該體制的構(gòu)建應(yīng)包括伙伴關(guān)系平臺組織風(fēng)險管理體系，并建立多視角多層級考核體系以促進(jìn)項目風(fēng)險管理，其相互關(guān)系見圖2。 在基于伙伴關(guān)系模式的建筑業(yè)風(fēng)險管理機(jī)制中，伙伴關(guān)系平臺為組織根據(jù)風(fēng)險管理責(zé)權(quán)進(jìn)行項目風(fēng)險管理提供資源支持，而組織間和組織內(nèi)高效管理風(fēng)險的動力來自伙伴關(guān)系理論雙贏思想的延伸-項目利益/風(fēng)險公平分配的激勵制度。（一）伙伴關(guān)系平臺伙伴關(guān)系旨在整合項目開發(fā)所有組織的資源，其中項目開發(fā)核心企業(yè)居于中心地位，因而需建立以項目開發(fā)核心企業(yè)與咨詢機(jī)構(gòu)、設(shè)計、監(jiān)理、承包商、供

12、應(yīng)商、中央政府、地方政府、當(dāng)?shù)鼐用瘛⒂脩艉徒鹑跈C(jī)構(gòu)等利益相關(guān)組織參與的多層級伙伴關(guān)系模式,這屬于“利益相關(guān)人級管理模式”，是相對于“項目級管理模式”和“組織級管理模式”的組織創(chuàng)新。在組織研究領(lǐng)域，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和信息技術(shù)的迅速發(fā)展，組織存在的目的、價值、方式也需要進(jìn)行相應(yīng)的改變和創(chuàng)新：要修改組織價值的評價準(zhǔn)則，從只關(guān)心自身利益到關(guān)注組織的社會、生態(tài)、環(huán)境價值；要拓展組織利益的相關(guān)群體，從只關(guān)心組織擁有者利益到關(guān)心所有相關(guān)者的利益。在伙伴關(guān)系平臺中，需包含兩類要素：一類是行為要素，包括共同目標(biāo)、態(tài)度、信守承諾、公平和信任，其中信任是核心；另一類是交流要素，包括開放、團(tuán)隊合作、有效溝通、問題處

13、理方法和及時反饋，這5個要素互相關(guān)聯(lián)。行為要素屬于互信機(jī)制，其作用在于能促進(jìn)交流要素的有效實現(xiàn)，因為如果各參與方能建立相互信任的關(guān)系，愿意充分地溝通，使各種信息順暢交流，則能獲得兩方面的好處：一是可讓信息流動加快，從而提高工程實施效率；二是可鼓勵各方分享經(jīng)驗和對問題的看法，即增加了用于決策的數(shù)據(jù)，使決策更科學(xué)，從而使決策價值最大化。因此,伙伴關(guān)系平臺需建立項目利益相關(guān)組織之間的合作模式、互信機(jī)制和交流方法，通過綜合協(xié)調(diào)和利益平衡機(jī)制實現(xiàn)項目管理各參與組織的資源、信息的共享、整合與優(yōu)化。（二）組織風(fēng)險管理體系伙伴關(guān)系能幫助項目參與各方更快、更多地獲得和處理項目信息以支持決策。在項目開發(fā)過程中，決

14、策者所掌握的信息通常包含不確定性，依靠不完全信息決策，實質(zhì)上是一個風(fēng)險管理問題。風(fēng)險管理所處理的是包含一定不確定性因素的事件，即如何使各種風(fēng)險發(fā)生的可能性或后果降到最低程度。決策的效率與所掌握信息的完全性有直接關(guān)系，見公式：(信息)= (所掌握信息的價值)/(完全信息的價值)。美國Arizona Department of Transportation 所采用伙伴關(guān)系模式的項目中，平均風(fēng)險費用由傳統(tǒng)模式中占工程總成本5降低到了3，即風(fēng)險費用減少了40之多。然而，利用所獲得的信息，各參與方要實現(xiàn)決策價值最大化，前提條件是組織和個人具備相應(yīng)的風(fēng)險管理知識和技能，以及相應(yīng)的風(fēng)險管理技術(shù)環(huán)境。為此，組

15、織風(fēng)險管理體系中企業(yè)部門職責(zé)應(yīng)明確風(fēng)險管理具體程序。風(fēng)險管理的主要步驟包括風(fēng)險辨識、風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)對和風(fēng)險監(jiān)控等部分，每部分程序均要設(shè)置合理，方法明確，部門和管理者都可以依據(jù)這些程序處理與己相關(guān)的風(fēng)險。鑒于外部資源、信息對組織風(fēng)險管理的重要性，組織風(fēng)險管理體系的每個部分與伙伴關(guān)系的交流要素要直接相聯(lián)，以使各組織貢獻(xiàn)的信息能迅速進(jìn)入風(fēng)險管理系統(tǒng)。此風(fēng)險管理系統(tǒng)將為各方搭建一個風(fēng)險管理平臺，促使參與者的風(fēng)險意識和風(fēng)險管理的知識與技能都能得到提高，從而能有效地管理項目風(fēng)險。（三）項目風(fēng)險管理在項目決策階段，需要進(jìn)行如下方面的項目風(fēng)險評估：國內(nèi)外市場分析、項目概念的提出與分析、項目評判標(biāo)準(zhǔn)的提出、項

16、目功能、成本、時間、價值分析、方案、技術(shù)、項目選址、項目運營、財務(wù)可行性、資本運營及融資策略、項目組織、采購方案、社會、經(jīng)濟(jì)、人口影響分析、政府宏觀政策及法令法規(guī)分析、環(huán)境評估、項目實施的制約條件和項目籌備要求等。在項目招投標(biāo)、實施、運營階段, 需要管理如下方面的風(fēng)險: 政府批文、征地、承包商選定、合同管理、進(jìn)度控制、成本管理、質(zhì)量管理、材料設(shè)備管理、安全管理、施工現(xiàn)場管理、資金流管理、信息管理、項目溝通協(xié)調(diào)與問題/爭端的解決、試車、培訓(xùn)運行員工、財務(wù)和管理文件的移交、竣工、投產(chǎn)運營等。 伙伴關(guān)系管理可以幫助業(yè)主在項目決策階段與政府、社會、經(jīng)濟(jì)、人口、環(huán)境、金融機(jī)構(gòu)和咨詢設(shè)計機(jī)構(gòu)建立和諧共贏的

17、合作關(guān)系，充分考慮到各方面的利益, 各方面也能夠提供信息及其他各種資源的支持，使項目能夠充分考慮各種風(fēng)險，科學(xué)決策。在項目實施和運行階段，開發(fā)商、承包商、設(shè)計、監(jiān)理、材料設(shè)備供應(yīng)商和政府,同樣需要通過伙伴關(guān)系集成各種資源，共同管理各項風(fēng)險，以實現(xiàn)各方共贏。項目風(fēng)險通常要由不同組織共同管理和分擔(dān), 各個組織不僅要充分了解本組織的風(fēng)險，也需要了解其他組織在同一風(fēng)險中的作用、位置和資源配置,才能制定兼顧各方利益的合作型對策，合理地處置風(fēng)險。風(fēng)險管理的方式是組織價值觀的體現(xiàn),伙伴關(guān)系可以為各個組織樹立合作共贏的風(fēng)險管理指導(dǎo)思想,有助于組織提高上述項目風(fēng)險的評估、決策和風(fēng)險管理活動的實施。項目風(fēng)險管理需

18、明確項目參與組織在風(fēng)險評估、決策過程中的作用和角色、項目決策程序和項目實施過程中的風(fēng)險管理合作對策等。（四）評價與激勵機(jī)制建筑業(yè)項目管理中，組織間運用激勵機(jī)制是伙伴關(guān)系理論的自然延伸，包含著雙贏的思想。以業(yè)主與承包商之間的合同關(guān)系為例，業(yè)主與承包商之間的關(guān)系通常根據(jù)合同建立，但傳統(tǒng)合同的內(nèi)容在一定程度上所建立的是一套懲罰體系，并不能鼓勵承包商按規(guī)定的時間和質(zhì)量更好地完成工程。特別是在當(dāng)今承包競爭激烈、承包利潤普遍較低的情況下，承包商甚至期望工程有更多的變更和更多的問題發(fā)生，才有機(jī)會索賠以獲得額外利益。而激勵機(jī)制則為承包商提供了另一種機(jī)會，即依托工程順利實現(xiàn)業(yè)主期望的目標(biāo)來獲得額外獎勵。這種獎勵可以看作是業(yè)主的一種策略。從對激勵機(jī)制的調(diào)研結(jié)果來看，獎勵資源的支出并不會增加工程總成本，表明獎勵支出可以獲得更大的由于工程風(fēng)險費用降低的回報。評價與激勵機(jī)制體系應(yīng)包括項目開發(fā)核心組織內(nèi)部成員和其他項目利益相關(guān)組織兩方面。對內(nèi)部成員，主要考核項目開發(fā)核心企業(yè)部門和管理者在整個項目實施過程中的績效；對相關(guān)利益組織，主要考核項目建設(shè)中以承包商為主的利益相關(guān)組織在項目實施中的績效。對組織和項目實施的評價有