兩個文化因素失敗的廣告案例

1、兩個因文化因素失敗的廣告案例歡迎進入成功的寶潔 失敗的潤妍廣告案例分析寶潔公司簡介 寶潔公司，是世界最大的日用消費品公司之一。在財富雜志最新評選出的全球500家最大工業(yè)/服務(wù)業(yè)企業(yè)中，排名第75位，全美排名第23位并被評為業(yè)內(nèi)最受尊敬的公司。 寶潔公司在全球的雇員總數(shù)超過11萬，在全球70多個國家設(shè)有工廠及分公司，所經(jīng)營的300多個品牌的產(chǎn)品暢銷140多個國家和地區(qū)，其中包括洗發(fā)、護發(fā)、護膚用品、化妝品、嬰兒護理產(chǎn)品、婦女衛(wèi)生用品、醫(yī)藥、食品、飲料、織物、家居護理及個人清潔用品。寶潔進軍中國市場 1987年，自從寶潔公司登陸中國市場以來，在中國日用消費品市場可謂是所向披靡,一往無前.僅用了十余

2、年時間,就成為中國日化市場的第一品牌,雖然后來者聯(lián)合利華，高露潔等世界日化巨頭搶灘中國市場后曾經(jīng)一度在某些產(chǎn)品線有超過寶潔的表現(xiàn),但卻絲毫不減其顏色。時至今日,寶潔公司的系列產(chǎn)品,特別是以號稱“三劍客”的飄柔、潘婷、海飛絲洗發(fā)水系列更是一支獨秀，出盡風頭。潤妍的誕生 90年代中后期，中國國內(nèi)洗發(fā)水市場“黑頭發(fā)”概念大行其道，開路先鋒重慶奧妮對市場進行細分，把洗發(fā)水分為化學和植物兩類。 重慶奧妮在1997年推出新品“百年潤發(fā)”植物洗發(fā)露后，一時間在中國大地掀起了一股“黑發(fā)美”的風潮。影視巨星周潤發(fā)的加盟使奧妮的“黑發(fā)”攻勢如虎添翼，劉德華的一句“黑頭發(fā)中國貨”更把這一概念的號召力發(fā)揮到了極致，一

3、夜之間，一個含金量令人垂涎的“黑發(fā)”金礦誕生了。這個金礦的誕生很快就吸引了無數(shù)的眼球。 發(fā)掘出了這么一個富礦,于是，各路高手云集一處，為了盡快建立自己新的利潤增長點，市場聯(lián)合利華不失時機推出“黑芝麻”草本洗發(fā)露系列推向市場。伊卡璐也把其草本精華系列產(chǎn)品推向中國，借勢進軍欲分杯羹。河南的民營企業(yè)鶴壁天元也不失時機地推出“黛絲”黑發(fā)概念的產(chǎn)品。 一個概念成就了多個知名品牌的發(fā)財夢，也對寶潔這個在洗發(fā)水領(lǐng)域自詡為霸主的巨人形成了強大的沖擊,眼前發(fā)生的一切令寶潔不得不痛下決心。 經(jīng)過一番嚴謹?shù)尼j釀之后，于是一個嶄新的立足本土的寶潔新的洗發(fā)水品牌被殘酷的競爭環(huán)境催生，并最終將其定位確定為“東方女性的黑發(fā)

4、美”，擺出了 “黑發(fā)美”領(lǐng)導品牌的陣勢。 2000年,寶潔在中國市場強勢推出其在中國市場唯一的原創(chuàng)品牌潤妍,在經(jīng)過了一連串精彩的預(yù)演后, 潤妍新鮮出爐,著實令整個業(yè)界為之耳目一新. 市場反應(yīng) 寶潔接連推出潤妍系列產(chǎn)品后,這個在中國市場唯一的原創(chuàng)品牌突然黯然退市了.其中種種,令人們十分疑惑。那么潤妍的產(chǎn)生究竟是因何而起呢？又因何而“敗”？潤妍失敗原因 （1）：洞悉消費群體定位失焦，以及經(jīng)銷商配合乏力，渠道無力乃至于由于寶潔總部對潤妍失去耐心 （2）：由于全球化的產(chǎn)品戰(zhàn)略與本土化消費需求的矛盾，該公司無疑損失了巨大潛在市場.由于全球化的產(chǎn)品戰(zhàn)略與本土化消費需求的矛盾，寶潔無疑損失了巨大潛在市場收益

5、，為競爭對手的生存、發(fā)展提供了充足的空間。 （3）：寶潔對于新品牌研發(fā)和推廣的謹慎和認真，但是從競爭互動反應(yīng)這個角度來看，寶潔醞釀“潤妍”的這兩三年時間的確在很大程度上是延誤了戰(zhàn)機。 （4）： 全球性決策與區(qū)域市場的特殊性所要求的效率，以及對市場競爭環(huán)境估計不充分的原因，導致錯過了品牌推出的最佳時機。因此這個原因應(yīng)該算是導致“潤妍”品牌失敗背后的重要原因之一 啟示 對于寶潔在潤妍研發(fā)上貽誤戰(zhàn)機的失利，我想我們的本土企業(yè)，特別是一些目前在本土已經(jīng)看似強大的企業(yè)更應(yīng)該從中吸取教訓，得到有益的啟示： 那就是從市場競爭戰(zhàn)略的角度來看，任何企業(yè)的任何競爭優(yōu)勢都是暫時的，因為競爭是一個動態(tài)的過程，一旦固步

6、自封，忽視了通過創(chuàng)新，或者放慢了速度，停滯了提升競爭優(yōu)勢的可保持性的步伐，你就會給予你的對手充足的蓄勢和攻擊時間和機會。那么無論你有多么強大，你都可能難逃一敗。我們在看一個現(xiàn)象時，應(yīng)該不僅僅是看這個現(xiàn)象的本身，而應(yīng)當透過表象看到事件的本質(zhì)，并且從中獲取成功的養(yǎng)分。 新可口可樂的失敗案例新可口可樂開發(fā)原因 20世紀70年代中期以前，可口可樂一直是美國飲料市場的霸主,然而，70年代中后期，百事可樂迅速崛起。百事可樂針對飲料市場的最大消費群體-年輕人，以“百事新一代”為主題推出一系列青春、時尚、激情的廣告，讓百事可樂成為“年輕人的可樂”。百事可樂步步進逼，請毫不知情的消費者分別品嘗沒有貼任何標志的可

7、口可樂與百事可樂，同時百事可樂公司將這一對比實況進行現(xiàn)場直播。結(jié)果是，有八成的消費者回答百事可樂的口感優(yōu)于可口可樂，此舉馬上使百事可樂的銷量激增，雖然可口可樂在1985年的整體市場上仍然占領(lǐng)先地位，但百事卻在超市銷售份額中領(lǐng)先了2%（巨大的軟飲料市場的2%零售額達10憶美元），這對可口可樂來說，是一次很大的挑戰(zhàn)。所以公司必須采取行動來停止市場份額的流失，而解決之道看起來就是開發(fā)新可樂。新可口可樂的上市 測試的結(jié)果可口可樂公司興奮不以，市場調(diào)查人員認為這種新配方的可樂至少可以將可口可樂的市場占有率推高1%-2%，這就意味著多增加2-4億的銷售額。公司決定推出新可樂，起初，公司用鋪天蓋地的廣告和促

8、銷來增加新可樂的知名度，比如可口可樂展開了一次聲勢浩大的“請您品嘗”活動，在這次活動中負責招攬顧客的人將可口可樂一車車地送到工廠、學校等地方。紅白氣球、標語遍街可見。公司還通過大量的廣告來促銷，可口可樂為推出新口味飲料而制作的電視廣告，一改以往的做法。過去的廣告強調(diào)浪漫、溫情，而現(xiàn)在的廣告甚至有女孩將餐巾擲向男友的鏡頭。不少廣告都以“新可口可樂不僅是滋味，還是你溫馨的笑容。”做為結(jié)束語。新可樂就在這些鋪天蓋地的廣告和促銷下，推向了市場。新可樂的崩潰 新可樂上市不到幾個月，消費者就有了強烈的反應(yīng)，到了5月中旬，每天大約有5000次電話打給可口可樂消費熱線，抱怨這種新飲料難喝極了，除了接到投訴電話

9、之外，可口可樂公司還收到大約四萬封抗議信?？煽诳蓸泛雎粤诉@些抗議信，雖然這些消費者收到了回信和打折券。一位心理分析專家告戒說：“這不僅僅是可口可樂改變了口味的問題，在我看來，這些消費者的反應(yīng)如同雙親逝世了。新可樂失敗原因一 在廣告戰(zhàn)略方面，因為配方、色澤、味道都與可口可樂相似，絕大多數(shù)的消費者根本喝不出二者的區(qū)別，所以百事可樂在質(zhì)量上也無法勝出，百事可樂選擇的挑戰(zhàn)方式是在消費者定位上實施差異化，他拋棄了可口可樂部分男女老少“全面覆蓋”的策略，而從80年代出現(xiàn)的年輕人這一新消費人群入手，對可口實施了側(cè)翼攻擊。并且通過廣告，百事力圖樹立其“年輕、活潑、時代”的形象，“百事新一代”深入人心，并暗示可

10、口的“老邁、落伍、過時”失敗原因二 廣告策略 ：他們把觀眾定位在青少年，并高薪聘請一些青春偶像上電視要“緊跟潮流”。這些對于正處于偶像崇拜年齡段的青少年來說，無疑是頗具成效的，在廣告播映后的調(diào)查中，很多受訪者都表示知道這個廣告，并由此知道了新可口可樂這個牌子。 被不少廣告當作結(jié)束語的：新可口可樂不僅是滋味，還是你溫馨的笑容。就總給人自吹自擂的感覺。新可樂廣告給了老顧客很多的不快，這也是新可樂失敗的一個原因。失敗原因分析 1、失敗在于在決策過于迷信市場調(diào)查的結(jié)果而忽視了其它因素的存在，尤其是忽視了傳統(tǒng)可口可樂品牌的形象和忽視了消費者對傳統(tǒng)可口可樂的忠誠度。顧客之所以憤怒是認為99年秘不示人的可口

11、可樂配方代表了一種傳統(tǒng)的美國精神,而熱愛傳統(tǒng)配方的可口可樂就是美國精神的體現(xiàn),放棄傳統(tǒng)配方的可口可樂意味著一種背叛。 2、我們有沒有想過可口可樂究竟是什么？它的品牌核心是什么？可口可樂在美國，在當時意味著什么？意味了一種美國文化，是一種快樂。而新可樂的推出，它又意味了什么？意味著，放棄自己的品牌核心，意味著，放棄自身的品牌優(yōu)勢，意味著，在百事可樂制定的市場游戲規(guī)則下，與市場優(yōu)勢主導者競爭 3、從戰(zhàn)略的角度分析，可口可樂公司在新口味推出的同時，就已經(jīng)陷入了百事可樂競爭規(guī)則下的被動，就已經(jīng)注定“未戰(zhàn)先敗”?？煽诳蓸吩谛碌母偁幐窬种?，首先打倒的不是百事可樂，而是打倒了自己的品牌核心。 4、否定自身的品牌核心，這是任何一個品牌都不敢輕易嘗試的事。品牌核心既無，品牌何在？可口可樂違背了這個道理，輕信了口味調(diào)研，姑且不論它的調(diào)研是否真實，即便是真實愿意溝通的結(jié)果，“聽”的意義也在于“用“真實的結(jié)果”來支持企業(yè)的決策，一個品牌往往依據(jù)調(diào)研后的分析，聽取市場的聲音，從而決定品牌的改變。變與不變之間，仍然需要企業(yè)在品牌核心與“真實的結(jié)果”之中權(quán)衡把握個人體會 不過，可口可樂公司力挽狂瀾，在看