寶潔：分銷商策略透視

1、刖言作為寶潔中國有限公司1996年的管理培訓生，本人在銷售部門工作了4年之久，由于個人發(fā)展的需要我在 2000年離開了這個令人尊敬的公司。在隨后的兩年中我選擇了另外一家外企公司，并創(chuàng)辦了一家企業(yè)。但這兩年來我一直關注也許是我一生中最為尊敬的這家 企業(yè)，關注她的發(fā)展，挫折以及調整，并祈禱她在中國的更大成功；這兩年中我也大量關 注了其他外企公司在中國的運作，有機會接觸了不同的運作市場的方法和理念，并與之作 了大量對比，獲得了很多市場營銷的心得；在此期間接觸和了解了很多中國的民營企業(yè)， 特別是在消費品領域，了解他們的市場運作和銷售方法，了解和理解他們在中國成功和失 敗的經驗和教訓。他們有著強烈的發(fā)展

2、民族企業(yè)的責任心和追求民族企業(yè)振興的使命感。 這些促使我努力回顧和總結我在寶潔公司工作過程中所聞所見和所做的點點滴滴，希望對 正在蓬勃發(fā)展的中國企業(yè)有所裨益。盡管這些想法或者粗淺，或者謬誤但如果對您有所借 鑒，我就足矣！寶潔公司為什么會成功？是深厚的對市場的了解功夫，體貼入微的消費者需求的把握，新技術和新方法的大量使用，構思獨特的廣告之術，高效快速的銷售執(zhí)行，大量準確的消 費者溝通，審慎的產品推廣計劃，以及周到的售后服務；當然更包括企業(yè)的準確的目標， 全員共識的戰(zhàn)略，先進的企業(yè)文化，核心價值觀，以及寶潔獨到的選拔和激勵人才的方法。 盡管大量的書籍和管理案例都有著述，這里將是親歷其中的經驗所得。

3、當然在這里我將重 點介紹作為一名寶潔公司的銷售經理所了解到的寶潔公司如何發(fā)展戰(zhàn)略分銷商的獨到之 處。寶潔公司的銷售部門在 1999年之前稱為銷售部，全國共分為四個銷售區(qū)域，即華南, 以廣州為區(qū)域中心；華北，以北京為區(qū)域中心；華東，以上海為區(qū)域中心；西部，以成都 為區(qū)域中心。每一個銷售區(qū)域配有相應的區(qū)域分銷中心(RegionalDistributionCenter ），并有相應的后勤，財務，人力資源和營銷行政人 員。銷售區(qū)域的大區(qū)經理在 1997年前全部為外籍經理但任， 1997 年寶潔中國有限公司加快 了本地化進程，于是這些區(qū)域的領導有于九十年代初加入寶潔公司并做出卓越貢獻的中方 人士但任，如

4、北方區(qū)經理崔廣福先生，系北京大學國際政治系畢業(yè)，是寶潔公司最早于大 學招聘的管理培訓生之一，他本人由于在寶潔公司但任分銷商生意系統(tǒng)( Distributor Business System )的項目負責人做出了卓越貢獻而得到了晉升，這個分 銷商生意系統(tǒng)是中國第一個由制造商幫助分銷商建立的管理進銷存的系統(tǒng)，為提升中國分 銷商的管理水平和競爭優(yōu)勢立下了汗馬功勞，這也是整個分銷商管理系統(tǒng)的數據庫基礎， 以后的分銷商一體化系統(tǒng)( Integrated DistributionSystem )和高效分銷商補貨系統(tǒng)( Efficient Distributor Replenishment )都以此系統(tǒng)為基

5、礎。華南區(qū)銷售經理魏煒先 生在華南理工大學管理系畢業(yè)后，和崔廣福先生同年加入寶潔公司。他負責寶潔公司洗衣 粉包裝的改革項目，即由原來的紙箱包裝改為塑料袋包裝。這次改革的成功堪稱中國洗衣 粉包裝的一場革命。目前基本上所有的洗衣粉塑料袋為包裝，這大大節(jié)省了包裝，儲存和 運輸的成本，大大提升了產品的競爭優(yōu)勢。在這四個銷售區(qū)域中承擔銷售使命的是寶潔公司的分銷商，這些分銷商大多設在地級 城市里，如青島，武漢，哈爾濱等。根據寶潔公司生意規(guī)模的大小和分銷商的資源，有的 城市同時有兩個或更多分銷商。所謂分銷商，他與傳統(tǒng)意義上的經銷商和批發(fā)商不同，他 除了需要承擔銷售和回款等傳統(tǒng)職能外，還需要承擔分銷的職能，即

6、將產品盡可能廣的賣 到區(qū)域內可以接觸到目標消費者的地方，使消費者便于購買到該產品，這些渠道常常是零 售終端，批發(fā)市場，夫妻店也包括一些特殊渠道，如企業(yè)客戶，酒吧和洗浴中心，美容美 發(fā)店等。 在寶潔公司 1998 至 1999 的財政年度的 80 億的銷售里， 分銷商承擔了 80多的份 額。在 1999 年，寶潔公司也面臨了極大的挑戰(zhàn)。洗發(fā)水方面，聯(lián)合利華的夏士蓮品牌的推 出獲得了極大成功，同時舒蕾在終端的攻堅戰(zhàn)中也獲得了極大的市場份額；洗衣粉方面， 雕牌，巧手，奇強，以及奧妙等大量攻城掠地，使汰漬和碧浪以及寶潔公司眾多的合資品 牌損失了大量的市場份額；紙品方面，護舒寶品牌面臨安爾樂，嬌爽，舒而

7、美的競爭而節(jié) 節(jié)敗退；舒膚佳生意發(fā)展緩慢。同時，單純的分銷商渠道也面臨挑戰(zhàn)，一方面，國際連鎖超市大舉進入中國，其運作常常需要越過分銷商與制造商直接做生意，而部分分銷商也難以承擔為其提供銷售服務的功能；另一方面，大量的分銷商存在，他們的覆蓋區(qū)域狹小甚至重疊，常常發(fā)生竄貨，分銷商利潤下降甚至負利潤，分銷商自身的發(fā)展戰(zhàn)略短識，生意規(guī)模較小等，迫使寶潔公司重新審視與其合作的分銷商。在這種背景下，寶潔公司在中國的銷售渠道作了巨大的調整：首先，取消銷售部，代之以客戶生意發(fā)展部（CBD，全面負責客戶生意的發(fā)展及服務工作；接著打破四個大區(qū)的運作組織結構，改為分銷商渠道，批 發(fā)渠道，主要零售渠道和大型連鎖渠道以

8、及沃爾瑪渠道。后來，將批發(fā)渠道并入分銷商渠 道，合并成為核心生意渠道。這種按照渠道建立的銷售組織，可以使渠道員工集中精力研 究該渠道的運作，成為顧問型行銷專家，同時可以更好地解決對越來越重要的零售終端的 服務。此時的分銷商的功能也相應發(fā)生改變，寶潔公司提出了全新的分銷覆蓋服務的概念。 全國的分銷商數目大大減少，由原來的300多個減少到 100 多個，減少一半?，F(xiàn)存分銷商的覆蓋區(qū)域大大增加，有的客戶甚至覆蓋了整個省，如陜西百隆，山西八同等。這種調整 為生意的發(fā)展做好了組織方面的準備。分銷商作為寶潔公司渠道戰(zhàn)略的重要組成部分為寶潔公司中國生意的發(fā)展作出了巨大 貢獻，而且大多現(xiàn)有分銷商已經成為寶潔公

9、司生意的戰(zhàn)略合作伙伴，他們與寶潔公司風雨 與共，同舟共濟，始終和寶潔公司站在一起。我在與許多分銷商共事過程中深深感受到這 種伙伴關系，我也很榮幸管理過許多這種分銷商，在發(fā)展寶潔公司與他們的戰(zhàn)略伙伴關系 中，我也與分銷商的管理層和員工建立了深厚的友誼。對比許多公司與經銷商的合作關系， 我感觸尤深。接下來的內容將是介紹寶潔公司是如何發(fā)展分銷商的 分銷商渠道發(fā)展歷程寶潔公司在 1988 年在廣州成立了廣州寶潔有限公司， 這是寶潔公司在中國的第一家合 資公司。合作方是廣州肥皂廠和香港和記黃埔集團。廣州肥皂廠有自己的品牌，客戶網絡 以及管理人員，這些是寶潔公司希望借助的，而和記黃埔集團主要幫助解決與中國

10、政府的 溝通，幫助解決相關貿易和金融問題。因此，寶潔公司在最初的五年時間里，即 1993 年以 前，他選擇的代理商大多是廣州肥皂廠在全國各地的商業(yè)客戶，而這些商業(yè)客戶基本都是 國營的百貨批發(fā)站，供銷社或工貿公司。這些傳統(tǒng)的貿易企業(yè)在多年的計劃體制中，建立 了層層的商業(yè)輻射網絡，自省級站，市級站，縣級站一直到村級供銷社。這個商業(yè)網絡幫 助了寶潔公司最初的業(yè)務發(fā)展，海飛絲，飄柔的成功推廣，就有這個網絡的卓越貢獻。但隨著寶潔生意的初步成功，寶潔加快了各種產品的推出步伐，并提出了全新的分銷理念，強調市場工作的4P,即產品，價格，促銷和貨架的管理工作。而傳統(tǒng)的商業(yè)客戶經營理念落后，又很難改變原來的觀念，

11、體制僵化加之員工積極性不高。長期以來形成的拖 欠貨款的習慣，導致雖然寶潔公司產品供不應求，但寶潔公司對經銷商的的應收帳款卻很 多。寶潔公司最初的銷售人員大多是廣州肥皂廠的業(yè)務員，銷售技巧和理念存在很大的局 限性，此時寶潔公司招聘的管理實習生已經得到了專業(yè)的培訓并已在市場中得到了鍛煉， 很多人業(yè)績相當突出。在這種背景下，寶潔公司下定決心準備在中國培養(yǎng)具有先進營銷理 念的，可以承擔分銷職能的中國分銷商。 1993 年，各地的銷售經理們發(fā)動了一場尋找分銷 商的競賽活動，很多區(qū)域里，甚至設立了分銷商拓展的冠軍，這樣全國一下子出現(xiàn)了數目 眾多的分銷商，有的城市里甚至同時有四五家分銷商。這些分銷商有國營商

12、業(yè)企業(yè)，有集 體商業(yè)企業(yè)，也有已經下海幾年的個體戶甚至沒有做過生意的人。分銷商的資格獲得要有 試用期( Screen Period )，一般是一年，期滿合格就可以成為正式的分銷商。有了分銷 商后，首先需要給每個分銷商劃定分銷區(qū)域，招聘分銷商的銷售代表，按照商店的類型及 商店所在區(qū)域分配給相應的銷售代表。在這期間，中國幾乎每個城市里都有寶潔公司的成 功之隊。他們騎著自行車或三輪車，載著滿滿的需要銷售的產品奔忙在城市的每個角落 商場，批發(fā)市場和食雜店。這樣的人海戰(zhàn)術使寶潔公司的產品分銷率得到了極大提高并使護舒寶，舒服佳等新產品可以很快分銷到每個商店。為了使分銷率達到80和確保新產品的推廣成功，以及

13、提高分銷商管理人員和銷售代表的管理和銷售技巧，在此期間寶潔公司 為他們提供了大量培訓。同時，為推動生意發(fā)展和便于銷售經理計劃和控制生意，寶潔公 司推出了分銷商基金( Distributor Business Funding )。這期間，隨著寶潔公司生意 的迅猛發(fā)展，各個分銷商的生意也得到了極大發(fā)展，有的分銷商可以銷售幾千萬甚至上億。 原來分銷商的進銷存都是手工管理，開票有調撥員，庫存有倉管員，出貨有銷售代表，應 收帳款有財務人員。但生意的發(fā)展使許多分銷商不得不增加大量此類人員，以及準備大量 相應票據等，大大提高了運營費用，而且信息嚴重滯后。為解決這個問題，寶潔公司與Platium 合作推岀了基

14、于 DOS系統(tǒng)的分銷商生意管理系統(tǒng)(DBS以及后來的自動訂單生成，電子訂單以及和寶潔溝通貨品有無的高效分銷商補貨系統(tǒng)(EDR。為了提供給分銷商管理人員及時準確的報表的分銷商一體化運作系統(tǒng)(IDS)。這些我都參與過相應的賣進和安裝以及在實踐中的使用，深深體會到其中的好處，信息溝通及時，準確；節(jié)省時間，節(jié)約費 用；更可以使管理人員從瑣碎的細節(jié)中解放岀來，著眼于全局的生意發(fā)展。當然，并不是 每一個分銷商都可以安裝上述管理系統(tǒng)，由于系統(tǒng)安裝的標準以及部分分銷商退岀經營寶 潔公司的產品，也有一些分銷商高層管理人員的短視等原因，部分分銷商沒有安裝這些管 理系統(tǒng)。而這些分銷商也在隨后的競爭中敗北。寶潔公司在

15、 1993年至 1998 年期間依靠這個高素質的分銷商隊伍取得了巨大成功。但 大量問題也岀現(xiàn)了：分銷商數目龐大，有300 多家，競爭激烈，竄貨嚴重，分銷商生意規(guī)模小，利潤極低；連鎖零售終端大量岀現(xiàn)，他們要求和寶潔公司直接合作；銷售經理們需 要應對各個方面的挑戰(zhàn)，他們要負責眾多品牌的推廣，各個渠道的管理，銷售代表的管理， 和分銷商的溝通等等事宜。這些促使寶潔公司在渠道上必須變革。于是，寶潔公司于1999年推岀了按照渠道管理生意的改革措施。分銷商渠道做為重要的渠道依然保留。由于寶潔 公司直接與重要的零售商店和大賣場做生意，分銷商主要承擔批發(fā)市場，農村市場和中小 零售店的覆蓋工作。寶潔公司為鞏固分銷

16、商的競爭優(yōu)勢，幫助他們獲取更高的銷量和利潤， 寶潔公司減少了分銷商的數目，提岀了和分銷商發(fā)展戰(zhàn)略伙伴關系的策略。他們幫助這些 戰(zhàn)略分銷商擴大覆蓋區(qū)域，開辦分公司；給分銷商配備卡車，開始了車載式銷售，給每個 業(yè)務員配備了掌上電腦，進行移動銷售；為分銷商的分銷覆蓋服務提供了覆蓋服務費( Coverage Service Funding )等，這些措施不僅確立了寶潔公司與現(xiàn)有分銷商的戰(zhàn)略 伙伴關系，更使分銷商的銷量和利潤得到了提高。分銷商員工的技能發(fā)展在寶潔公司分銷商渠道中，銷售代表有著非常重要的作用。他們任勞任怨，積極主動， 有著極強的團隊合作精神。每一個品牌分銷率的提高，每一個新產品的推廣，每一

17、筆銷售 和回款，每一個鮮活生動的賣場陳列，都有它們的重要貢獻。這些銷售代表有的是分銷商 原來的優(yōu)秀員工，有的是外聘的員工，他們一旦被錄用后由一個逐漸發(fā)展的過程，從食雜 店的分銷工作開始，然后到批發(fā)市場的銷售，零售商店的銷售一直到銷售主管。他們中的 優(yōu)秀員工可以發(fā)展成為寶潔公司的客戶經理，或成為其他外企的銷售經理，也有一些人成 為分銷商的管理層。這些銷售代表的發(fā)展離不開寶潔公司的知識和技能的培訓。這些培訓 分為以下兩個方面：1，課堂培訓主要是提供寶潔公司專為分銷商銷售代表設計的培訓內容，是傳授關于寶潔公司，產 品，工作內容，銷售等方面的知識。這些培訓課程令人印象深刻的有：溝通技巧，處理反 對意見

18、，拜訪的基本步驟，怎樣發(fā)現(xiàn)商店的生意機會，怎樣概述生意背景，怎樣闡述你的 產品和服務的好處，怎樣助銷，說服性銷售模式等等。這都大大提高了銷售代表的知識儲 備，許多銷售代表都說這些知識對他們終身有用。2，銷售現(xiàn)場培訓有了知識并不一定會熟練應用，還需要將它轉化為自己的技能。因此，寶潔公司更加 重視他們在實踐的使用，并且強調培訓的主要執(zhí)行者是客戶經理?？蛻艚浝斫洺Ｐ枰凑张嘤栍媱澓弯N售代表一起工作，在工作中要仔細觀察銷售代表的表現(xiàn)，每一次拜訪結束后，要總結銷售代表的得失，當天工作結束后要有工作總結，要指出銷售代表需要提高的方面。這種培訓要有很好的計劃性，并且有持續(xù)不斷地進行。只有不斷的實踐，實踐，實

19、踐，這 些才會成為熟練的技能。寶潔公司關注員工的培訓，技能的提高，并投入大量資源，為公司發(fā)展儲備了優(yōu)秀的 銷售人才，也為中國快速消費品行業(yè)培養(yǎng)了最早的一批銷售人員， 稱寶潔公司為消費品 市場的黃埔軍校毫不為過。除了對銷售代表的培訓和發(fā)展外，寶潔公司還重視對分銷商管理人員的培訓，經常會邀請這些管理人員到公司總部做管理知識的培訓。如每一次建立分銷商的管理信息系統(tǒng)，寶潔公司都會給分銷商管理人員集中培訓，使他們能夠熟練掌握相關知識。分銷商管理層的溝通在培訓的同時，寶潔公司還很重視與分銷商管理層的溝通。一方面，分銷商管理層決 定分銷商的目標，策略和資源，而往往他們又經營著除寶潔以外的其他公司的產品；另一

20、 方面，寶潔公司也需要讓分銷商了解自己的目標，策略以及產品和銷售的相關信息。這些 都需要寶潔公司的客戶經理需要與他所在的分銷商保持非常緊密的溝通，這些溝通可以說 服分銷商改變他們不利于雙方共贏的決定，達成共識。這里是我曾經使用的一些非常有用 的溝通內容：OGSM溝通沒有遠慮，必有近憂”O(jiān)GSMfc要目的是在一年或更長時間上的關于目標，目的,戰(zhàn)略和執(zhí)行方面的溝通。這是非常重要的內容。畢竟分銷商和制造商是兩個獨立的經濟實 體，因此銷售人員常常感到與分銷商之間存在太多的分歧，使制造商的銷售政策難于執(zhí)行； 他們也會感到分銷商的執(zhí)行人員如部門經理不配合自己的工作，難于達成公司的銷售目標 等等。但如果在

21、OGSMt達成一致，這些困難會大大減少。OGSM勺溝通一般是在每年財政年度結束的時候。常常需要安排在一個比較安靜的地方，如專門的會議室，咖啡廳等。參與的人員常常包括分銷商的總經理，負責運作的副總經理， 財務總監(jiān)，儲運負責人，人事經理和負責寶潔生意的分公司經理。溝通的內容是了解這個 分銷商未來的目標，包括總體目標和對寶潔生意的目標，達成目標的策略和具體的行動計 劃以及負責人和行動的時間。了解清楚后要在主要方面達成一致。也許，有的分銷商管理 層只有很簡單的想法，這種溝通也可以使之具體化。在達成一致后，需要制定一個具體的 計劃。具體計劃由寶潔公司客戶經理和分銷商分公司經理制定，當然是關于未來寶潔公司

22、 的生意在這個分銷商的一切事宜安排，如目標，資金，人事等等。這個OGS啲溝通會幫助制造商大大減少和分銷商之間的分歧，達成共贏。當然達成一致一定要遵循求同存異的原 則，以共贏為目的，要有耐心和足夠的說服力。曾經有一個分銷商，為了在擴展覆蓋區(qū)域， 建立分公司這個行動計劃上達成一致，我們共溝通了五次，我駐扎在當地一個月時間，最 后終于取得一致。現(xiàn)在，他已經在這個決定上取得了巨大的收獲，分公司每年可以銷售過 億元，當然對寶潔公司也是很大的勝利，在分公司所在的城市寶潔生意增長20。生意回顧和分銷商經?；仡櫳馐菍殱嵐緦で蠛头咒N商共同發(fā)展生意的另外一個重要途徑。生意回顧一定是全方位的，而且要每月，每季度

23、，每年回顧。主要目的是找到生意發(fā)展的機會和障礙，以重新規(guī)劃和計劃，取得突破。每月生意應重點和分銷商分公司經理回顧， 每季度和每年要和管理層回顧，以取得支持。生意回顧的內容應重點在目標達成，主要成績和主要障礙方面回顧ROI 分析ROI 即投資回報率。 為什么要進行投資回報率分析？因為產品在市場中的地位不同， 分 銷商的營業(yè)利潤率也存在很大差別：領導品牌利潤率低，非領導品牌利潤率要稍高。但是， 由于領導品牌的銷售較快，資金回籠也快，因此品牌的投資回報率是相差不大的，基本是 該行業(yè)的投資回報率。因此， ROI 分析可以使分銷商保持經營寶潔公司產品的興趣?？傊头咒N商管理層保持經常和敞開的溝通是寶潔

24、公司銷售經理了解和幫助分銷商的重要途徑。經常和有效地溝通不僅會解決合作中的分歧，重要的是他可以防止分歧的出現(xiàn)。分銷商基金（ BDF）在與分銷商合作中，公司的貿易政策經常是是不同的：有的制造商喜歡在每筆訂單時 給分銷商返利，有的是年終統(tǒng)一返利；有的根據回款給統(tǒng)一的返利，也有的是不同的產品 規(guī)格給不同的單品返利等等。這些獎勵和支持政策常常是由分銷商使用，而分銷商經常會 把這種返利直接放到價格里， 導致價格混亂， 而且不利于分銷率的提高。 而寶潔公司在 1999 年前不采用這樣的貿易措施，他提供了一種稱為分銷商基金（BDF的貿易政策，即每筆訂單中寶潔公司將計算出 %的額度作為對分銷商的分銷支持，由寶

25、潔公司控制，根據寶潔公司 和分銷商協(xié)商的計劃使用。這種基金支持以下幾種銷售活動的費用：分銷商銷售代表的工 資和差旅費，分銷商的促銷活動，分銷商的交際費用。寶潔公司成立了專門的貿易促銷部 門來計算和管理該筆費用。 而計劃和使用該筆費用的是寶潔公司的客戶經理和分銷商經理。 只要不超出該種費用且專用于上述三種用途，寶潔公司將根據費用報告進行報銷。這樣的 貿易政策會有幾個好處：1，?？顚Ｓ?主要用于幫助產品提高分銷水平；2，寶潔公司市場價格相對穩(wěn)定；3，便于客戶經理根據市場競爭情況和當地市場實際情況制定有效的促銷活動；4，便于激勵分銷商對分銷率的重視；5，便于控制促銷費用預算，不會出現(xiàn)超預算的情況。當

26、然這種措施也有應該注意的地方：一，要有相應的行政人員和系統(tǒng)支持，增加成本；二，客戶經理要有高度的責任感和敬業(yè)精神，否則會出現(xiàn)亂花亂用的情況；三，資金使用效率不高，大多用在分銷商的人員，差旅等方面；分銷商基金在促進分銷水平的提高方面作出了重要貢獻。 在此期間，分銷商的積極性很高，生意發(fā)展迅猛，價格相對穩(wěn)定，寶潔所有產品的分銷率都得到了極大提高，舒服佳和洗發(fā)水的分銷率達到 90。分銷商職能轉變及覆蓋服務費（ CSF）隨著零售終端在中國的迅速崛起，上海聯(lián)華，華聯(lián)，農工商，等國內連鎖企業(yè)發(fā)展迅 速，沃爾瑪，家樂福，好又多， Pricemart 等國際連鎖巨頭的大量布點，迫使寶潔公司必須調整渠道策略。

27、1999 年年末，寶潔公司按照渠道架構銷售組織。但是，分銷商依然占據重 要地位，到目前為止，寶潔公司依然稱分銷商渠道為核心生意渠道，占據寶潔公司50以上的銷售額。但是由于更多的零售客戶和寶潔公司直接做生意，必然會導致現(xiàn)有分銷商生 意的急劇萎縮，怎么辦？寶潔公司提出了和分銷商發(fā)展戰(zhàn)略伙伴關系的戰(zhàn)略方針。但是， 并不是所有的分銷商樂意和寶潔公司發(fā)展這種關系， 1999 年寶潔公司對現(xiàn)有的分銷商重新 進行了識別和定位，從現(xiàn)有的 300 多家分銷商中尋找出樂意并有實力和寶潔公司發(fā)展戰(zhàn)略 伙伴關系的 100 多家分銷商重點發(fā)展，而與其他的分銷商中止了合作關系，當然寶潔公司 也付出了代價：當年應收帳款迅速

28、上升，呆死帳近億元；生意也迅速下降，下降 30多。 但寶潔公司堅信做正確的事情，他們相信這種改革一定會取得成功。接下來，寶潔公司需要考慮怎樣盡快實現(xiàn)由現(xiàn)有 100 多家分銷商覆蓋原來 300 多家分 銷商的區(qū)域的問題了。于是在 2000 年，我們說服了分銷商去異地開辦分公司。這里充滿了 樂趣和挑戰(zhàn)，有的地方分銷商不想去，需要不斷的溝通說服他們去；有的地方許多分銷商 都想去，于是就競標，選擇實力，經驗和運作水平高的公司去此時，由于區(qū)域擴大， 許多分銷商的現(xiàn)金流出現(xiàn)問題。怎么辦？增加它們的信用額度，給更長的信用期限，一下 子從 7 天延長到 14 天。風險如何控制？寶潔公司要求所有的分銷商提供固定

29、資產抵押或第 三方擔保。零售店都直供了，分銷商做什么？中小商店的覆蓋，縣城和農村的覆蓋，去做 批發(fā)市場的生意以及其他特殊渠道的生意。為了更好的幫助分銷商執(zhí)行這些職能，寶潔公 司一下子投資兩個多億幫助分銷商購買 200多輛依維柯， 用于覆蓋中型商店， 200 多輛面包 車用于覆蓋小型零售店，并配備PDA進行銷售拜訪。但如此以來，分銷商的運作費用也提高了，如何解決？寶潔公司適時提供了一筆分銷覆蓋服務費（CSF，即從中小商店的覆蓋銷量中拿出 3提供給分銷商，作為服務費。大大提高了分銷商的覆蓋利潤。這期間，我體會最深的還是寶潔公司對分銷商的重新定位。剛才提到分銷商失去了大 的零售終端，如何才能提高他們

30、的積極性？寶潔公司使現(xiàn)有分銷商也認識到許多零售終端 他們確實覆蓋不了，一方面，這些零售商要與制造商直接合作，拿到更優(yōu)惠的貿易條件； 另一方面，現(xiàn)有分銷商也缺乏和他們溝通的資源，如高素質的談判人員，理貨員，和零售 店之間的高效的的補貨系統(tǒng)。因此，分銷商職能必須轉變。怎么轉變？寶潔公司和分銷商 充分溝通后提出了分銷商全新的職能：首先，分銷商可以為制造商提供分銷網絡的增值服務。因為這些分銷商已經擁有了對 中小零售商店和批發(fā)市場的固定的客戶網絡，他可以為制造商的產品提供區(qū)域客戶的定期 補貨，以賺取適當的差價和制造商提供的覆蓋服務費。其次，分銷商可以成為現(xiàn)代化的物流中心( Distribution Ce

31、nter )，為制造商提供 區(qū)域內的產品儲運服務，可以獲得儲存和運輸的利潤。最后，分銷商還可以為其他中小型批發(fā)商和下級客戶提供管理咨詢服務。可以提供人 員培訓的服務，中國存在大批批發(fā)商的銷售代表需要提高銷售技能；批發(fā)商管理人員也需 要這些成熟的分銷商的指導和經驗的傳授。同時，分銷商也可以將自己的在電子商務系統(tǒng) 方面的實施經驗提供給這些客戶。甚至，分銷商還可以將產品選擇，理貨，促銷等方面的 經驗提供給中小的零售客戶。這些全新的政策也使分銷商重新定位了自己， 他們也為這種新的職能做了積極的回應： 公司架構作了調整，覆蓋的商店數字和質量都增加，銷量和利潤都在增長?？ㄜ囦N售及移動銷售系統(tǒng)寶潔公司在渠道

32、劃分以后，針對現(xiàn)有分銷商的在運輸能力不足和分銷商銷售代表拜訪 效率低等問題，推出了卡車銷售計劃和移動銷售系統(tǒng)。我們選擇了兩種不同的商店，一種是大量的食雜店，也稱夫妻店；一種是中小型超市 或日用產品專營店。根據商店的不同類型選擇了兩種不同類型的拜訪車輛，一種是依維柯 噸，一種是面包車噸。配備車輛的數量是根據該分銷商所覆蓋的區(qū)域內不同商店的數量來 確定，一般來說，每 120 家中型商店配一輛依維柯，每360 家小型商店配一輛面包車。每輛依維柯配 23名員工，其中 1 名司機兼理貨員，其他為銷售代表；每輛面包車配 2名員 工，一名是司機，另一名是銷售代表。每輛拜訪車輛要有固定的拜訪路線，不可以隨便更

33、 改，這樣可以提高拜訪的效率。每輛依維柯每天拜訪20 家商店，每周要拜訪一次區(qū)域內的所有商店；每輛面包車每天拜訪 30 家，區(qū)域內的商店每兩周拜訪一次。他們身著統(tǒng)一的印 有寶潔公司LOGO勺工作服，乘坐噴繪有寶潔公司產品的統(tǒng)一的車輛穿行在鄉(xiāng)間和城市的街 道上，大大提高了工作效率，同時也在提高著分銷商和寶潔公司的公眾形象。配合卡車銷售的計劃，寶潔公司還同時推出移動銷售系統(tǒng)。每位銷售代表都配備一臺PDA這種PDA具有幾個方面的功能：客戶信息的儲存，銷售路線的設定，車輛中的每個產品規(guī)格的庫存，商店及時訂單的記錄和打印，促銷產品內容，以及可以進行銷售結束后的 與分銷商系統(tǒng)的信息的溝通，補貨等。這種系統(tǒng)

34、取消了原來的一切手工記錄，既節(jié)省時間， 又很準確。隨著電子技術的不斷發(fā)展， 這種移動銷售系統(tǒng)也會更加先進。 現(xiàn)在已經有可以借助 CDMA和GPRS系統(tǒng)的更加即時的移動銷售系統(tǒng)。它可以借助移動電話進行銷售記錄和即時的與總公司的溝通，以提高補貨的準確性。這些也是寶潔公司將會繼續(xù)投入的地方。分銷商的電子商務( E-Distributor )為提高公司的競爭力，寶潔公司一直在供應鏈管理(Supply ChainMan ageme nt)方面投入。作為供應鏈的重要的組成部分，分銷商管理系統(tǒng)的建立和發(fā)展是近年來的重點， 相繼建立了 DBS， EDI， IDS 系統(tǒng)，幫助分銷商建立進銷存管理系統(tǒng)，和寶潔公司

35、及時補貨 的系統(tǒng)，以及及時了解寶潔公司促銷和產品信息并與寶潔公司互動的信息交換系統(tǒng)，功能 強大的報表生成系統(tǒng)以及上述的與下級客戶的移動銷售補貨系統(tǒng)。這大大提高了寶潔公司 的競爭能力，也真正體現(xiàn)了與分銷商發(fā)展戰(zhàn)略伙伴關系的戰(zhàn)略構想。DBS系統(tǒng)，分銷商生意管理系統(tǒng)，主要幫助分銷商管理其進銷存，它包括進貨，銷售，庫存以及簡單的應收賬款管理等模塊。該系統(tǒng)可以呈現(xiàn)分銷商按照區(qū)域，客戶，以及不同 規(guī)格的銷售記錄，并提供現(xiàn)有不同規(guī)格的庫存，以及過往三個月，半年和一年的每個規(guī)格 的銷售記錄，從而為分銷商制定正確的訂單提供了很好的數據基礎。同時該系統(tǒng)也是所有 的電子商務系統(tǒng)的基礎。要注意的是該系統(tǒng)的數據一定要準

36、確。EDI系統(tǒng)，高效分銷商補貨系統(tǒng)，是基于DBS系統(tǒng)的訂單生成系統(tǒng)，其主要的功能是幫助分銷商自動生成建議訂單，分銷商可以根據該建議訂單和未來的促銷和銷售計劃作相應 的調整，從而生成一張準確的訂單，并同時將該訂單直接由系統(tǒng)傳輸給寶潔公司，取消了 手工訂單和傳真訂單，省時，省力，省錢。同時，寶潔公司在這個系統(tǒng)里，還可以及時地 告知公司產品的配額，使分銷商及時獲得想要的規(guī)格。IDS系統(tǒng)，是分銷商一體化系統(tǒng)，它以DBS和 IDS為基礎，包括銷售員管理，應收應付管理，銷售報表，利潤報表，覆蓋服務管理和幫助分銷商決策的產品和促銷信息。同時IDS還支持移動銷售的 PDA的信息上傳和下傳，提供給相關銷售代表準

37、確信息。除了上述的幫助分銷商管理生意的相關系統(tǒng)外，寶潔公司還建立了可以與分銷商互動的局域網。每一個分銷商會獲得一個獨有的用戶名稱和密碼，可以自由瀏覽寶潔公司的相 關信息，如新產品推廣計劃，促銷計劃，公司的重大變化等等；他們還可以提供相關的信 息和建議給寶潔公司，幫助寶潔公司及時調整相關政策和策略，獲得市場上的競爭信息和 來自客戶的需求，更好的滿足客戶的需要知識管理不只是一種理念，更是一種競爭優(yōu)勢。寶潔公司已經走在了領先的地位，這 種對分銷商的管理系統(tǒng)的投入將會幫助寶潔公司和她的分銷商們走的更遠。分銷商的發(fā)展方向在和分銷商合作的多年來，寶潔公司一直也在調整整個渠道的策略，從簡單的購銷關 系到重要

38、的分銷環(huán)節(jié)到現(xiàn)在的戰(zhàn)略伙伴關系。但未來的分銷商將是如何呢？這是整個業(yè)界 在思考的問題，不管是制造商還是分銷商，他們都在關注這個問題。我想就這個問題進行 簡單的分析。首先大的品牌的分銷商的數目將會大大減少， 而存在的分銷商的生意量也會非?？捎^。 寶潔公司的分銷商在幾年來就是這樣的趨勢。這是因為一方面有戰(zhàn)略眼光的分銷商逐漸成 熟，另一方面直供的零售客戶越來越多。隨著分銷商的多年的積累，將會出現(xiàn)跨區(qū)域的， 甚至全國性的分銷機構，如山東濰坊百貨公司，現(xiàn)在已經成為整個膠東半島的重要的分銷 公司，而曾經參股寶潔公司中國生意的和記黃埔也在退出合資后成為寶潔公司全國性的分 銷機構。隨著這些分銷商數目的減少和覆

39、蓋區(qū)域的擴大，盡管分銷商覆蓋的重要的零售終 端減少了，但他們的生意卻得到了大大發(fā)展，如濰坊百貨公司，在 1999 年其寶潔生意約為 8000 萬，而現(xiàn)在可以達到將近 1 億 2000 萬，增長 50。而分銷商的功能也將會朝現(xiàn)代化的物流分銷中心（DC方向發(fā)展。隨著零售業(yè)的發(fā)展，消費者會趨向于在環(huán)境好，信譽高，產品價格低的商店購物，同時其日用消費品和食品等 也會更加傾向于在方便購買和便宜購買的場合，因此零售將會趨向于大型連鎖超市和數目 眾多的連鎖便民店以及環(huán)境優(yōu)雅的，及購物，休閑和娛樂于一體的購物中心。這些企業(yè)往 往是擁有很強的實力和銷量的企業(yè)機構，他們往往會直接和制造商做生意，這會導致其他 眾多的中小零售商店的倒閉， 如此以來分銷商也就失去了