06091薪酬管理復(fù)習(xí)資料

1、薪酬管理復(fù)習(xí)資料第一章薪酬管理總論1美國全面報(bào)酬學(xué)會的全面報(bào)酬體系模型中包括的報(bào)酬要素有：（1）薪酬（2）福利（3）工作體驗(yàn)2、 薪酬功能對于員工方面有經(jīng)濟(jì)保障、激勵(lì)、社會信號三大功能；企業(yè)方面表現(xiàn)在a促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，改善經(jīng)營績效 b塑造和強(qiáng)化企業(yè)文化c支持企業(yè) 改革d控制經(jīng)營成本；社會方面也有獨(dú)特作用。3、薪酬概念經(jīng)歷了工資、薪酬、全面薪酬或總薪酬以及全面薪酬四個(gè)階段變化。4、薪酬管理：一個(gè)組織針對所有員工提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱?bào)酬總額以及報(bào)酬結(jié)構(gòu)和報(bào)酬形式的一個(gè)過程。5、薪酬管理目標(biāo)要達(dá)到公平性、有效性、合法性三大目標(biāo)。6、薪酬管理必須注意四個(gè)要求：薪酬的外部公平性或外部競爭性、薪酬

2、的內(nèi)部公平性或內(nèi)部一致性、績效報(bào)酬的公平性、薪酬管理過程的公平性。7、薪酬體系決策。薪酬體系決策的主要任務(wù)是確定企業(yè)確定員工基本薪酬的基礎(chǔ)是什么。國際上通行的薪酬體系主要有三種，即職位（或稱崗位）薪酬 體系、技能薪酬體系以及能力薪酬體系。8、 薪酬水平?jīng)Q策。薪酬水平是指企業(yè)中各職位、各部門以及整個(gè)企業(yè)的平均薪酬水平，薪酬水平?jīng)Q定了企業(yè)薪酬的外部競爭性。9、薪酬結(jié)構(gòu)決策。薪酬結(jié)構(gòu)指的是同一組織內(nèi)部的薪酬等級數(shù)量以及不同薪酬等級之間的薪酬差距大小。10、薪酬管理政策決策：主要涉及到企業(yè)的薪酬成本與預(yù)算控制方式以及企業(yè)的薪酬制度、薪酬規(guī)定和員工的薪酬水平是否保密的問題。11、什么是報(bào)酬？報(bào)酬和薪酬之

3、間的聯(lián)系和區(qū)別是什么？答：我們將一位員工因?yàn)闉槟硞€(gè)組織工作而獲得的所有各種他認(rèn)為有價(jià)值的東西統(tǒng)稱為報(bào)酬。報(bào)酬可分為經(jīng)濟(jì)報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬；也可分為內(nèi)在報(bào)酬和外在報(bào)酬。薪酬：指雇員因?yàn)楣蛡蜿P(guān)系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟(jì)收入以及有形服務(wù)和福利之和。聯(lián)系和區(qū)別：直接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬稱為薪 酬，劃分為基本薪酬和可變薪酬，間接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬稱為福利。經(jīng)濟(jì)報(bào)酬與非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的之間的界限是，報(bào)酬是不是以金錢形式提供的。（一）與內(nèi)在報(bào)酬相比，員工和企業(yè)都傾向于注重外在報(bào)酬，尤其是薪酬，這是因?yàn)橥庠趫?bào)酬比較容易定性，也容易衡量，同時(shí)還便于在不同的個(gè)人、公眾以及組織之間進(jìn) 行比較，而內(nèi)在報(bào)酬則往往難以清晰定義、討論

4、或者進(jìn)行比較和談判。因些，薪酬在企業(yè)的報(bào)酬體系中確實(shí)處于一種特別重要的地位。（2）員工對薪酬的抱怨并非一定是因薪酬而起；（3）內(nèi)在報(bào)酬與企業(yè)的薪酬成本降低之間不存在必然的聯(lián)系。（4）企業(yè)必須在外在報(bào)酬與內(nèi)在報(bào)酬之間實(shí)現(xiàn)平衡。12、總薪酬包括哪三部分主要內(nèi)容？各自有什么特點(diǎn)？答：總薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可變薪酬、福利和服務(wù)以及一次性獎金、股票期權(quán)等多種經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。固定薪酬是指基本薪酬。特點(diǎn)：（1）基本薪酬。基本薪酬是指一個(gè)組織根據(jù)員工所承擔(dān)或完成的工作本身或者員工所具備的完成工作的技能或能力而向員工支會的相對穩(wěn)定的報(bào)酬。（2）可變薪酬?？勺冃匠晔切匠晗到y(tǒng)中與績效直接掛鉤的部墜毀，有時(shí)也被稱

5、為浮動薪酬或獎金。劃分為短期和長期兩種。（3）間接薪酬或福利與服務(wù)。9、薪酬包括哪些核心要素？四大核心要素：（1）固定薪資（2）浮動薪資（3）短期獎的薪資（4）長期獎勵(lì)薪資企業(yè)的主要薪酬管理決策包括薪酬體系決策、薪酬水平?jīng)Q策、薪酬結(jié)構(gòu)決策、薪酬管理政策決策第二章戰(zhàn)略性薪酬管理1、薪酬管理活動可劃分為常規(guī)管理活動、服務(wù)與溝通活動、戰(zhàn)略性活動。2、全面薪酬的主要特征：戰(zhàn)略性、激勵(lì)性、靈活性、創(chuàng)新性、溝通性。3、 企業(yè)戰(zhàn)略通常劃分為：1.企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略 2.企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略4、 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的匹配性：1.公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略a成長戰(zhàn)略b穩(wěn)定戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略c收縮戰(zhàn)略或精簡戰(zhàn)略

6、2.競爭戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略a創(chuàng) 新戰(zhàn)略b成本領(lǐng)袖戰(zhàn)略c客戶中心戰(zhàn)略5、 傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略存在的主要問題：1.傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將目標(biāo)界定在吸引、激勵(lì)和保留員工方面，所采取的戰(zhàn)略通常是支付市場化薪酬工資這種競爭性 目標(biāo)；2.基本薪酬加上績效加薪的戰(zhàn)略對于強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個(gè)的職位緊緊地聯(lián)系 在一起做法，對于強(qiáng)調(diào)流程和速度組織來說卻不適用；3.90年代以后的一個(gè)重大變化就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開始從原來的金字塔狀職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié) 構(gòu)轉(zhuǎn)移；4.新的競爭環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，同時(shí)改善員工的工作和生活質(zhì)量，從而謀取競爭優(yōu)勢6

7、、 全面薪酬戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵：以外部市場敏感性為基礎(chǔ)的薪酬，而不是內(nèi)部一致性；以績效為基礎(chǔ)的浮動薪酬，而不是年度定期調(diào)薪；風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的伙 伴關(guān)系而不是既得權(quán)力；彈性的貢獻(xiàn)機(jī)會而不是工作；橫向晉升而不是縱向的職業(yè)發(fā)展通道；就業(yè)能力而不是就業(yè)保障性； 團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)而不是個(gè)人貢獻(xiàn)。8、什么是戰(zhàn)略性薪酬管理？它與一般的薪酬管理區(qū)別何在？答：戰(zhàn)略性薪酬管理是以企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)某一階段的內(nèi)部、外部總體情況，正確選擇薪酬策略、系統(tǒng)，設(shè)計(jì)薪酬體系并實(shí)施動態(tài)管理， 使之促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的活動。實(shí)際上是看待薪酬管理職能的一整套嶄新的理念，它的核心是作出一系列戰(zhàn)略性薪酬決策。與一般薪酬管理的區(qū)別：它強(qiáng)調(diào)的

8、是外部市場敏感性而不是內(nèi)部一致性；是以績效為基礎(chǔ)的可變薪酬而不是年度定期加薪；是風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的伙伴關(guān)系而不是既得權(quán)利；是彈性的貢 獻(xiàn)機(jī)會而不是工作；是橫向的流動而不是垂直的晉升；是就業(yè)的能力而不是工作的保障性；是團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)而不是個(gè)人的貢獻(xiàn)。7、全面薪酬的構(gòu)成：1.基本薪酬：在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競爭性勞動力市場保持一致，以保證組織能夠獲得高質(zhì) 量的人才-利用基本薪酬來強(qiáng)調(diào)那些對企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能；基本薪酬是可變薪酬的平臺，與其相比，可變薪酬更容易通過調(diào)整來反映組織目標(biāo)的變化，從而不僅將員工與組織聯(lián)系在一起，同時(shí)還能起到鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作的效果；2.可變薪酬：它

9、具有針對動態(tài)環(huán)境的變化作出反映的靈活性，尤其是面向較大員工群體實(shí)行的可變薪酬能夠針對員工和組織所面臨的變革和較為復(fù)雜的挑戰(zhàn)作出靈活反應(yīng)；它包括群體可變薪酬、經(jīng)營計(jì)劃利潤分享、一次性獎勵(lì)、個(gè)人可變薪酬等多種方式；能夠?qū)T工所達(dá)成的有利企業(yè)成功的績效提供靈活獎勵(lì)；在企業(yè)經(jīng)營不利時(shí)有利于控制企業(yè)的成本；以一種積 極的方式將員工和企業(yè)聯(lián)系在一起，從而為在雙方之間建立起伙伴關(guān)系提供了便利。C福利：彈性福利計(jì)劃；福利計(jì)劃是針對績效和強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的，而并非是單純地為了追隨其他組織；為迎接未來的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地使用福利計(jì)劃；必須對間接薪酬成本進(jìn)行管理以及實(shí)行成本分擔(dān)，因?yàn)殚g接薪酬只是全 面薪酬管理的核心要素一一基本

10、薪酬和可變薪酬的一種補(bǔ)充，而不是其替代者；受益基準(zhǔn)制養(yǎng)老金計(jì)劃（DB可能會被利潤分享計(jì)劃（或繳費(fèi)基準(zhǔn)制的養(yǎng)老金計(jì)劃）所代替。9、戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求：1. 使薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系與企業(yè)的使命、戰(zhàn)略以及價(jià)值觀緊密聯(lián)系在一起；2.確保組織的薪酬體系和薪酬管理政策簡單實(shí)用；3.降低事務(wù)性活動在薪酬管理中的比重，實(shí)現(xiàn)日常薪酬管理活動的自動化；4.積極承擔(dān)人力資源管理的角色；5.在薪酬體系管理的戰(zhàn)略上，應(yīng)當(dāng)是力求簡單、明了，向員工傳遞非常明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向或行為和價(jià)值觀信號。10、建立戰(zhàn)略性薪酬休系，需要遵循哪些不斷循環(huán)的步驟？答: （1）全面評價(jià)組織所面臨的內(nèi)部和外部環(huán)境及其對薪酬的影響

11、（2）制定與組織戰(zhàn)略和環(huán)境背景相匹配的戰(zhàn)略性薪酬決策（3）將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為薪酬實(shí)踐（4）對薪酬系統(tǒng)的匹配性進(jìn)行再評價(jià)第三章：職位薪酬體系與職位評價(jià)1、職位薪資體系的特點(diǎn)是員工擔(dān)任什么樣的職位就得到什么樣的工資、重點(diǎn)考慮職位本身的價(jià)值、不鼓勵(lì)員工擁有跨職位的其他技能。是一種以職位或 工作為基礎(chǔ)的基本薪酬或薪資決定體系。2、 實(shí)施職位薪資體系的前提：職位的內(nèi)容是否已經(jīng)明確化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化；職位的內(nèi)容是否基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會有大的變動；是否具有按個(gè)人能力安排職位或工作崗位的機(jī)制；企業(yè)中是否存在相對較多的職級；企業(yè)的薪酬水平是否足夠高。3、職位分析（job analysis ）就是指了解一個(gè)職位并

12、以一種格式把這種信息描述出來，從而使其他人能了解這個(gè)職位的過程。4、 組織通過職位分析可以得到兩類信息：第一類信息被稱為職位描述（ job description ），第二類信息被稱為職位規(guī)范（job specification ）或任 職資格條件。5、職位說明書主要包括：職位標(biāo)識、職位目的或概要、主要職責(zé)、關(guān)鍵業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)、工作范圍、工作聯(lián)系、工作環(huán)境和工作條件、任職資格要求、其 他有關(guān)信息。6、職位評價(jià)是指系統(tǒng)地確定職位之間的相對價(jià)值從而為組織建立一個(gè)職位等級結(jié)構(gòu)的過程。職位評價(jià)是以職位的工作內(nèi)容、技能要求、對組織的價(jià)值、 組織文化以及外部市場為綜合依據(jù)的。7、 職位評價(jià)中排序法的操作步驟

13、是：1.獲取職位信息2.選擇報(bào)酬要素并對職位進(jìn)行分類 3.對職位進(jìn)行排序4.綜合排序結(jié)果8、職位評價(jià)作用：實(shí)際上是一個(gè)有力的溝通和管理工具，它向員工傳遞了關(guān)于組織是如何被治理的，以及員工對于組織的成功應(yīng)當(dāng)扮演何種角色這方面的規(guī)則性信息。它說明了什么樣的行為和結(jié)果會得到加薪，而什么樣的行為和結(jié)果會受到薪資方面的懲罰（如果管理職責(zé)、資歷要求被賦予的點(diǎn)數(shù)較多）。9、職位評價(jià)的方法有量化評價(jià)法和非量化評價(jià)法。最為常用的定量職位評價(jià)方法是：要素計(jì)點(diǎn)法。10、 非量化方法：試圖確定整體職位之間的相對價(jià)值次序。包括：排序法（Ranking Methods）:評價(jià)者對職位說明書進(jìn)行審查，然后根據(jù)它們對于公司

14、的相對價(jià)值對它們進(jìn)行排隊(duì)；分類法（ Classification ）:通過界定職位等級來對一組職位進(jìn)行描述。11、職位評價(jià)工作主要步驟：挑選典型職位；確定職位評價(jià)方法；建立職位評價(jià)委員會；對職位評價(jià)人員進(jìn)行培訓(xùn)；對職位進(jìn)行評價(jià)；與員工交流，建立 申訴機(jī)制。12、 量化方法：試圖通過一套等級尺度系統(tǒng)來確定一種職位的價(jià)值比另外一種職位高多少。包括：要素計(jì)點(diǎn)法（Poi nt-Factor Method）：對職位的每一構(gòu)成要素賦予量化的價(jià)值，將這些價(jià)值加起來能夠?qū)β毼坏膬r(jià)值進(jìn)行量化評價(jià)；要素比較法（Factor Comparison Method ）:評價(jià)者對職位的各個(gè)不同方面分別進(jìn)行決策，試圖估計(jì)出

15、每一方面的貨幣價(jià)值。13、直接排序法：簡單地根據(jù)職位的價(jià)值大小從高到低或從低到高對職位進(jìn)行總體上排序的職位分析方法。14、職位評價(jià)方法之一 排序法： 是一種最簡單的職位評價(jià)方法， 它根據(jù)總體上界定的職位的相對價(jià)值或者職位對于組織成功所做出的貢獻(xiàn)來將職位 進(jìn)行從高到低的排列。類型：直接排序法（從最高到最低排列）；交替排序法（最高-最低-最低）；配對比較法（矩陣對比-循環(huán)賽）。特點(diǎn)：（1）優(yōu)點(diǎn)：快速、簡單、費(fèi)用較低、容易與員工進(jìn)行溝通（2）缺點(diǎn)：在排序方面各方可能難以達(dá)成共識；評價(jià)的一致性難以保證；職位之間的差距大小無法得到解釋；可能夾雜個(gè)人偏見；職位數(shù)量太多時(shí)難以使用（ 15 種可能是一個(gè)界限）

16、。15、職位評價(jià)方法之二分類法：是一種將各種職位放入事先確定好的不同職位或職位等級（類別）之中的職位評價(jià)方法。分類法最初是由美國聯(lián)邦政府發(fā)明的，其主要特征是能夠快速地對大量的職位進(jìn)行評價(jià)。目前在公共部門以及私營部門中仍然有著廣泛的運(yùn)用，尤其是在存在技術(shù)類職位的組織 中。特點(diǎn)：（ 1） 簡單，容易解釋，執(zhí)行起來速度較快，對評價(jià)者的培訓(xùn)要求少。一旦定義明確，管理起來較為容易；當(dāng)在組織中存在大量比較類似的 職位時(shí)尤其有用；可以將各種職位容納到一個(gè)系統(tǒng)之下。（ 2）缺點(diǎn)：在職位多樣化的復(fù)雜組織中，很難建立起通用的職位等級定義；職位等級描述留下的自由發(fā)揮空間太大，可能范圍太寬或太窄，一些新職位或調(diào)整后的

17、職位只能硬性塞入這種職位評價(jià)系統(tǒng)之中去；可能會有人試圖通過修改或歪曲職 位描述來操縱職位評價(jià)結(jié)果；對職位要求的說明可能會比較復(fù)雜；對組織變革的反應(yīng)不太敏感。16、 職位評價(jià)方法之三要素計(jì)點(diǎn)法：一種復(fù)雜的量化職位評價(jià)技術(shù)（自20世紀(jì) 40年代開始被運(yùn)用） 。它通常包括三個(gè)組成要素：報(bào)酬要素、反映 每一種報(bào)酬要素的相對重要程度的權(quán)重、數(shù)量化的報(bào)酬要素衡量尺度。17、要素計(jì)點(diǎn)法步驟：步驟一：選取通用報(bào)酬要素并加以定義。步驟二：對每一種報(bào)酬要素的各種不同程度、水平或?qū)哟渭右詤^(qū)分和等級界定。步驟三： 確定不同報(bào)酬要素在職位評價(jià)體系中的“權(quán)重”或相對價(jià)值。步驟四：確定每一種報(bào)酬要素的不同等級所對應(yīng)的點(diǎn)值。

18、步驟五：運(yùn)用這些報(bào)酬要素來分 析和評價(jià)每一個(gè)職位。步驟六：根據(jù)點(diǎn)數(shù)高低將所有被評價(jià)職位進(jìn)行排序，然后根據(jù)劃分出來的點(diǎn)值范圍，確定職位的等級結(jié)構(gòu)。18、報(bào)酬要素（ Compensable Factors ）指在多種不同職位中都存在的組織愿意為之支付報(bào)酬的一些具有可衡量性質(zhì)的質(zhì)量、特征、要求或結(jié)構(gòu)性因素。 意義：必須仔細(xì)選擇報(bào)酬要素，因?yàn)檫@些要素具有強(qiáng)化組織戰(zhàn)略和哲學(xué)的重要作用。在對員工進(jìn)行溝通時(shí)，這些報(bào)酬要素能夠清晰向員工傳遞關(guān)于組織 價(jià)值觀的重要信息。19、在要素計(jì)點(diǎn)法進(jìn)行職位分析的實(shí)際操作中，最常見的四維報(bào)酬要素是責(zé)任、技能、努力以及工作條件及其相關(guān)子條件。20、要素計(jì)點(diǎn)法的特點(diǎn)： 1. 優(yōu)

19、點(diǎn)：評價(jià)更為精確，評價(jià)結(jié)果更容易被員工所接受；允許對職位之間的差異進(jìn)行微調(diào)；可以運(yùn)用可比性的點(diǎn)數(shù)來對不相似的職位進(jìn)行比較；評價(jià)尺度容易使用；廣泛應(yīng)用于藍(lán)領(lǐng)和白領(lǐng)職位；明確指出了比較的基礎(chǔ)，能夠反映組織獨(dú)特的需要和文化，傳達(dá)組織認(rèn)為有價(jià)值的 職位要素；在法律上更容易得到辯護(hù) 2. 缺點(diǎn)：方案的設(shè)計(jì)和應(yīng)用耗費(fèi)時(shí)間；要求進(jìn)行詳細(xì)的職位分析。有時(shí)可能會用到結(jié)構(gòu)化的職位調(diào)查問卷；標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重確定的主觀性以及多人參與時(shí)的意見不一致性； 被認(rèn)為只適用于管理類職位；容易僵化。21、 職位評價(jià)方法之四要素比較法：是一種更為復(fù)雜的排序法。其操作步驟：1. 獲取職位信息，確定報(bào)酬要素； 2.選擇典型職位； 3. 根據(jù)

20、典型職位內(nèi)部相同報(bào)酬要素的重要性對職位進(jìn)行排序； 4. 將每一典型職位的薪資水平分配到其內(nèi)部每一個(gè)報(bào)酬要素上去；5.根據(jù)每個(gè)典型職位內(nèi)部每一報(bào)酬要素的價(jià)值來分別對職位進(jìn)行多次排序； 6. 根據(jù)兩種排序結(jié)果選出不便于利用的典型職位；7. 建立典型職位報(bào)酬要素等級基準(zhǔn)表；8. 使用典型職位報(bào)酬要素等級基準(zhǔn)表來確定其他職位的工資22、要素比較法的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：是一種比較精確、系統(tǒng)、量化的職位評價(jià)方法，二是很容易向員工解釋職位評價(jià)方法；缺點(diǎn)：整個(gè)評價(jià)過程異常復(fù)雜， 五個(gè)報(bào)酬要素只是一種普遍的做法，但在不同的行業(yè)并不同同樣使用五個(gè)報(bào)酬要素。23、傳統(tǒng)職位評價(jià)的特點(diǎn)： 傳統(tǒng)職位評價(jià)的關(guān)鍵步驟： 準(zhǔn)備詳細(xì)的

21、職位描述通過職位分析找出每一種職位或職位族的構(gòu)成要素確定報(bào)酬要素建立職位之間的內(nèi)部關(guān)系設(shè)法與外部市場相關(guān)聯(lián)建立基本薪資結(jié)構(gòu)；傳統(tǒng)職位評價(jià)是建立在內(nèi)部比較的基礎(chǔ)之上的， 而這種比較最后卻要借助外部勞動力市場來進(jìn)行解釋。但在這里，組織中各種職位之間的內(nèi)部公平性是第一位重要的，外部公平性是第二位重要的因素。可能會出現(xiàn)同一點(diǎn)數(shù)的 職位在外部市場上的價(jià)值不同，或者是在外部市場上價(jià)值相同的職位在內(nèi)部評價(jià)中點(diǎn)數(shù)卻有高有低的情況；傳統(tǒng)計(jì)點(diǎn)法賦予垂直成長而不是橫向成長以 更多點(diǎn)數(shù)，鼓勵(lì)員工成為人或資產(chǎn)的管理者。它向員工傳遞的是層級主義和官僚主義的價(jià)值觀。員工所關(guān)注的是自己的職位如何能夠獲得更多的點(diǎn)數(shù)， 而不是組

22、織應(yīng)當(dāng)如何定位才能在外部市場中用更少的人和更少的資產(chǎn)來進(jìn)行有效的競爭。24、新薪資戰(zhàn)略的職位評價(jià)特點(diǎn)：新薪資戰(zhàn)略是首先從外部市場入手的，它不力圖創(chuàng)造一種能夠?qū)崿F(xiàn)組織內(nèi)所有職位之間全面公平的結(jié)果。它只是力圖 在更為寬泛的職位職能領(lǐng)域內(nèi)部（信息系統(tǒng)、人力資源、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、營銷）實(shí)現(xiàn)公平。它不會試圖去對跨職能的公平性進(jìn)行比較或試圖建立這種公平 性。大多數(shù)大公司都針對不同員工群體建立不同的職位評價(jià)要素和評價(jià)計(jì)劃；它首先對這些職能按照市場水平支付薪資，然后再試圖建立每一種職位職 能內(nèi)部的公平性。創(chuàng)造職位價(jià)值的因素是某種職能職位在市場上的價(jià)值以及職位所要求的關(guān)鍵技能；組織通常支付正常的競爭性薪酬，然后把其

23、他的錢 用在浮動薪酬上，來對工作績效提供報(bào)酬，而不是把有價(jià)值的薪酬基金都放到與市場或者組織的經(jīng)營戰(zhàn)略無關(guān)的內(nèi)部公平性比較上去。25、什么是職位？職位和職責(zé)、任務(wù)、職務(wù)族以及職業(yè)生涯之間的關(guān)系是什么？ 答：職位：能夠由一個(gè)來完成各種工作職責(zé)的集合。一個(gè)組織中有多個(gè)人所承擔(dān)的全部工作職責(zé)都基本相同，則可以認(rèn)為他們從事同一職位。職責(zé)是由 一項(xiàng)或多項(xiàng)工作任務(wù)組成的一個(gè)明確的相關(guān)責(zé)任領(lǐng)域或業(yè)務(wù)流程節(jié)點(diǎn)。任務(wù)是指一個(gè)或多個(gè)任務(wù)要素構(gòu)成的一項(xiàng)完整的、有意義的工作活動。職務(wù)族是 由具有非常廣泛的相似工作內(nèi)容、但是任職資格條件要求可能存在較大差異的各種職位構(gòu)成的集合。職業(yè)生涯是指一個(gè)人在不同組織之間的雇傭關(guān)系以

24、 及職位變化情況。26、什么是職位薪資體系？職位薪資體系的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)分別是什么？ 答：所謂職位薪資體系，就是首先對職位本身的價(jià)值作出客觀的評價(jià)，然后根據(jù)這種評價(jià)的結(jié)果賦予承擔(dān)這一職位的人與該職位的價(jià)值相當(dāng)?shù)男劫Y這樣 一種基本薪酬決定制度。優(yōu)點(diǎn)：（ 1）實(shí)現(xiàn)了真正意義上的同工同酬，因此可以說是一種真正的按勞分配體制。（2）有利于按照職位系列進(jìn)行薪資管理，操作比較簡單，管理成本較低。（ 3）晉升和基本薪酬增加之間的連帶性增強(qiáng)了員工提高自身技能和能力的動力。缺點(diǎn)： 1. 由于薪資與職位直接掛鉤，當(dāng)員工晉升無望時(shí)，也就沒有機(jī)會獲得較大幅度的加薪，其工作積極性會受挫，甚至?xí)霈F(xiàn)消極怠工或者離職現(xiàn)象。2.

25、 由于職位相對穩(wěn)定，與職位聯(lián)系在一起的員工薪資也就相對穩(wěn)定，這不利于企業(yè)對多變的外部經(jīng)營環(huán)境作出迅速的反應(yīng)，也不利于及時(shí)地激勵(lì)員工。 國際上通行的薪酬體系主要：職位薪酬體系、技能薪酬體系以及能力薪酬體系。第四章 技能和能力薪酬體系1、技能薪資體系：是指組織根據(jù)一個(gè)人所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識的深度和廣度支付基本薪酬的一種報(bào)酬制度。這種薪資制度通常適用 于所從事的工作比較具體而且能夠被界定出來的操作人員、技術(shù)人員以及辦公室工作人員。技能薪資計(jì)劃通常可劃分為深度技能薪資計(jì)劃和廣度技能薪 資計(jì)劃兩種。技能 / 能力薪資體系是一種以人為基礎(chǔ)的基本薪酬決定體系。2、技能薪資體系的類型：深度技

26、能、廣度技能。通過在一個(gè)范圍較為明確的具有一定專業(yè)性的技術(shù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域中不斷積累而形成的專業(yè)知識、技能經(jīng)驗(yàn) 是深度技能3、 技能薪資體系的特點(diǎn)：（1）優(yōu)點(diǎn)：向員工傳遞的是關(guān)注自身發(fā)展和不斷提高技能的信息 ；有助于達(dá)到較高技能水平的員工實(shí)現(xiàn)對組織更為全面的理解 ；一定程度上有利于鼓勵(lì)優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作 ；在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性 ；有助于高度參與型管理風(fēng)格的形成（ 2）缺點(diǎn)：由于企業(yè)往往要在培訓(xùn)以及工作重組方面進(jìn)行投資，結(jié)果很有可能會出現(xiàn)薪酬在短期內(nèi)上漲的狀況；要求企業(yè)在培訓(xùn)方面付出更多的投資，如果企 業(yè)不能通過管理是的這種人力資本投資轉(zhuǎn)化為實(shí)際的生產(chǎn)力，則企業(yè)可能會因此而無法

27、獲得必要的利潤；比職位薪資的設(shè)計(jì)和管理更為復(fù)雜，要求企業(yè) 有一個(gè)更為復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu) ；對于處于中間狀態(tài)的員工的技能水平，在評定時(shí)有可能會出現(xiàn)一些爭議。4、 設(shè)計(jì)技能薪資體系的幾個(gè)關(guān)鍵決策：技能的范圍、技能的廣度和深度、單一職位族/ 跨職位族、培訓(xùn)體系與資格認(rèn)證問題、學(xué)習(xí)的自主性、管理方面 的問題。5、技能薪資體系的設(shè)計(jì)流程： 1.成立技能薪酬計(jì)劃設(shè)計(jì)小組 2.進(jìn)行工作任務(wù)分析 3. 評價(jià)工作任務(wù)， 創(chuàng)建新的工作任務(wù)清單 4. 技能等級的確定與定價(jià) 5. 技能的分析、培訓(xùn)和認(rèn)證 6. 制定技能薪酬方案。6、技能分析是確認(rèn)在一個(gè)組織中完成工作所需具備的各種技能并且搜集相關(guān)技能信息的系統(tǒng)過程。7、技

28、能被劃分為三種類型：基礎(chǔ)技能；核心選修技能；自由選修技能。8、 能力模型的類型：核心能力模型。這種能力模型實(shí)際上是適用于整個(gè)組織的能力模型，它常常與一個(gè)組織的使命、愿景和價(jià)值觀保持高度一致；職 能能力模型。是一種圍繞關(guān)鍵業(yè)務(wù)職能比如財(cái)務(wù)管理、市場營銷、信息技術(shù)、生產(chǎn)制造等建立起來的能力模型，這是一種適用范圍最狹窄的能 力模型，因?yàn)樗贿m用于單一類型的職位。；角色能力模型。這種能力模型適用于在一個(gè)組織中的某些人所扮演的特定角色比如技師、經(jīng)理等等， 而不是這些人所在的職能領(lǐng)域；9、能力（Competency）:又被譯為勝任能力，是指一個(gè)人身上所具有的、能夠被表現(xiàn)出來且能夠強(qiáng)化績效的那些特征，其中包

29、括知識、技能、能力、行 為等。能力在組合得當(dāng)并且環(huán)境合適的情況下，對優(yōu)良績效個(gè)人、群體、管理層次、特定職位以及整個(gè)組織有一種預(yù)測作用。10、能力薪資體系的實(shí)施前提：是否有必要實(shí)行能力薪資。企業(yè)必須從經(jīng)營的角度認(rèn)真考慮，自己是否真的需要從原來的薪酬系統(tǒng)轉(zhuǎn)移到能力薪資體系。 如果企業(yè)現(xiàn)有的薪酬體系運(yùn)轉(zhuǎn)良好，能夠滿足組織和員工兩個(gè)方面的需要，那么，企業(yè)可能就沒有必要非常大張旗鼓地去實(shí)行能力薪資；必須將能力薪 資作為整體人力資源管理領(lǐng)域的重大變革的一部分來實(shí)施的，也就是說，整個(gè)人力資源管理體系必須同時(shí)向以能力為中心轉(zhuǎn)移，而不能僅僅是薪酬方案 單兵突進(jìn)，然后直接把它嫁接在原有的人力資源管理系統(tǒng)之上了事。

30、11、 能力與能力薪資掛鉤的幾種方案： 1.職位評價(jià)法。將能力與薪資掛鉤的最常見方法是借助職位評價(jià)過程來實(shí)現(xiàn)。即在傳統(tǒng)的要素計(jì)點(diǎn)法中，用與能 力相關(guān)的要素部分或全部替代傳統(tǒng)的報(bào)酬要素； 2.直接能力分類法。這種方法與上面所說的職位評價(jià)法幾乎是完全相反的做法，它完全根據(jù)個(gè)人的能力情況而不是職位的情況來進(jìn)行基本薪酬等級的劃分，是真正意義上的能力薪資體系；3.傳統(tǒng)職位能力定薪法。在這種方法中，員工依然會因?yàn)殚_發(fā)能力而獲得報(bào)酬，但是關(guān)于職位和薪資的概念都更為傳統(tǒng)；4.行為目標(biāo)達(dá)成加薪法。這是一種根據(jù)基于能力的行為目標(biāo)達(dá)成度來確定加薪水平的做法；能力水平變化加薪法。這種方法將員工的薪資水平直接與對其總體

31、能力水平的變化情況所做的評價(jià)掛鉤。12、20世紀(jì)初，科學(xué)管理運(yùn)動的開創(chuàng)者泰勒 費(fèi)雷德里克W泰勒提出了新的激勵(lì)性工資計(jì)劃。第五章薪酬水平及其外部競爭性1、企業(yè)規(guī)模較大、投資回報(bào)率較高、薪酬成本在企業(yè)經(jīng)營總成本中所占比例較低、在產(chǎn)品市場上的競爭者少的情況下，一般采取的薪酬水平定位政策是 薪酬領(lǐng)袖政策2、在知識技能水平方面沒有本質(zhì)差異的勞動者因所從事工作的工作條件和社會環(huán)境優(yōu)劣不同而產(chǎn)生的薪酬差異水平，這種理論叫補(bǔ)償性工資差別理論3、行業(yè)特征對薪酬水平的最主要影響因素是不同的行業(yè)所具有不同的技術(shù)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)4、薪酬水平?jīng)Q策的主要影響因素：勞動力市場、產(chǎn)品市場及企業(yè)特征5、勞動力市場：是指配置勞動力并且協(xié)

32、調(diào)就業(yè)以及雇傭決策的市場。6、勞動力市場理論的補(bǔ)充與修正：補(bǔ)償性工資差別理論一一帶有負(fù)面特征的工作必須支付較高的工資才能吸引勞動者來承擔(dān)；效率工資理論一一高于市 場水平的工資水平會通過吸引高素質(zhì)的員工以及使他們更不愿意離開企業(yè)而改善效率，是指一家企業(yè)所支付的薪酬高于市場通行工資率時(shí)的薪酬水平；保留工資理論一一求職者不會接受薪資低于某一特定水平的工作，無論這種工作的其他方面多么吸引人；人力資本投資理論-一個(gè)人的技能和能力的價(jià)值，是獲取這些技術(shù)和能力所需要的時(shí)間和費(fèi)用的函數(shù)；工作競爭理論一一在既定工資水平下，勞動者是根據(jù)個(gè)人的資格來競爭工作崗位的。信號模型 理論一一薪酬政策實(shí)際上向當(dāng)前以及未來的員

33、工反映了雇主所期望的那些行為。7、 產(chǎn)品市場對企業(yè)薪酬水平?jīng)Q策的影響：a產(chǎn)品市場上的競爭程度。企業(yè)所在的產(chǎn)品市場結(jié)構(gòu)通常被劃分為完全競爭、壟斷競爭、寡頭及壟斷四種不同 的類型。b企業(yè)產(chǎn)品的市場需求水平。假定企業(yè)可以利用的技術(shù)、資本和勞動力供給保持不變，如果產(chǎn)品市場對于某企業(yè)所提供的產(chǎn)品或勞務(wù)的需求增加，那么在產(chǎn)品價(jià)格不變的情況下，企業(yè)能夠出售更多的產(chǎn)品或服務(wù)。8、 企業(yè)特征要素對薪酬水平的影響：行業(yè)因素。企業(yè)所能夠支付的薪酬水平顯然會受到企業(yè)所在的行業(yè)的影響。而行業(yè)特征對薪酬水平的最主要影響因 素可能是不同的行業(yè)所具有的不同的技術(shù)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)。企業(yè)規(guī)模因素。很多研究表明，在其他因素類似的情況下，大

34、企業(yè)所支付的薪酬水平往往要比中小企業(yè)支付的薪酬水平要高。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與價(jià)值觀因素。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略對于薪酬水平的影響無疑是非常直接的。企業(yè)的薪酬支付意愿對于企業(yè)的薪酬水 平?jīng)Q策也有很大影響.9、薪酬調(diào)查（Compensation Survey ）：，指企業(yè)通過收集信息來判斷其他企業(yè)所支付的總薪酬?duì)顩r的這樣一個(gè)系統(tǒng)過程。正式薪酬調(diào)查可分為商業(yè)性 薪酬調(diào)查、專業(yè)性薪酬調(diào)查和政府薪酬調(diào)查。10、 薪酬調(diào)查的實(shí)施步驟：1.準(zhǔn)備階段：審查已有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，確定調(diào)查的必要性及實(shí)施方式；選擇準(zhǔn)備調(diào)查的職位及層次；界定勞動力市場范圍，明確調(diào)查對象的目標(biāo)企業(yè)及其數(shù)所要搜集薪酬信息內(nèi)容 。2.實(shí)施階段：設(shè)計(jì)調(diào)查問卷；

35、3.結(jié)果分析階段:核查數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)（分析方法（頻度分析、趨中趨勢分析、離散分析、回歸分析）11、薪酬水平?jīng)Q策有哪三種類型？各自的優(yōu)缺點(diǎn)分別是什么？答：（1）薪酬領(lǐng)袖政策（領(lǐng)先型薪酬政策）。優(yōu)點(diǎn)：第一，很快為企業(yè)吸引來大批可供選擇的求職者。第二，減少企業(yè)在員甄選方面所支出的費(fèi)用。第三， 提高了員工離職的機(jī)會成本。第四，使得企業(yè)不必跟市場水平經(jīng)常性地為員工加薪，從而節(jié)省薪酬管理的成本。第五，有利于減少因?yàn)樾匠陠栴}引起的 勞動糾紛，同時(shí)有利于提高公司的形象和知名度。缺點(diǎn)：充當(dāng)薪酬領(lǐng)袖的企業(yè)往往有很大的管理壓力。（2）市場追隨政策（市場匹配政策）。優(yōu)缺點(diǎn)：采取這種薪酬政策的企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)可能是最小的，它

36、能夠吸引到足夠數(shù)量的員工為其工作，確保本企業(yè)的薪資成本大體上與產(chǎn)品市場上的競爭對手相等； 確保本企業(yè)在吸引和雇傭勞動者方面的能力大體上與勞動力市場上的競爭對手相同，只不過在吸引那些非常優(yōu)秀的求職者方面沒有什么優(yōu)勢。不能為雇 主在勞動力市場上提供競爭優(yōu)勢。（3）拖后政策。無法為企業(yè)吸引高質(zhì)量的員工；如果薪資水平的拖后是為了換取更高的未來收益，那么這會增強(qiáng)員工的承諾性以及培養(yǎng)合作精神，而這可能會有利于提高生產(chǎn)率。采取這種政策的企業(yè)規(guī)模相對較小，大多處于競爭性的產(chǎn)品市場上，邊際利潤率比較低， 成本承受能力很弱。（4）混合政策?；旌险?，是指企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)，是根據(jù)職位的類型或者員工的類型來分別制

37、定不同的薪酬水平?jīng)Q策，而不 是對所有的職位和員工均采用相同的薪酬水平定位。優(yōu)點(diǎn)：靈活性和針對性。12、什么是薪酬水平?jīng)Q策？薪酬水平?jīng)Q策會對一個(gè)組織的何種影響？薪酬水平是指組織之間的薪酬關(guān)系，組織相對于其競爭對手的薪酬水的高低。薪酬水平及外部競爭性：是指一家企業(yè)的薪酬水平的高低以及由此產(chǎn)生的 企業(yè)在勞動力市場上的競爭能力的大小。作用：1.吸引、保留和激勵(lì)員工。薪酬水平在企業(yè)吸引和保留員工方面的重要性是顯而易見的，企業(yè)支付薪酬水平過低，難以招到合適的員工，且招到的質(zhì)量、數(shù)量上不盡人意，導(dǎo)致原有員工忠誠度下降，較高的薪酬還有利于防止員工的機(jī)會主義行為，激勵(lì)員 工努力工作，降低企業(yè)的監(jiān)督管理費(fèi)用；2.

38、控制勞動力成本。薪酬水平的高低和企業(yè)的總成本支出密切相關(guān)，尤其是在一些勞動密集型的行業(yè)和以低成本作為競爭手段的企業(yè)中；3.塑造企業(yè)形象。酬水平對于企業(yè)形象本身的意義也很大，它不僅直接體現(xiàn)了企業(yè)在特定勞動力市場上的相應(yīng)定位，同時(shí)也 顯示了企業(yè)的支付能力以及對于人力資源的態(tài)度。13、能夠幫助企業(yè)和員工實(shí)現(xiàn)信息交換的信號系統(tǒng)包括培訓(xùn)、薪酬領(lǐng)袖、基本薪酬、浮動薪酬、福利第六章薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1、薪資結(jié)構(gòu)是對同一組織內(nèi)部的不同職位或者技能之間的工資率所作出的安排。2、 完整的薪資結(jié)構(gòu)包括：一是薪資的等級數(shù)量二是同一薪資等級內(nèi)部的薪資變動范圍（最高值、中值、最低值）三是相鄰兩個(gè)薪資等級之間的交叉與重疊關(guān)系。3

39、、薪資變動范圍：也稱為薪資區(qū)間：是指在某一薪資等級內(nèi)部允許薪資變動的最大幅度。4、薪資變動比率：是指同一薪資等級內(nèi)部的最高值和最低值之差與最低值之間的比率。5、比較比率（compa-ratio ）:我們通常用這一概念來表示員工實(shí)際獲得的基本薪資與相應(yīng)薪資等級的中值或者是中值與市場平均薪資水平之間的關(guān)系。 薪資比較比率=實(shí)際所得薪資/區(qū)間中值6、 薪資區(qū)間滲透度=（實(shí)際所得基本薪資-區(qū)間最低值）/ （區(qū)間最高值-區(qū)間最低值）薪資等級之間的薪資區(qū)間交叉與重疊程序取決于：（1）薪資等級內(nèi)部的區(qū)間變動比率，（2）薪資等級的區(qū)間中值之的級差。7、 薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)步驟：步驟一：通觀被評價(jià)職位的點(diǎn)值狀況， 根

40、據(jù)職位評價(jià)點(diǎn)數(shù)對職位進(jìn)行排序。步驟二：按照職位點(diǎn)數(shù)對職位進(jìn)行初步分組。步驟三：根據(jù)職位的評價(jià)點(diǎn)數(shù)確定職位等級的數(shù)量及其點(diǎn)數(shù)變動范圍。步驟四：將職位等級劃分、職位評價(jià)點(diǎn)數(shù)與市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來。步驟五：考察薪酬區(qū)間中值與市場水平的比較比率，對問題職位的區(qū)間中值進(jìn)行調(diào)整。步驟六：根據(jù)確定的各職位等級或薪酬等級的區(qū)間中值建立薪資結(jié)構(gòu)。8、寬帶薪資結(jié)構(gòu)或薪資寬帶：就是對多個(gè)薪資等級以及薪資變動范圍進(jìn)行重新組合，使之變成只有相當(dāng)少數(shù)的薪資等級以及相應(yīng)較寬的薪資變動范圍。9、寬帶薪資的特征和作用：寬帶型薪資結(jié)構(gòu)支持扁平型組織結(jié)構(gòu)；寬帶型薪資結(jié)構(gòu)能引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長和能力的提高；寬帶型薪資結(jié)構(gòu)有

41、利 于職位的輪換；寬帶型薪資結(jié)構(gòu)能密切配合勞動力市場上的供求變化；寬帶型薪資結(jié)構(gòu)有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變；寬帶型薪資 結(jié)構(gòu)有利于推動良好的工作績效。10、 資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的幾個(gè)關(guān)鍵決策：薪資寬帶數(shù)量的確定；寬帶的定價(jià)；將員工放入薪資寬帶中的特定位置；跨級別的薪資調(diào)整以及寬帶內(nèi)部的薪資調(diào)整。11、 實(shí)施寬帶薪資結(jié)構(gòu)的幾個(gè)要點(diǎn)：審查公司的文化、價(jià)值觀和戰(zhàn)略；注重加強(qiáng)非人力資源經(jīng)理人員的人力資源管理能力；鼓勵(lì)員工的參與，加強(qiáng)溝通；要有配套的員工培訓(xùn)和開發(fā)計(jì)劃。薪酬寬帶是技能薪酬和能力薪酬體系賴以建立和有效營運(yùn)的一個(gè)重要平臺。12、簡述影響薪酬水平?jīng)Q策的主要因素。答：1.勞動力市場對薪

42、酬水平?jīng)Q策的影響：勞動力市場運(yùn)行的基本原理勞動力需求O3勞動力供給勞動力市場理論的補(bǔ)充與修正2.產(chǎn)品市場對及企業(yè)特征對薪酬水平?jīng)Q策的影響產(chǎn)品市場對企業(yè)薪酬水平?jīng)Q策的影響企業(yè)特征要素對企業(yè)薪酬水平?jīng)Q策的影響。13、 對企業(yè)的薪酬水平?jīng)Q策產(chǎn)生影響的主要因素有：（1）行業(yè)因素，（2）企業(yè)規(guī)模因素（3）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與價(jià)值觀因素第七章績效獎勵(lì)與認(rèn)可計(jì)劃1、 激勵(lì)理論：馬斯洛的需要層次理論、赫茲伯格雙因素論、期望理論、公平理論、強(qiáng)化理論、目標(biāo)設(shè)置理論、委托-代理理論2、績效獎勵(lì)計(jì)劃，指員工的薪酬隨著個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或者組織績效的某些衡量指標(biāo)發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計(jì)。目的：由于績效獎勵(lì)計(jì)劃是建立在對 員工行

43、為及其達(dá)成組織目標(biāo)的程度進(jìn)行評價(jià)的基礎(chǔ)之上的，因此，績效獎勵(lì)計(jì)劃有助于強(qiáng)化組織規(guī)范，激勵(lì)員工調(diào)整自己的行為，并且有利于組織目標(biāo) 的實(shí)現(xiàn)。3、績效獎勵(lì)計(jì)劃:優(yōu)點(diǎn)：有利于組織通過靈活調(diào)整員工的工作行為來達(dá)成企業(yè)的重要目標(biāo)；有利于按照職位系列進(jìn)行薪資管理，操作比較簡單，管理成本較低；績效獎勵(lì)計(jì)劃有利于組織總體績效水平的改善。缺點(diǎn)：在產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)不公正的情況下，績效獎勵(lì)計(jì)劃很可能會流于形式；可能導(dǎo)致員工間或使員工群體之間競爭；可能增加管理層和員工間產(chǎn)生摩擦的機(jī)會；有時(shí)員工收入的增加會導(dǎo)致企業(yè)出臺更為苛刻的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，這樣就會破壞企業(yè)和員工之間 的心理契約；績效獎勵(lì)公式有些時(shí)候非常復(fù)雜，員工可能難以理解。4、

44、績效獎勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施要點(diǎn)：企業(yè)必須認(rèn)識到，績效獎勵(lì)計(jì)劃只是企業(yè)整體薪酬體系中的一個(gè)重要組成部分；績效獎勵(lì)計(jì)劃必須與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及其 文化和價(jià)值觀保持一致，并且與其他經(jīng)營活動相協(xié)調(diào)；實(shí)施績效獎勵(lì)計(jì)劃，企業(yè)必須首先建立有效的績效管理體系；有效績效獎勵(lì)計(jì)劃必須在績效和獎 勵(lì)之間建立起緊密的聯(lián)系；績效獎勵(lì)計(jì)劃必須獲得有效溝通戰(zhàn)略的支持。5、績效管理包括哪幾個(gè)最主要的環(huán)節(jié)：績效計(jì)劃、績效執(zhí)行、績效反饋6、績效獎勵(lì)計(jì)劃按時(shí)間維度可分為長期激勵(lì)計(jì)劃和短期激勵(lì)計(jì)劃；按激勵(lì)對象分為個(gè)體激勵(lì)計(jì)劃和群體激勵(lì)計(jì)劃。7、短期績效計(jì)劃：A績效加薪：是將基本薪酬的增加與員工在某種績效評價(jià)體系中所獲得的評價(jià)等級聯(lián)系在一起的一

45、種績效獎勵(lì)計(jì)劃?？冃Ъ有接?jì)劃的關(guān)鍵要素包括加薪的幅度、時(shí)間、實(shí)施方式。B 一次性獎金C月度/季度浮動薪資D特殊績效認(rèn)可計(jì)劃，8、個(gè)人績效獎勵(lì)計(jì)劃：顧名思義，就是指針對員工個(gè)人的工作績效提供獎勵(lì)的一種報(bào)酬計(jì)劃。9、 企業(yè)如果想實(shí)施個(gè)人績效獎勵(lì)計(jì)劃，就必須具備這樣幾個(gè)方面的條件：1.從工作角度來看，員工個(gè)人的工作任務(wù)完成不取決于其他人的績效2.從組織狀況來看，企業(yè)所處經(jīng)營環(huán)境以及所采用的生產(chǎn)方法以及資本-勞動力要素組合必須是相對穩(wěn)定3.從管理方面來看，企業(yè)必須在整體的人力資源管理制度上強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人的專業(yè)性，強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人的優(yōu)良績效10、 個(gè)人績效獎勵(lì)計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)：1.是針對個(gè)人績效提供報(bào)酬的一種激勵(lì)制

46、度，企業(yè)支付給員工獎勵(lì)性薪酬不會被自動累積到員工的基本薪酬當(dāng)中2.人績效獎勵(lì)計(jì)劃降低了監(jiān)督成本一3.據(jù)結(jié)果支付薪酬的報(bào)酬系統(tǒng)，再加上完善的績效衡量系統(tǒng)，會比按工時(shí)支付工資能夠更好地預(yù)測勞動力成本，有利于成本和預(yù)算的控制，避免了在生產(chǎn)率很低時(shí)也不能調(diào)整員工基本薪酬的問題4.個(gè)人績效獎勵(lì)計(jì)劃對員工的獎勵(lì)常是以實(shí)物產(chǎn)出(如所制造的零件數(shù)量)為基礎(chǔ)的，而不是以主觀的績效評價(jià)結(jié)果為基礎(chǔ)的，因此，操作起來以及在對員工溝通的時(shí)候比較容易。缺點(diǎn)：1.適用于產(chǎn)出明確的生產(chǎn)工人，對于管理類和技術(shù)類員工不太適用。同時(shí)也不適用于從事團(tuán)隊(duì)工作方式的員工提供報(bào)酬；2.個(gè)人績效獎勵(lì)計(jì)劃在設(shè)訐和維持可以被員工們所接受的績效衡

47、量標(biāo)準(zhǔn)等方面具有一種潛在管理難題 ；3.人獎勵(lì)計(jì)劃往往會導(dǎo)致員工只去做那些有利于他們獲得報(bào)酬的事情，而對于其他的事情則傾向于不管不問；4.人獎勵(lì)計(jì)劃可能不利于員工掌握多種不同的技能，這種獎勵(lì)計(jì)劃與要求員工掌握多種技能以及積極地解決問題這一目標(biāo)可能會不一致。11、 個(gè)人績效獎勵(lì)計(jì)劃的種類：A直接計(jì)件工資計(jì)劃：薪酬直接根據(jù)產(chǎn)出水平而發(fā)生變化。先確定在一定時(shí)間內(nèi)(比如1小時(shí))應(yīng)當(dāng)生產(chǎn)出的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)出 數(shù)量，然后在單位產(chǎn)出數(shù)量確定單位時(shí)間工資率，最后根據(jù)實(shí)際產(chǎn)出水平算出實(shí)際應(yīng)得薪酬。顯然，在這種計(jì)劃下，產(chǎn)出水平高于平均水平者得到的薪酬也較高。這種獎勵(lì)計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)是簡單明了，容易被工人所了解和接受。其主要缺點(diǎn)

48、是確定標(biāo)準(zhǔn)存在困難。B標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃：是指首先確定正常技術(shù)水平的工人完成某種工作任務(wù)所需要的時(shí)間，然后再確定完成這種工作任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)工資率。即使一個(gè)人因技術(shù)熟練以少于標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的時(shí)間完成了工作，他 或她依然可以獲得標(biāo)準(zhǔn)工資率。C差額計(jì)件工資計(jì)劃：是直接計(jì)件工資制的變體或者是泰勒制。D與標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)相聯(lián)系的可變計(jì)件工資體制：海爾塞50-50加減工資體制、羅曼計(jì)件工資體制、甘特計(jì)件工資體制E提案建議獎勵(lì)計(jì)劃。12、 成功的提案建議體系包括要素：1.管理層的認(rèn)同2.清晰的目標(biāo)3.有專門的負(fù)責(zé)人員 4.結(jié)構(gòu)清晰的獎勵(lì)體系5.規(guī)范的公開性6.對每一個(gè)建議都作 出迅速反饋。13、 群體績效獎勵(lì)計(jì)劃的適應(yīng)情況：一從工

49、作角度看：工作產(chǎn)出是集體合作的結(jié)果，無法衡量出員工個(gè)人對產(chǎn)出的貢獻(xiàn)；二從組織狀況看：在組織目標(biāo) 相對穩(wěn)定的情況下，個(gè)人的績效標(biāo)準(zhǔn)是需要針對環(huán)境的壓力而變化的。生產(chǎn)方法和勞動力組合必須適應(yīng)壓力的要求而變化。三從管理方面看：建立在對 組織目標(biāo)以及績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行良好溝通的基礎(chǔ)之上的組織承諾14、群體績效計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)：績效容易衡量、高度評價(jià)合作的價(jià)值、團(tuán)隊(duì)合作、參與決策15、群體績效計(jì)劃分為利潤分享計(jì)劃、收益分享計(jì)劃、成功分享計(jì)劃以及小群體或者團(tuán)體分享計(jì)劃。16、利潤分享計(jì)劃：所有或者某些特定群體的員工按照一個(gè)事先設(shè)計(jì)好的公式，來分享所創(chuàng)造利潤的某一百分比。在管理層以下的員工群體中是最經(jīng)常 性被使用的一種

50、獎勵(lì)計(jì)劃。17、 收益分享計(jì)劃：員工按照一個(gè)事先設(shè)計(jì)好的收益分享公式，根據(jù)本工作單位的總體績效改善情況獲得獎金。在20世紀(jì)90年代逐漸開始流行的一種 浮動薪酬計(jì)劃。18、收益分享計(jì)劃中關(guān)鍵決策一是收益衡量與角色定位問題；二是支付頻率問題；三是支付方式問題；四是設(shè)計(jì)要求問題；五是溝通問題；六是確保財(cái) 務(wù)收益問題。19、成功分享計(jì)劃又被稱為目標(biāo)分享計(jì)劃，它的主要內(nèi)容是運(yùn)用平衡記分卡方法來為某個(gè)經(jīng)營單位制定目標(biāo)，然后對超越目標(biāo)的情況進(jìn)行衡量，并根據(jù) 衡量結(jié)果來對經(jīng)營單位提供績效獎勵(lì)這樣一種做法20、成功分享計(jì)劃的實(shí)施要點(diǎn)：根據(jù)核心業(yè)務(wù)流程制定關(guān)鍵績效指標(biāo)；經(jīng)營單位中的每一位員工都要全面參與；管理層與

51、基層員工共同制定績效目標(biāo)， 而不是采取自上而下的傳統(tǒng)目標(biāo)制定方式；鼓勵(lì)持續(xù)不斷的績效改進(jìn)；適時(shí)結(jié)束。21、成功分享計(jì)劃的關(guān)鍵決策：參與資格、支付形式、支付頻率、支付數(shù)量與支付等級、資金來源22、 成功分享計(jì)劃的設(shè)計(jì)程序：建立成功分享計(jì)劃委員會；定經(jīng)營績效指標(biāo)并且確定不同指標(biāo)之間的權(quán)重；績效指標(biāo)確定公平合理的進(jìn)展目標(biāo)并確定獎勵(lì)的辦法。23、長期績效獎勵(lì)計(jì)劃是指績效衡量周期在一年以上的對既定績效目標(biāo)的達(dá)成提供獎勵(lì)的計(jì)劃。組織的許多重要戰(zhàn)略目標(biāo)不是在一年之內(nèi)能夠完成的。長期績效獎勵(lì)計(jì)劃的周期界定為一年以上24、長期績效獎勵(lì)計(jì)劃的作用：長期獎勵(lì)計(jì)劃強(qiáng)調(diào)長期規(guī)劃和對組織的未來可能產(chǎn)生影響的那些決策。由于

52、它的支付通常是以三年到五年為一個(gè)周期， 因此，浮動工資計(jì)劃有助于保留高水平人才。它創(chuàng)造了一種所有者意識，從而為長期資本積累打下了良好的基礎(chǔ)。為員工提供了一種增加收入的機(jī)會。25、近年來在國際和國內(nèi)企業(yè)界越來越普遍運(yùn)用的長期獎勵(lì)計(jì)劃的一種主要形式是股票所有權(quán)股票所有權(quán)計(jì)劃實(shí)際上是指企業(yè)以股票為媒介實(shí)施的一種 長期績效獎勵(lì)計(jì)劃。股票所有權(quán)計(jì)劃分為現(xiàn)股計(jì)劃、期股計(jì)劃、期權(quán)計(jì)劃。26、現(xiàn)股計(jì)劃：通過公司獎勵(lì)或參照股權(quán)當(dāng)前市場價(jià)值向企業(yè)經(jīng)理人員出售股票的股權(quán)計(jì)劃。經(jīng)理人能夠及時(shí)獲得股權(quán)，同時(shí)規(guī)定經(jīng)理人員在一定時(shí)期 內(nèi)必須持有股票，不得出售。27、期股計(jì)劃：公司和經(jīng)理人員約定在將來某一時(shí)期內(nèi)以一定價(jià)格購買

53、一定數(shù)量的股權(quán)，購股價(jià)格一般參照股權(quán)的當(dāng)前價(jià)格確定，同時(shí)對經(jīng)理人員在購 股后出售股票的期限作出規(guī)定。28、期權(quán)計(jì)劃：公司給予經(jīng)理人員在將來某一時(shí)期內(nèi)以一定價(jià)格購買一定數(shù)量股票的權(quán)利，經(jīng)理人員到期可以行使也可以放棄這個(gè)權(quán)利，購股價(jià)格通常 參照股權(quán)的當(dāng)前價(jià)格確定。同時(shí)對經(jīng)理人員在購股后出售股票的期限作出規(guī)定。29、 美國股票所有權(quán)計(jì)劃：獎勵(lì)性股票選擇權(quán)(Incentive Stock Options )員工股票購買計(jì)劃(Employee Stock Purchase Plans )非豁免性股票選擇 權(quán)(Nonqualified Stock Options)影子股票計(jì)劃(Phantom Stock

54、Plans )股票贈與計(jì)劃(Stock Grants Plans ) 退休計(jì)劃中的公司股票30、我國企業(yè)的股票所有權(quán)計(jì)劃：我國國有企業(yè)的高層經(jīng)理人員持股問題；我國企業(yè)的員工持股問題；我國企業(yè)的股票所有權(quán)計(jì)劃案例；我國企業(yè)實(shí)施 股票所有權(quán)計(jì)劃方面所存在的問題。31、特殊績效認(rèn)可計(jì)劃是指一種現(xiàn)金或非現(xiàn)金的績效認(rèn)可計(jì)劃，即在員工遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出工作要求表現(xiàn)出特別的努力、實(shí)現(xiàn)了優(yōu)秀的業(yè)績或者作出了重大貢獻(xiàn)的情況下，組織給予他們的小額一次性獎勵(lì)，它是一種經(jīng)常被忽視的變動性報(bào)酬戰(zhàn)略。32、 從員工個(gè)人層面來說，其績效高低主要取決于：1.員工的知識2.員工的能力3.員工的工作動機(jī)4.機(jī)會33、特殊績效認(rèn)可計(jì)劃對組織

55、報(bào)酬戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)：提高了整個(gè)報(bào)酬系統(tǒng)的靈活性和自發(fā)性；擴(kuò)大了員工在報(bào)酬系統(tǒng)中的參與機(jī)會，提供真正符合員工興趣的報(bào)酬；有利于報(bào)酬那些與組織的價(jià)值觀和文化相一致的行為，強(qiáng)化企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；實(shí)現(xiàn)報(bào)酬系統(tǒng)的成本有效性最大化34、 特殊績效認(rèn)可計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施：確定特殊績效認(rèn)可計(jì)劃的目標(biāo)；決定績效認(rèn)可計(jì)劃的種類和數(shù)量；確定需要報(bào)酬的活動的類型和性質(zhì)；決定誰有 資格參加認(rèn)可計(jì)劃；決定績效獎勵(lì)的類型和水平 ；決定獎勵(lì)的頻率；決定報(bào)酬的成本和資金來源 ；確定提名和挑選獲獎?wù)哌^程；確定如何來授予獎 勵(lì)品35、有效的報(bào)酬提供過程遵循的四項(xiàng)基本原則：“如果 那么”(if-then )原則、盡快(ASAP原則、多樣性原

56、則、偶爾原則36、特殊績效認(rèn)可計(jì)劃的審查與評價(jià)應(yīng)注意以下問題：計(jì)劃的運(yùn)用是否到位；所提供的績效認(rèn)可計(jì)劃報(bào)酬對員工來說是否有價(jià)值；績效認(rèn)可的決策過程 是否過于復(fù)雜；員工對貨幣型績效認(rèn)可的態(tài)度；計(jì)劃是否與組織的經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致；普通員工和經(jīng)理人員在認(rèn)可計(jì)劃中的公平性；計(jì)劃是否缺乏信度37、需要層次理論、雙因素理論、期望理論、公平理論、強(qiáng)化理論、目標(biāo)設(shè)置理論、黨托代理理論等激勵(lì)理論對績效獎勵(lì)計(jì)劃的設(shè)計(jì)有何啟示？答：1.員工的需要會影響員工的行為，因此，能夠滿足不同需要的薪酬體系才會真正具有激勵(lì)性。2.雇傭關(guān)系本身具有一種交換的本質(zhì)，而交換只有在公平的基礎(chǔ)上才是有效的，因此，薪酬管理的很多工作都應(yīng)當(dāng)非

57、常注意公正性。3.績效獎勵(lì)計(jì)劃的成功還有賴于企業(yè)與員工之間的溝通，通過溝通來確保員工明確組幼體對自己的行為以及工作結(jié)果的期望，以及達(dá)到企業(yè)的期望值后能夠獲得的報(bào)酬。第八章員工福利管理1、員工福利的特征：一是基本薪酬往往采取的是貨幣支付和現(xiàn)期支付的方式，而福利則通常采取實(shí)物支付或者延期支付的方式；二是基本薪酬在企業(yè)的 成本項(xiàng)目中屬于可變成本，而福利，無論是實(shí)物支付還是延期支付，通常都有類似固定成本的特點(diǎn)，因?yàn)楦＠c員工的工作時(shí)間之間并沒有直接的關(guān)系。2、員工福利對企業(yè)的影響：政府的法律規(guī)定；動力市場競爭的壓力；集體談判；有目的地吸引和保留員工，培養(yǎng)員工的忠誠度；享受國家的優(yōu)惠稅收政 策，提咼企業(yè)成本支出的有效性3、員工福利對員工的影響：稅收的優(yōu)惠；集體購買優(yōu)惠或規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)；員工的偏好；平等和歸屬的需要；4、員工福利方面存在的問題：企業(yè)和員工在對福利的認(rèn)識上存在一些混亂；福利成本居高不；福利的低回報(bào)性；福利制度缺乏靈活性和針對。5、員工福利的發(fā)展趨勢：彈性福利計(jì)戈J大行其道并且日趨完善；組織開始尋求與其戰(zhàn)略目標(biāo)、組織文化和員工類型相匹配的福利模式。6、員工福利種類：法定福利、