跨國(guó)公司戰(zhàn)略聯(lián)盟

1、2022-2-2跨國(guó)公司戰(zhàn)略聯(lián)盟 （Strategic Alliance） 小組成員小組成員 ：孫小偉：孫小偉 張海嬌張海嬌 許嬌許嬌2022-2-2跨國(guó)公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的概述跨國(guó)公司戰(zhàn)略聯(lián)盟理論基礎(chǔ)跨國(guó)公司戰(zhàn)略聯(lián)盟運(yùn)作 跨國(guó)公司戰(zhàn)略聯(lián)盟案例分析跨國(guó)公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展現(xiàn)狀與趨勢(shì)概念：概念：戰(zhàn)略聯(lián)盟（Strategic Alliance） 美國(guó)DEC公司總裁簡(jiǎn)霍普蘭德和管理學(xué)家羅杰奈格爾提出： 戰(zhàn)略聯(lián)盟：兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)，為實(shí)現(xiàn)共同戰(zhàn)略利益，通過(guò)協(xié)議、契約結(jié)成的松散的合作模式，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。（也稱為國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟）企業(yè)擴(kuò)張面臨三種戰(zhàn)略選擇企業(yè)擴(kuò)張面臨三種戰(zhàn)略選擇: :1、內(nèi)部擴(kuò)張2、跨國(guó)并購(gòu)

2、3、戰(zhàn)略聯(lián)盟 戰(zhàn)略聯(lián)盟是跨國(guó)公司獲取超常發(fā)展的三大戰(zhàn)略杠桿之一。(戰(zhàn)略聯(lián)盟可以認(rèn)為是購(gòu)并的替代 )跨國(guó)公司戰(zhàn)略聯(lián)盟基本特征：跨國(guó)公司戰(zhàn)略聯(lián)盟基本特征：1、戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種非資本參與型國(guó)際經(jīng)營(yíng)方式，聯(lián)盟成員之間 沒(méi)有從屬關(guān)系；具有平等的地位。2、聯(lián)盟成員之間既競(jìng)又合作（柔性競(jìng)爭(zhēng))3、戰(zhàn)略聯(lián)盟合作形式靈活,合作關(guān)系松散。4、戰(zhàn)略聯(lián)盟合作范圍廣泛，促進(jìn)了組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。5、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，資源共享，降低了風(fēng)險(xiǎn)?？鐕?guó)公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的類(lèi)別跨國(guó)公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的類(lèi)別（一）按聯(lián)盟企業(yè)主體地位差異劃分1、互補(bǔ)性聯(lián)盟：戰(zhàn)略聯(lián)盟高級(jí)階段；發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司之間聯(lián)盟；2、接受型聯(lián)盟：戰(zhàn)略聯(lián)盟低級(jí)階段；東西方國(guó)家或南北國(guó)家跨國(guó)公司之

3、間聯(lián)盟。美國(guó)微軟公司和英特爾公司組建的“Wintel”技術(shù)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)盟 Windows操作系統(tǒng)配合Pentium芯片，使個(gè)人電腦的性能發(fā)揮達(dá)到了極限。 “Wintel”聯(lián)盟還決定了現(xiàn)有個(gè)人電腦的基本架構(gòu)：個(gè)人電腦的一切軟硬件產(chǎn)品，如各種應(yīng)用軟件、計(jì)算機(jī)主板、顯卡等，都要圍繞“Wintel”聯(lián)盟來(lái)開(kāi)發(fā)。（二）按聯(lián)盟企業(yè)之間的相互依存程度劃分（二）按聯(lián)盟企業(yè)之間的相互依存程度劃分：1、股權(quán)式聯(lián)盟：合作各方為加強(qiáng)相互聯(lián)系，而持有對(duì)方一定數(shù)量的股份；（1）對(duì)等占有型聯(lián)盟（2）相互持股型聯(lián)盟2、契約式聯(lián)盟：不涉及股權(quán)參與，而是借助契約形式，聯(lián)合研究開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的行為。(1)技術(shù)性協(xié)議(2)研究開(kāi)發(fā)合作協(xié)議(

4、3)生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)協(xié)議(4)產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議：（三）按聯(lián)盟企業(yè)產(chǎn)業(yè)合作方（三）按聯(lián)盟企業(yè)產(chǎn)業(yè)合作方向劃分向劃分1、橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟，是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的聯(lián)盟。2、縱向戰(zhàn)略聯(lián)盟：投入產(chǎn)出關(guān)系如：豐田汽車(chē)與其零部件供應(yīng)商之間的聯(lián)盟（整車(chē)制造商零部件獨(dú)家供應(yīng)商）3、混合戰(zhàn)略聯(lián)盟案例：豐田公司與通用戰(zhàn)略聯(lián)盟案例：豐田公司與通用戰(zhàn)略聯(lián)盟 豐田公司擁有生產(chǎn)小型車(chē)的經(jīng)驗(yàn)。然而，對(duì)美出口受到限額的限制。 1983年，豐田與通用簽訂戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議，建立合資企業(yè)新聯(lián)合汽車(chē)制造公司。 通過(guò)股權(quán)合資，通用公司成功的引入了豐田高新技術(shù)，提高了自己在中小型汽車(chē)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力；而豐田公司則通過(guò)合資成功的打入了美國(guó)市場(chǎng)。四按聯(lián)盟企業(yè)所在價(jià)值

5、鏈位置四按聯(lián)盟企業(yè)所在價(jià)值鏈位置的不同的不同, ,戰(zhàn)略聯(lián)盟劃分為：戰(zhàn)略聯(lián)盟劃分為：1、資源補(bǔ)缺型國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟2、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)型國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟3、聯(lián)合研制型國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟目標(biāo)戰(zhàn)略聯(lián)盟目標(biāo)1 開(kāi)拓新的市場(chǎng)2 降低研究與開(kāi)發(fā)成本和風(fēng)險(xiǎn)3 優(yōu)化資源要素組合4 消除不必要的競(jìng)爭(zhēng),共同應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)因戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)因1.經(jīng)濟(jì)全球化和激烈的競(jìng)爭(zhēng)促進(jìn)了跨國(guó)公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成.。2.跨國(guó)公司的聯(lián)合是技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)在要求。3.擴(kuò)大跨國(guó)公司的規(guī)模效應(yīng)和獲取更高的資本收益，實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)。4跨區(qū)域的聯(lián)盟是突破貿(mào)易壁壘的有效途徑5 促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的需要 。戰(zhàn)略聯(lián)盟的理論解釋：戰(zhàn)略聯(lián)盟的理論解釋：l交易成本理論交易成

6、本理論l價(jià)值鏈理論價(jià)值鏈理論l網(wǎng)絡(luò)利益理論網(wǎng)絡(luò)利益理論l資源基礎(chǔ)理論資源基礎(chǔ)理論l組織學(xué)習(xí)理論組織學(xué)習(xí)理論l博弈論博弈論交易成本理論交易成本理論 較之于完全的市場(chǎng)交易，戰(zhàn)略聯(lián)盟由于共同計(jì)劃，企業(yè)間相互依賴和長(zhǎng)期關(guān)系的契約安排，使其具有較低的交易成本。較之于企業(yè)的內(nèi)部科層制度，由于參與聯(lián)盟的企業(yè)并不喪失獨(dú)立性，而且還擁有相當(dāng)大的剩余索取權(quán)，因而又具有較低的內(nèi)部組織成本的優(yōu)勢(shì)。1.科斯認(rèn)為，市場(chǎng)過(guò)程是有成本的。交易成本包括尋找成本，簽約成本和監(jiān)督與履約成本（1）交易成本事前的交易費(fèi)用 （2）事后的交易費(fèi)用2.影響交易費(fèi)用的因素： （1）資產(chǎn)的專用性 （2）交易的不確定性 （3） 交易頻率3.交易成

7、本理論的缺陷與不足（1）交易成本理論運(yùn)用的是比較靜態(tài)的分析方法，以成本最小化為標(biāo)準(zhǔn)從治理結(jié)構(gòu)選擇的角度解釋跨國(guó)公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成機(jī)理。（2）交易成本理論很難對(duì)聯(lián)盟的形式的演變作出解釋。（3）交易成本理論對(duì)揭示戰(zhàn)略聯(lián)盟存在形式，存在的可能性有一定的說(shuō)服力，但是不能全面說(shuō)明聯(lián)盟存在的動(dòng)機(jī)。價(jià)值鏈理論價(jià)值鏈理論邁克爾波特（1985）在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)建價(jià)值鏈理論：企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛在來(lái)源是因?yàn)楦髌髽I(yè)的價(jià)值鏈互不相同（企業(yè)在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)中具有不同的比較優(yōu)勢(shì)）。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟使合作各方一起協(xié)調(diào)或合用價(jià)值鏈，以擴(kuò)展企業(yè)價(jià)值鏈的有效范圍。利潤(rùn)服務(wù)客戶管理市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)品牌形象營(yíng)銷(xiāo)組合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)運(yùn)營(yíng)效率采購(gòu)質(zhì)量?jī)r(jià)格物流縮短

8、配送和訂貨時(shí)間企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)支援活動(dòng)主要活動(dòng)利潤(rùn)波特價(jià)值鏈解釋網(wǎng)絡(luò)理論網(wǎng)絡(luò)理論具有網(wǎng)絡(luò)型組織的企業(yè)，對(duì)于增強(qiáng)企業(yè)組織的活力和形成企業(yè)之間的價(jià)值連鎖起著重要作用。分銷(xiāo)商服務(wù)提供商子承包商盟主企業(yè)商務(wù)智能中心供應(yīng)商制造商研發(fā)商 資源基礎(chǔ)理論資源基礎(chǔ)理論 國(guó)外企業(yè)，往往具有本國(guó)企業(yè)所不具備的特殊資源，而當(dāng)這些資源不能有效地通過(guò)市場(chǎng)交易或并購(gòu)獲得的時(shí)候，戰(zhàn)略聯(lián)盟就可用來(lái)與其他企業(yè)共享或交換有價(jià)值的資源。缺陷缺陷 : :過(guò)于強(qiáng)調(diào)公司資源的內(nèi)部化奧，對(duì)借助外部資源的依賴性認(rèn)識(shí)不夠，對(duì)如何通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟更好的共享資源指導(dǎo)不足，不利于企業(yè)間的長(zhǎng)期合作關(guān)系的建立。組織學(xué)習(xí)理論的解釋：組織學(xué)習(xí)

9、理論的解釋： 知識(shí)和信息等“無(wú)形資產(chǎn)”是企業(yè)構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要源泉，而聯(lián)盟則為組織學(xué)習(xí)提供絕好的機(jī)制. 知識(shí)經(jīng)濟(jì)，是“以智力資源的占有、配置和知識(shí)（以科學(xué)技術(shù)為主）的生產(chǎn)、分配和使用（消費(fèi)）為最重要因素的經(jīng)濟(jì)”。 1996經(jīng)合組織在以知識(shí)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì) 學(xué)習(xí)型組織：快速變化時(shí)代的產(chǎn)物學(xué)習(xí)型組織的核心要素 終身學(xué)習(xí)不斷更新知識(shí) 全員學(xué)習(xí)沒(méi)有不學(xué)習(xí)的人、沒(méi)有不學(xué) 習(xí)的工作 全過(guò)程學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)成為勞動(dòng)的新形式 團(tuán)體學(xué)習(xí)1+12 工作學(xué)習(xí)一體化（三位一體的組織）人是理性的，人人都會(huì)在約束條件下最大化自身的利益；人們?cè)诮煌献髦杏袥_突，行為相互影響，而且信息不對(duì)稱博弈論強(qiáng)調(diào)用互惠策略促進(jìn)行為人之間的合作，形成

10、基于個(gè)體理性（利己動(dòng)機(jī)）的集體理性結(jié)局正的外部性或利他行為）從多次博弈和演進(jìn)的角度看，合作比不合作的收益大于成本博弈論：博弈論：智豬博弈智豬博弈 豬圈里有兩頭豬，一頭大豬，一頭小豬，豬圈的一頭有一個(gè)豬食槽，另一頭安裝一個(gè)按鈕，控制豬食的供應(yīng)，按一下按鈕會(huì)有10個(gè)單位的豬食進(jìn)槽，但是誰(shuí)按按鈕就要支付一個(gè)單位的成本，若大豬先到，大豬吃到9個(gè)單位的豬食，小豬只能吃到一個(gè)單位，若小豬先到，大豬吃到6個(gè)單位，小豬吃到4個(gè)單位，同時(shí)按按鈕因而同時(shí)到豬食槽，大豬吃7個(gè)單位，小豬吃3個(gè)單位，并扣除一個(gè)單位的成本，獲得水平分別為6和2，其他情形可以類(lèi)推，請(qǐng)問(wèn)，大豬和小豬應(yīng)該如何讓行動(dòng)，才能獲得利益的最大化？跨國(guó)

11、公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的效應(yīng)跨國(guó)公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的效應(yīng)1.規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)2.范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng) （1）創(chuàng)造生產(chǎn)成本優(yōu)勢(shì) （2）形成差異化優(yōu)勢(shì) （3）建立市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)3.速度經(jīng)濟(jì)效應(yīng)4.協(xié)同和共生效應(yīng)5.學(xué)習(xí)和創(chuàng)新效應(yīng)國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展特征國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展特征1.1990年代以來(lái)，國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟迅速增加，成為戰(zhàn)略聯(lián)盟的重要組成部分。在1990-1999年間戰(zhàn)略聯(lián)盟累積達(dá)62000起，其中三分之二為國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟。2. 國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的地區(qū)分布國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟主要集中在北美,亞洲和歐洲,主要以美國(guó),日本,西歐為主,形成三足鼎立的格局,他們所建立的聯(lián)盟共占全球的90%美國(guó)一國(guó)占35.5%右表為OECD(經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織)成員國(guó)

12、企業(yè)自1999-2009年間締結(jié)國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟情況。國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟數(shù)量（起）國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟占聯(lián)盟總數(shù)的百分比（%）美國(guó)1815148.3日本788683.7英國(guó)461883.0加拿大282766.2德國(guó)328984.8法國(guó)253489.6澳大利亞175868.9荷蘭132089.4韓國(guó)134192.7意大利123586.4瑞士79891.5瑞典72690.6西班牙56485.5墨西哥52390.6比利時(shí)47889.0芬蘭38284.9挪威34787.0奧地利33288.1匈牙利34592.0波蘭33893.4新西蘭23979.9愛(ài)爾蘭26691.4丹麥24591.4土耳其19792.9葡萄牙1178

13、1.3捷克12287.1希臘8787.9盧森堡7995.2冰島8100.0亞洲太平洋地區(qū)西歐北美東歐拉美非洲亞洲756967335348216379126326太平洋地區(qū)673919416786443468西歐3534416501864371639337431北美821678664372237410881108631東歐37944163910883961169拉美1263433711081123312非洲326684326316912277總量2042328051730240121347717771733 地區(qū)之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟總數(shù)（地區(qū)之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟總數(shù)（1999-2009）亞洲北美西歐亞洲14

14、723235897北美323577102190西歐8972190989 地區(qū)之間的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)聯(lián)盟 地區(qū)之間的研發(fā)聯(lián)盟（1999-2009）3. 3. 戰(zhàn)略聯(lián)盟的產(chǎn)業(yè)分布戰(zhàn)略聯(lián)盟的產(chǎn)業(yè)分布 集中于進(jìn)入壁壘高、全球化程度高、規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著、技術(shù)變化激烈、風(fēng)險(xiǎn)大的行業(yè)。如各種服務(wù)業(yè)以及制造業(yè)中信息技術(shù)、生物工程、新材料技術(shù)等新興行業(yè)以及汽車(chē)、航空航天和化學(xué)等現(xiàn)有主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)部門(mén)。戰(zhàn)略聯(lián)盟數(shù)量最多的戰(zhàn)略聯(lián)盟數(shù)量最多的15個(gè)產(chǎn)業(yè)個(gè)產(chǎn)業(yè)IBM的國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟IBM公司與信息技術(shù)領(lǐng)域多家大型跨國(guó)公司都有戰(zhàn)略技術(shù)合作關(guān)系，建立眾多合資研發(fā)型企業(yè)。與富士通：就15個(gè)合作研究項(xiàng)目建立研發(fā)型企業(yè)；與西門(mén)子：14個(gè)項(xiàng)目中合作；

15、與湯姆森（法國(guó)）電子公司：11個(gè)合作項(xiàng)目；與日本日立(空調(diào),電冰箱)：10個(gè)合作項(xiàng)目；與阿爾卡特(通訊科技)：10個(gè)合作項(xiàng)目。AT&T(美國(guó)電話電報(bào)公司)的國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟北方電信（加拿大）：18個(gè)合作研究項(xiàng)目；富士通和NEC(日本電氣股份公司)：15個(gè)項(xiàng)目中共同研究開(kāi)發(fā)；西門(mén)子：14個(gè)合作項(xiàng)目；與日立：12個(gè)合作項(xiàng)目；與愛(ài)立信(瑞典移動(dòng)通訊設(shè)備公司)：10個(gè)合作項(xiàng)目。企業(yè)聯(lián)盟國(guó)際聯(lián)盟占聯(lián)盟比率研發(fā)強(qiáng)度Ford6036.74.3GM13843.54.5IBM25435.07.9Volkswagen1844.43.4GE13158.02.4Daimler12120.79.4Mitsubish

16、i23363.94.6Nissan5352.84.5ABB7974.78.1Matsushita7170.45.6Sony5683.96.1Fiat6883.84.4Bayer3976.96.6Hitachi11258.96.7Unilever1776.51.9Philips20789.96.8Simens20088.010.0Dupont9043.33.4Hoescht9479.86.2Rhone Poulenc8075.06.8Ciba6894.110.6Volvo3974.48.5Toshiba14774.16.7Sandoz3193.59.6BASF4689.14.4Dow6437.5

17、6.8Toyota4551.15.0國(guó)際先進(jìn)企業(yè)的國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟與國(guó)外生產(chǎn)國(guó)際先進(jìn)企業(yè)的國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟與國(guó)外生產(chǎn)跨國(guó)公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展趨勢(shì)：跨國(guó)公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展趨勢(shì)：1.從產(chǎn)品聯(lián)盟發(fā)展成為宜技術(shù)創(chuàng)新合作為主要目的和內(nèi)容的技術(shù)聯(lián)盟。2.從簡(jiǎn)單的線性聯(lián)盟發(fā)展為復(fù)雜的立體聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)。3.從強(qiáng)弱互補(bǔ)型聯(lián)盟發(fā)展成為強(qiáng)強(qiáng)合作的競(jìng)爭(zhēng)型聯(lián)盟。4.從硬約束的實(shí)體聯(lián)盟發(fā)展成為軟約束的虛擬聯(lián)盟。四四 戰(zhàn)略聯(lián)盟的運(yùn)作戰(zhàn)略聯(lián)盟的運(yùn)作1.戰(zhàn)略聯(lián)盟運(yùn)作的前提條件2.戰(zhàn)略聯(lián)盟的構(gòu)建決策 3.戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴的選擇 4.跨國(guó)公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的組織管理戰(zhàn)略聯(lián)盟成功運(yùn)作的前提條件：戰(zhàn)略聯(lián)盟成功運(yùn)作的前提條件：互補(bǔ)性的技能、市場(chǎng)定位和生產(chǎn)能力（

18、求同存異）。市場(chǎng)交叉應(yīng)降到最低程度，以避免利益沖突。合作伙伴的業(yè)務(wù)實(shí)力及所有權(quán)均衡。強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)、持續(xù)的義務(wù)和母公司支持的自主地位。有別于母公司的一種共同的新模式與新文化。1.對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行反思，進(jìn)行戰(zhàn)略重估，確定聯(lián)盟的角色。2.通過(guò)分解價(jià)值鏈，重組價(jià)值鏈，利用公司內(nèi)部和合作伙伴的資源，在保留 戰(zhàn)略選擇的同時(shí)，也要?jiǎng)?chuàng)造退路，制定戰(zhàn)略聯(lián)盟。3.確定結(jié)構(gòu)框架及考慮的關(guān)鍵因素，建立聯(lián)盟結(jié)構(gòu)。4.了解聯(lián)盟，評(píng)估聯(lián)盟，并反思聯(lián)盟，適當(dāng)?shù)慕獬?lián)盟。聯(lián)盟的路線圖：聯(lián)盟的路線圖：戰(zhàn)略聯(lián)盟構(gòu)建決策需要考慮的關(guān)鍵點(diǎn)：戰(zhàn)略聯(lián)盟構(gòu)建決策需要考慮的關(guān)鍵點(diǎn)：1.戰(zhàn)略聯(lián)盟的構(gòu)建決策這里要考慮企業(yè)何時(shí)應(yīng)自主開(kāi)發(fā)解決方案，何時(shí)應(yīng)購(gòu)買(mǎi)解決方案，何時(shí)應(yīng)建立企業(yè)聯(lián)盟。2.選擇最好的合作伙伴3C原則：兼容性、能力和投入。3.制定目標(biāo)明確的商業(yè)計(jì)劃。計(jì)劃包括明確的客戶價(jià)值取向、現(xiàn)實(shí)的共同目標(biāo)、可執(zhí)行的有效贊助關(guān)系、重大成就和緊密關(guān)系的投資。許多公司常犯的錯(cuò)誤是沒(méi)有經(jīng)過(guò)認(rèn)真的分析和研究匆忙建立聯(lián)盟或伙伴關(guān)系。4.制定雙方認(rèn)可的審核指標(biāo)思科戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴Inter公司執(zhí)行副總裁：我們的經(jīng)驗(yàn)表明，制定發(fā)展目標(biāo)和雙方認(rèn)可的審核指標(biāo)很重要5 .掌握結(jié)束聯(lián)盟的時(shí)機(jī)聯(lián)盟的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系聯(lián)盟的