您也需要了解戰(zhàn)略成本管理.

1、您也需要了解戰(zhàn)略成本管理從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制的戰(zhàn)略成本管理(StrategicCostManagement , SCM思想，於80年代在英美等國管理會(huì)計(jì)學(xué)者 的倡導(dǎo)下逐步形成。 90年代以來，對這一思想與相關(guān)方法的討論日趨深入，并 被日本和歐美的企業(yè)管理實(shí)踐證明是獲取長期競爭優(yōu)勢的有效方法。一、戰(zhàn)略成本管理(SCM思想當(dāng)令美國會(huì)計(jì)學(xué)界的兩位著名教授庫珀(Cooper)和斯拉莫得(Slagmulder)認(rèn)爲(wèi)，SCMS指企業(yè)運(yùn)用一系列成本管 理方法來同時(shí)達(dá)到降低成本和加強(qiáng)戰(zhàn)略位置之目的。這一界定十分簡明，也反 映了 SCM的目標(biāo)導(dǎo)向，但未將SCM勺基本特徵全面概括。綜合當(dāng)今 SCM勺思想

2、 觀念，筆者認(rèn)爲(wèi)，與傳統(tǒng)的成本管理相比，SCME少具有以下特點(diǎn)：其一，SCM的目的不僅在於降低成本，更重要的是爲(wèi)了建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。 也就是說，企業(yè)必須探求提高(或不損壞)其競爭地位的成本降低途徑。如果 某項(xiàng)成本降低途徑削弱了企業(yè)的戰(zhàn)略地位，則應(yīng)棄之不用；另一方面，如果某 項(xiàng)成本的增加有助於增加企業(yè)的競爭實(shí)力，則這種成本的增加是值得鼓勵(lì)的。 如某細(xì)分市場上的顧客需要設(shè)立某項(xiàng)特殊的産品售後服務(wù)，雖然這一做法會(huì)增 加企業(yè)成本，但它吸引了顧客，保持了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，從長遠(yuǎn)來看利大於 弊；當(dāng)然企業(yè)亦可通過工程再造( Reengineering )來重組業(yè)務(wù)流程，以達(dá)到同 時(shí)降低成本和強(qiáng)化企

3、業(yè)競爭地位之目的。比如，某醫(yī)院通過精簡就診程式來降 低成本，并且力圖使得重新設(shè)計(jì)後的就診程式有利於減輕病人的心理壓力。醫(yī) 院這一舉措導(dǎo)致顧客增加，戰(zhàn)略位置加強(qiáng)。其二，SCM是全方位、多角度、突破企業(yè)邊界的成本管理。首先，由於當(dāng)今企業(yè)成本結(jié)構(gòu)中，産前與產(chǎn)後 的成本比重逐步增加，則其成本管理不應(yīng)停留在産品生産過程的耗費(fèi)控制方 面，更要著眼於産前的産品設(shè)計(jì)和材料采購成本、產(chǎn)後的産品營銷和顧客使用 成本控制。因而SCM采入到企業(yè)的研發(fā)、供應(yīng)、生産、營銷及售後服務(wù)部門， 以全面、細(xì)致地分析和控制各部門內(nèi)部及部門之間( inter-organizational ) 相互聯(lián)系的成本。其次，戰(zhàn)略成本管理范圍不

4、局限於企業(yè)內(nèi)部，還超越企業(yè)邊 界進(jìn)行跨組織( intra organizational )的成本管理，諸如與企業(yè)價(jià)值鏈相關(guān) 的上游(供應(yīng)商)與下游(分銷商)企業(yè)建立電子資料信。又交換系統(tǒng)(EDI)、及時(shí)運(yùn)輸系統(tǒng)，相互協(xié)調(diào)地進(jìn)行成本改進(jìn)。值得注意的是，在當(dāng)今全 球經(jīng)濟(jì)一體化條件下，企業(yè)成本管理不應(yīng)局限於國內(nèi)而應(yīng)在全球范圍內(nèi)重構(gòu)企 業(yè)價(jià)值鏈，以獲取全球經(jīng)濟(jì)的組合優(yōu)勢。最後，還應(yīng)對企業(yè)外部( extraorganizational )競爭對手成本資訊進(jìn)行推測與分析，在相互比較中找 出本企業(yè)的成本差距，重塑企業(yè)的成本與競爭優(yōu)勢。其三，傳統(tǒng)成本管理重在成本節(jié)省( CostReduction )，即力求在

5、生産過程中不徒耗無謂的成本和改 進(jìn)工作方式以節(jié)約本將發(fā)生的成本支出，它表現(xiàn)爲(wèi)“成本維持”和“成本改 善”兩種執(zhí)行形式。減少廢品損失、節(jié)約能耗、零庫存、作業(yè)分析與改進(jìn)等皆 屬此對。而SCM重在成本避免(CostAvoidanee )，立足於預(yù)防。在進(jìn)行企業(yè)策 劃時(shí)就對企業(yè)的地理位置、市場定位、經(jīng)營規(guī)模等一系列具有源流特質(zhì)的成本 動(dòng)因進(jìn)行全面綜合的考慮，以從源頭上控制成本的發(fā)生。另外，在産品的設(shè)計(jì) 與開發(fā)階段，爲(wèi)避免成本的發(fā)生，盡力設(shè)計(jì)滿足目標(biāo)成本要求、且具有競爭力 的産品。 ? 二、戰(zhàn)略成本管理方法 筆者認(rèn)爲(wèi)，爲(wèi)了達(dá)到取得企業(yè)長期 競爭優(yōu)勢的目的，可以從以下兩個(gè)層面來歸納爲(wèi)實(shí)現(xiàn)這一目的的SCM方

6、法：一個(gè)是戰(zhàn)略成本規(guī)劃(strategiccosting)層面，旨 在幫助企業(yè)通過事先的成本規(guī)劃與控制，從根本上改進(jìn)其長期的盈利能力。這 一層面的方法主要有源於戰(zhàn)略管理的價(jià)值鏈分析法，以及用於制定成本目標(biāo)的 産品生命周期成本法、目標(biāo)成本規(guī)劃法等。另一個(gè)是經(jīng)營改進(jìn)（ Operationalimprovement ）層面，旨在改善企業(yè)日常經(jīng)營活動(dòng)效率，落實(shí)成 本規(guī)劃。順應(yīng)這一思路的方法有 Kaizen 成本法、競爭對手成本分析法和標(biāo)竿制 度、成本動(dòng)因分析法等。當(dāng)然這種區(qū)分不可能像刀切那樣清楚。事實(shí)上，在獲 取企業(yè)成本優(yōu)勢的過程中，這兩個(gè)層面相輔相成，同時(shí)這些方法亦是集成與整 合在一起的。 （一）價(jià)

7、值鏈分析法 這種方法是由美國哈佛商學(xué)院教 授邁克爾 . 波特首先提出。價(jià)值這 是指買方愿意爲(wèi)企業(yè)提供給他們的産品所支 付的價(jià)格，價(jià)值活動(dòng)是企業(yè)所從事的物資上的和技術(shù)上的界線分明的各項(xiàng)活 動(dòng)。波特將其劃分爲(wèi)基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩大類，前者如內(nèi)部後勤、生産作業(yè) 等，後者如采購、人力資源管理等，二者皆可進(jìn)一步劃分爲(wèi)若干顯著不同的具 體活動(dòng)。價(jià)值鏈?zhǔn)且幌盗杏筛鞣N紐帶連接起來的相互依存的價(jià)值活動(dòng)的集合。 也就是說，價(jià)值鏈并不是獨(dú)立活動(dòng)的匯集，而是相互依存的活動(dòng)構(gòu)成的一個(gè)系 統(tǒng)。在這一系統(tǒng)內(nèi)，各項(xiàng)活動(dòng)之間相互聯(lián)系，即某項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行的方式影響其他 活動(dòng)的成本與效率。波特將其劃分爲(wèi)內(nèi)部聯(lián)系和縱向聯(lián)系（企業(yè)價(jià)值鏈與

8、供應(yīng) 商、買方及購銷渠道價(jià)值鏈之間的聯(lián)系）兩大類。聯(lián)系的普遍存在意味著僅僅 考察一項(xiàng)活動(dòng)本身并不能全面理解這項(xiàng)活動(dòng)的成本性態(tài)，同時(shí)爲(wèi)降低相互聯(lián)系 的活動(dòng)的總成本創(chuàng)造了機(jī)會(huì)，企業(yè)可通過協(xié)調(diào)或優(yōu)化這些聯(lián)系來創(chuàng)建其整體成 本優(yōu)勢。 1 識(shí)別與優(yōu)化價(jià)值鏈的內(nèi)部聯(lián)系。企業(yè)價(jià)值鏈內(nèi)部的聯(lián)系體現(xiàn)在 輔助活動(dòng)與基本活動(dòng)之間，如實(shí)際采購影響外購?fù)度氲馁|(zhì)量及生産成本、檢查 成本和産品質(zhì)量。更多的聯(lián)系體現(xiàn)在各種基本活動(dòng)之間，如加強(qiáng)對投入部件的 檢查會(huì)降低後面生産工藝過程中的質(zhì)量保證成本。 2 識(shí)別與協(xié)調(diào)價(jià)值鏈的 縱向聯(lián)系。這一聯(lián)系存在於同一行業(yè)內(nèi)部爲(wèi)消費(fèi)者提供某種最終産品或服務(wù)的 相關(guān)企業(yè)之間。上、下游與渠道企業(yè)的

9、産品或服務(wù)特點(diǎn)，及其與企業(yè)價(jià)值鏈的 其他連接點(diǎn)能夠十分顯著地影響企業(yè)的成本。如供應(yīng)商産品的適當(dāng)包裝能減少 企業(yè)的搬運(yùn)費(fèi)用。并且，改善價(jià)值鏈的縱向聯(lián)系將使得企業(yè)與其上、下游及渠 道企業(yè)共同降低成本，提高這些相關(guān)企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。如施樂公司通過電 腦終端向供應(yīng)商提供其生産進(jìn)度表，使供應(yīng)商的元器件能及時(shí)運(yùn)來，則同時(shí)降 低了雙方的庫存成本。找出和追求這種機(jī)會(huì)將需要對供應(yīng)商、買方及購銷渠道 的價(jià)值鏈進(jìn)行仔細(xì)的研究。 3 價(jià)值鏈重構(gòu)。在對各類聯(lián)系進(jìn)行深入分析的 基礎(chǔ)上，根據(jù)所處産業(yè)競爭環(huán)境的變化，企業(yè)可對其價(jià)值鏈進(jìn)行適應(yīng)性重構(gòu)。 如可通過改變産品組合、工藝流程、服務(wù)方式與服務(wù)范圍、重新選擇價(jià)值鏈的 上游

10、、下游與購銷渠道或調(diào)整他們之間的聯(lián)系等方式來進(jìn)行價(jià)值鏈的剪裁與重 新構(gòu)建，以從根本上改變其成本地位，提高其核，動(dòng)競爭力。 （二）産品 生命周期成本法 從生産經(jīng)營者的角度來看，産品生命周期意指産品從“孕 育”到“消亡”的全過程，這一過程包括如下 5個(gè)階段；（ 1）産品研究和初始 設(shè)計(jì)；（ 2）産品開發(fā)和測試；（ 3）生産；（ 4）銷售；（ 5）顧客使用。産品 在上述 5 個(gè)階段中所發(fā)生的全部耗費(fèi)即産品生命周期成本。近年來，由於對環(huán) 境的日益重視，有關(guān)專家認(rèn)爲(wèi)，應(yīng)將産品廢置之後對環(huán)境影響所造成的産品廢 置成本考慮進(jìn)來，以更全面地反映其生命周期成本。 上一頁對産品生命周期成本的全面計(jì)量與分析，目的有

11、三：第一，幫助 企業(yè)更好地計(jì)算産品的全部成本，便於企業(yè)在將産品推向市場之前，做好總體 成本效益預(yù)測，以決定開發(fā)該産品是否有利可圖。第二，幫助企業(yè)根據(jù)産品生命周期成本各階段的分布狀況，來確定進(jìn)行成本控制的主要階段。産品的研究 開發(fā)與設(shè)計(jì)階段現(xiàn)已成爲(wèi)SCM所關(guān)注的焦點(diǎn)，這不僅因爲(wèi)開發(fā)設(shè)計(jì)本身的成本 很高，而且因爲(wèi)設(shè)計(jì)方案確定之後，導(dǎo)致相關(guān)的成本鎖入（ Locked incost ）。 據(jù)專家測算，這一階段所確定的産品成本占全部成本的比例高達(dá)75%90%。這意味著其成本基本確定後，各階段只能在這一框架內(nèi)進(jìn)行小幅調(diào)整，成本降 低馀地不大。第三，由於擴(kuò)大了對成本的理解范圍，有利於在産品設(shè)計(jì)階段考 慮顧客

12、使用與産品廢置成本，以便有效地管理這些成本。（三）目標(biāo)成本規(guī)劃法 如何改進(jìn)産品與工序設(shè)計(jì)，在滿足市場需求及企業(yè)所期望的盈利水 平的前提下，降低設(shè)計(jì)階段被鎖定的 80%左右産品成本 ?60年代由日本豐田汽 車公司發(fā)明的目標(biāo)成本規(guī)劃法可擔(dān)此重任。這一方法對提高日本工業(yè)企業(yè)（尤 其是汽車制造業(yè)）的經(jīng)濟(jì)效益與競爭實(shí)力，立下了汗馬功勞。 80年代以來，這 一方法被歐美許多著名的企業(yè)（如福特汽車）相繼采用，大大改進(jìn)了其成本與 財(cái)務(wù)狀況。目標(biāo)成本是指企業(yè)在新産品開發(fā)設(shè)計(jì)過程中，爲(wèi)了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤而必須達(dá)到的成本目標(biāo)值，即産品生命周期成本下的最大成本容許值。目標(biāo) 成本規(guī)劃法的核心工作就是制定目標(biāo)成本，并且通過各

13、種方法不斷地改進(jìn)産品 與工序設(shè)計(jì)，以最終使得産品的設(shè)計(jì)成本小於或等於其目標(biāo)成本。這一工作需 要由包括營銷、開發(fā)與設(shè)計(jì)、采購、工程、財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)，甚至供應(yīng)商與顧客在 內(nèi)的設(shè)計(jì)小組或工作團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行。主要操作過程如下： 1 制定目標(biāo)成本。由於 目標(biāo)成本 =目標(biāo)售價(jià)一目標(biāo)利潤，因此須首先制定目標(biāo)售價(jià)，這需要進(jìn)行市場研 究，預(yù)測市場目前和將來需要的産品及其主要功能、需求量、消費(fèi)者愿意支付 的價(jià)格，還應(yīng)了解競爭者的産品功能與價(jià)格。然後，可根據(jù)企業(yè)中長期的目標(biāo) 利潤計(jì)劃，并考慮對投資報(bào)酬與現(xiàn)金流量的期望等因素來確定目標(biāo)利潤 （率），則由市場驅(qū)動(dòng)（ market drive ）的目標(biāo)成本得以確定。2 改進(jìn)設(shè)計(jì)以

14、達(dá)到目標(biāo)成本。産品之目標(biāo)成本確定後，可與公司目前的相關(guān)産品成本相 比較，確定成本差距。而這一差距就是設(shè)計(jì)小組的成本降低目標(biāo)，也是其所面 臨的成本壓力。設(shè)計(jì)小組可把這一差距從不同的角度進(jìn)行分解，如可分解爲(wèi)各 成本要素（原材料、配件、人工等）或各部分功能的成本差距，也可按上述設(shè) 計(jì)小組內(nèi)的各部門（包括零部件供應(yīng)商）來分解，以使成本壓力得以分配和傳 遞，并爲(wèi)實(shí)現(xiàn)成本降低目標(biāo)指明具體途徑。然後，設(shè)計(jì)小組可運(yùn)用質(zhì)量功能分 解（QFD、價(jià)值工程（VE、工程再造等方法來尋求滿足要求的産品與工序設(shè) 計(jì)方案。QFDf在識(shí)別顧客需求，并比較分析其與設(shè)計(jì)小組計(jì)劃滿足的需求的 差距，以支援VE工程的設(shè)計(jì)過程。VE是一

15、種評價(jià)與改進(jìn)設(shè)計(jì)方案，提高産品 價(jià)值的系統(tǒng)性方法。可通過下述兩種方式實(shí)現(xiàn)成本降低目標(biāo)：一是在保證産品 功能的前提下，削減其零部件成本和制造成本；二是通過削減不必要的産品功 能來降低成本。工程再造通過對設(shè)計(jì)的或已存在的加工過程進(jìn)行再設(shè)計(jì)，以期 進(jìn)一步降低成本。（四） Kaizen 成本法 設(shè)計(jì)過程中確定的産品各功能和企業(yè)各部門的目標(biāo)成本，是産品制造及銷售過程的成本控制依據(jù)。在這個(gè) 過程中，企業(yè)可利用 Kaizen 成本法來逐步降低成本，以達(dá)到或超過這一目標(biāo)， 并分階段、有計(jì)劃地達(dá)到預(yù)定的利潤水平。日本上一頁制造商最早發(fā)明此法。源於日語的“ Kaizen ”意指小的、連續(xù)的、漸 進(jìn)的改進(jìn)，這一方法

16、是指企業(yè)通過改進(jìn)一系列生産經(jīng)營過程中的細(xì)節(jié)活動(dòng)，如 持續(xù)減少搬運(yùn)等非增值活動(dòng)、消除原材料浪費(fèi)、改進(jìn)操作程式、提高産品質(zhì) 量、縮短産品生産時(shí)間、不斷地激勵(lì)員工。其計(jì)算大口下：改善值=本年（月）的實(shí)際成本一上年（月）的實(shí)際成本。這一方法的指導(dǎo)思想是企業(yè)有能力不斷地降低産品成本，這是一種永無止境、目標(biāo)不斷提高的成本管理思想和方法， 這種成本意識(shí)是企業(yè)長期保持成本優(yōu)勢的基矗（五）競爭對手成本分析法和標(biāo) 竿制度（Benchcmarking）在進(jìn)行競爭對手成本分析時(shí)，必須首先從各種渠道獲 知大量相關(guān)資訊，初步估計(jì)競爭對手的各項(xiàng)成本指標(biāo)，如找出競爭對手的供應(yīng) 商，以及他們提供的零部件的成本、分析競爭對手的人

17、工成本及其效率、評估 競爭對手的資産狀態(tài)及其利用能力等?？刹捎貌鹦斗治龇ǎ?tear downanalysis ）將競爭對手的産品分解爲(wèi)零部件，以明確産品的功能與設(shè)計(jì)特 點(diǎn)，推斷産品的生産過程，對産品成本進(jìn)行深入了解。另外，還須根據(jù)對手其 他資訊來調(diào)整上述估計(jì)指標(biāo)，如競爭對手現(xiàn)在及未來戰(zhàn)略及其所導(dǎo)致的成本水 平變化、企業(yè)環(huán)境的新趨勢以及産業(yè)的潛在進(jìn)入者的行爲(wèi)。當(dāng)競爭對手的成本 結(jié)構(gòu)被確定下來之後，公司可以使用這一成本資訊作爲(wèi)計(jì)量其自身成本業(yè)績的 標(biāo)竿（benchmark）,即以此作爲(wèi)目標(biāo)和尺度來進(jìn)行系統(tǒng)的、有組織的學(xué)習(xí)與超 越。這一分析方法提供了公司與最佳業(yè)績者之間的現(xiàn)在和未來的成本差異，反

18、映了公司所處的相對位置,并指出了改進(jìn)的具體目標(biāo)與途徑。（六）成本動(dòng)因（ CostDriver ）分析 80 年代中後期以來,由美國著名會(huì)計(jì)學(xué)教授卡 普蘭等所倡導(dǎo)的作業(yè)成本計(jì)算（ABC，在美國、加拿大的許多先進(jìn)制造企業(yè)得 以成功應(yīng)用,結(jié)果發(fā)現(xiàn),這一方法不僅解決了成本扭曲問題,而且它提供的相 關(guān)資訊（如各項(xiàng)作業(yè)的資源耗費(fèi)情況、相應(yīng)的成本動(dòng)因及其數(shù)量等）爲(wèi)企業(yè)進(jìn) 行成本分析與控制奠定了很好的基矗雖然成本動(dòng)因（即成本發(fā)生的原因與推動(dòng) 力）是ABC的核心概念，但并不專屬於 ABC模式。因爲(wèi)從SCM的高度來看，成 本動(dòng)因不僅包括這一模式下圍繞企業(yè)的作業(yè)概念展開的微觀層次上的執(zhí)行性成 本動(dòng)因，而且包括決定企

19、業(yè)整體成本定位的結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因。分析這兩個(gè)層次 的成本動(dòng)因，有助於企業(yè)全面地把握其成本動(dòng)態(tài)，并發(fā)掘有效路徑來獲取成本 優(yōu)勢。1 執(zhí)行性成本動(dòng)因分析。包括對每項(xiàng)生産經(jīng)營活動(dòng)所進(jìn)行的作業(yè)動(dòng)因和資源動(dòng)因分析。作業(yè)動(dòng)因是指作業(yè)貢獻(xiàn)於最終産品的方式與原因，如購貨 作業(yè)動(dòng)因是發(fā)送購貨單數(shù)量?？赏ㄟ^分析作業(yè)動(dòng)因與最終産出的聯(lián)系，來判斷 作業(yè)的增值性：爲(wèi)生産最終産品所必須的且不可替代的作業(yè)或爲(wèi)最終産品提供 獨(dú)特價(jià)值的作業(yè)爲(wèi)增值作業(yè)，反之，則爲(wèi)非增值作業(yè)。一般企業(yè)的購貨、加 工、裝配等均爲(wèi)增值作業(yè)，而大部分的倉儲(chǔ)、搬運(yùn)、檢驗(yàn)，以及供、産、銷環(huán) 節(jié)的等待與延誤等，由於并未增加産出價(jià)值，爲(wèi)非增值作業(yè)，應(yīng)減少直至消 除，以使産品成本在保證産出價(jià)值的前提下得以降低。資源動(dòng)因是指資源被各作業(yè)消耗的方式和原因。它是把資源成本分配到作業(yè)的基本依據(jù)。如購貨 作業(yè)的資源動(dòng)因是從事這一活動(dòng)的職工人數(shù)。對資源動(dòng)因的分析，有利於反映 和改進(jìn)作業(yè)效率（作業(yè)量資源費(fèi)用）。在確定作業(yè)效率高低時(shí)，可將本企業(yè) 的作業(yè)與同行業(yè)類似作業(yè)進(jìn)行比較，然後通過資源動(dòng)因的分析與控制，尋求提 高作業(yè)效率的有效途徑，尤其應(yīng)注意分析與控制在總成本中占有重大比例或比 例正在逐步增長的價(jià)值活動(dòng)的資源動(dòng)因。如可通過減少作業(yè)人數(shù)、降低作業(yè)時(shí) 間、提高設(shè)備利用率等措施