電大企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理-小抄

1、一、單項選擇1、某一行業(yè)(或企業(yè)的不良業(yè)績及風(fēng)險能被其他行業(yè)(或企業(yè)的良好業(yè)績所抵消,使得企業(yè)集團(tuán)總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài),從而規(guī)避風(fēng)險。這一屬性符合企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生理論解釋的(資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論。2、當(dāng)投資企業(yè)直接或通過子公司間接地?fù)碛斜煌顿Y企業(yè)20%以上,低于50%的表決權(quán)資本時,會計意義的控制權(quán)為(重大影響。3、會計意義上的控制權(quán)劃分的主要目的在于(編制集團(tuán)合并報表;4、在金融控股型企業(yè)集團(tuán)中,母公司首先是一個(金融決策中心;5、金融控股型企業(yè)集團(tuán)特別強調(diào)母公司的(財務(wù)功能;6、橫向一體化企業(yè)集團(tuán)的主要動因是(謀取規(guī)模優(yōu)勢;7、在企業(yè)集團(tuán)組建中,(資本優(yōu)勢是企業(yè)集團(tuán)成立的前提;8、在企業(yè)集團(tuán)

2、組建中,(資源優(yōu)勢是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的根本;9、在企業(yè)集團(tuán)組建中,(管理優(yōu)勢是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的保障;10、對于金融控股型企業(yè)集團(tuán),母公司選擇何種企業(yè)進(jìn)入企業(yè)集團(tuán),投資的根本是潛在成員企業(yè)的(財務(wù)業(yè)績表現(xiàn);11、從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看,(U型組織結(jié)構(gòu)主要適合于處于初創(chuàng)期的規(guī)模相對較小或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團(tuán);12、在H型組織結(jié)構(gòu)中,集團(tuán)總部作為母公司,利用(股權(quán)關(guān)系以出資者身份行使對子公司的管理權(quán);13、依照企業(yè)集團(tuán)總部管理的定位,(財務(wù)控制與管理功能是企業(yè)集團(tuán)管理的核心;14、在集團(tuán)治理框架中,最高權(quán)力機關(guān)是(集團(tuán)股東大會;15、在分權(quán)式財務(wù)管理體制上,集團(tuán)大部分的財務(wù)決策權(quán)下沉在(子公司或事業(yè)部;16

3、、分權(quán)式財務(wù)管理體制有(使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策的優(yōu)點;17、在企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理組織中,(財務(wù)管理組織體系是維系企業(yè)承包集團(tuán)財務(wù)管理運行的組織保障;18、下列體系不屬于企業(yè)集團(tuán)應(yīng)構(gòu)建體系的是(財務(wù)人員培訓(xùn)體系;19、(事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門,具有雙重身份;20、集監(jiān)督權(quán)、執(zhí)行權(quán)和決策權(quán)于一身的財務(wù)總監(jiān)委派制是(混合型財務(wù)總監(jiān)制;21、在分析企業(yè)集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境因素的甚而上,設(shè)定企業(yè)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)并規(guī)劃其實現(xiàn)路徑的總稱是(企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略;22、相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理,企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(diào)(整合管理;23、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有長期性,會隨環(huán)境

4、因素的重大改變而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。表明其具有(動態(tài)性的特點;24、下列戰(zhàn)略,不包括在企業(yè)入團(tuán)戰(zhàn)略所分級次中的是(生產(chǎn)戰(zhàn)略;25、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略含義,不包括下列(企業(yè)日常財務(wù)工作;26、(擴張型投資戰(zhàn)略也稱為積極型投資戰(zhàn)略,是一種典型的投資拉動式增長策略;27、將擬出售的資產(chǎn)或子公司出售給同行的其它公司的投資戰(zhàn)略屬于(收縮型投資戰(zhàn)略;28、低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化的融資戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移屬于(保守型融資戰(zhàn)略;29、在下列融資方式中,資本成本高,對公司按制權(quán)及經(jīng)營權(quán)產(chǎn)生影響,有用途限制的是(股票發(fā)行;30、下列內(nèi)容中,(資本成本低是銀行貸款融資所具有的特性;31、集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義,一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?二

5、是從操作層面理解。下列內(nèi)容從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾氖?企業(yè)集團(tuán)增長速度;32、(回收期法經(jīng)常被用于項目初選及財務(wù)評價是;33、投資項目可行性研究報告中的“財務(wù)評價”涉及的內(nèi)容是(項目市場預(yù)測;34、在投資項目的決策分析過程中,最重要同時也是最困難的環(huán)節(jié)之一就是評估項目的現(xiàn)金流量。該現(xiàn)金流量是指(增量現(xiàn)金流量;35、(財務(wù)風(fēng)險是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風(fēng)險;36、并購中,對目標(biāo)公司價值評估中實際使用的是目標(biāo)公司的(股權(quán)價值;37、并購支付方式中,(現(xiàn)金支付方式是一種最簡捷、最迅速的方式,且最為那些現(xiàn)金結(jié)算拮據(jù)的目標(biāo)公司所歡迎。38、并購支付方式中,(股票對價方式可能會稀釋企業(yè)集團(tuán)原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每

6、股收益水平。39、并購支付方式中,(賣方融資方式通常用于目標(biāo)公司獲利不佳,急于脫手的情況下。40、并購支付方式中,(賣方融資方式可以使企業(yè)集團(tuán)獲得稅收遞延支付的好處。但需要注意的是,作為一種未來債務(wù)的承諾。采用這種方式的前提是,企業(yè)集團(tuán)有著良好的資本結(jié)構(gòu)和風(fēng)險承荷能力。41、財務(wù)上假定,滿足資金缺口的籌資方式依次是(內(nèi)部留存、借款和增資。42、下列屬于內(nèi)源融資方式的是(計提折舊。43、設(shè)立財務(wù)公司的注冊資本金最低為(4億元人民幣;44、企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備條件之一,申請前一年,按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于50億元人民幣,凈資產(chǎn)率不低于(30%。45、在企業(yè)集團(tuán)股利分配決策權(quán)限

7、的界定中,(母公司董事會負(fù)有擬定集團(tuán)整體股利政策的職責(zé)。46、矩期融資券的期限最長不超過(365天。發(fā)行融資券的企業(yè)可在上述最長期限內(nèi)自主確定每期融資券的期限。47、企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備條件之一,申請前連續(xù)兩年,按規(guī)定并表核算的成員單位營業(yè)收入總額每年不低于人民幣(40億元。48、企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備條件之一,母公司成立(2年以上并且具有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)管理和資金管理經(jīng)驗。49、企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具體條件之一,申請前一年,按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于人民幣(50億元。50、在企業(yè)集團(tuán)股利分配決策權(quán)限的界定中,(母公司股東大會負(fù)責(zé)審批股利政策。51、下列內(nèi)容,(預(yù)

8、算控制不屬于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)。52、預(yù)算管理強調(diào)過程控制,同時重視結(jié)果考核,這就是預(yù)算管理的(全程性。53、企業(yè)集團(tuán)選擇“做大”、“做強”路徑時,會直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇。“做強”導(dǎo)向下,預(yù)算指標(biāo)會側(cè)重(利潤總額。54、預(yù)算控制邊界和控制力度上的差異化,體現(xiàn)了集團(tuán)預(yù)算管理的(戰(zhàn)略性特征。55、如果集團(tuán)下屬公司屬于集團(tuán)總部的(全資子公司,則總部有權(quán)直接下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。56、(產(chǎn)品產(chǎn)量屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績。57、(資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。58、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核原則中的(總體化原則原則,是指對下屬成員單位的預(yù)算考核,不僅要考核其預(yù)算目標(biāo)的完成情況,還要視其對集團(tuán)

9、總體預(yù)算目標(biāo)甚至于集團(tuán)戰(zhàn)略的“貢獻(xiàn)”程度,進(jìn)行綜合考核。59、通過預(yù)算指標(biāo),明確集團(tuán)內(nèi)部各責(zé)任主體的財務(wù)責(zé)任;通過有效激勵,促使各責(zé)任主體努力履行其責(zé)任,這些均表明預(yù)算管理具有(機制性的特征。60、企業(yè)集團(tuán)選擇“做大”、“做強”路徑時,會直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇?！白龃蟆睂?dǎo)向下,預(yù)算指標(biāo)會側(cè)重(營業(yè)收入。61、下列不屬于反映償債能力的財務(wù)指標(biāo)有(應(yīng)收款款周轉(zhuǎn)率。62、利潤表是反映在某一時期催(經(jīng)營成果基本報表。63、現(xiàn)金流量是反映企業(yè)在一定時期內(nèi)(現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物流入與流出的報表。64、資產(chǎn)負(fù)債表一般由左(資產(chǎn)右(負(fù)債和股東權(quán)益兩方構(gòu)成,其邏輯關(guān)系是(資產(chǎn)=負(fù)債+所有者權(quán)益。65、利潤表是反映公

10、司在某一時間內(nèi)經(jīng)營成果的基本報表。利潤表的編制邏輯是(利潤=營業(yè)收入-費用。66、凈利潤是利潤總額扣減按所得稅法計算的(所得稅費用后的利潤凈額。67、流動比率是(流動資產(chǎn)與流動負(fù)債的比率。68、資產(chǎn)負(fù)債率,也稱負(fù)債比率,它是企業(yè)(負(fù)債總額與資產(chǎn)總額的比率。69、凈資產(chǎn)收益率是企業(yè)凈利潤與凈資產(chǎn)(賬面值的比率,反映了(股東的收益能力。70、基于戰(zhàn)略管理過程的集團(tuán)管理報告體系,應(yīng)在報告內(nèi)容體現(xiàn);戰(zhàn)略及預(yù)算目標(biāo);(實際業(yè)績;差異分析;未來管理舉措等四項內(nèi)容。71、投入資本報酬率(ROIC是指在不考慮子公司負(fù)債融資情況下(或者假定為全權(quán)益融資,(子公司利潤與其投入資本總額(賬面值的比率關(guān)系。72、從業(yè)

11、績計量范圍上可分為(財務(wù)業(yè)績和非財務(wù)業(yè)績。73、從業(yè)績可控性程度可分為(經(jīng)營業(yè)績和管理業(yè)績。74、集團(tuán)整體的非財務(wù)業(yè)績主要涉及的(戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風(fēng)險控制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻(xiàn)等方面。75、盈利能力,它是指企業(yè)通過經(jīng)營管理活動取得(收益的能力。76、集團(tuán)層面的業(yè)績評價包括:母公司自身業(yè)績評價和(集團(tuán)整體業(yè)績評價。77、企業(yè)集團(tuán)整體財務(wù)業(yè)績,主要以財務(wù)指標(biāo)方式來反映企業(yè)集團(tuán)盈利能力、資產(chǎn)運營與周轉(zhuǎn)、(債務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營增長等方面業(yè)績。78、評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定一般考慮以一因素:集團(tuán)股東對盈利目標(biāo)的預(yù)期或要求;企業(yè)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃與經(jīng)營狀況;(同行業(yè)國際、國內(nèi)先進(jìn)水平等。79、財務(wù)

12、業(yè)績是指以(財務(wù)數(shù)據(jù)所表達(dá)的業(yè)績,涉及對包括償債能力、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、盈利能力、成長能力等方面財務(wù)指標(biāo)的評價。80、外部評價標(biāo)準(zhǔn),它是指從企業(yè)外部取得的標(biāo)準(zhǔn),包括(行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)、同行來領(lǐng)先企業(yè)或排名前5家企業(yè)的平均標(biāo)準(zhǔn)、資本市場標(biāo)準(zhǔn)(如資本市場期望收益率等。二、多選擇題。1、企業(yè)集團(tuán)的存在與發(fā)展主流的解釋性理論有(交易成本理論、資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論。2、下列企業(yè)(或公司中,在法律意義上并不屬于企業(yè)集團(tuán)成員單位的有(集團(tuán)參股公司、集團(tuán)協(xié)作企業(yè)。3、集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)眾多企業(yè)之一,常被稱為(集團(tuán)總部、控股公司、母公司。4、下列比例是集團(tuán)公司對成員企業(yè)的持股比例。如果在任何成員企業(yè)里,擁有30%的

13、股權(quán)即可成為第一大股東,那么,與集團(tuán)公司可以母子關(guān)系相稱的有(C35%、D51%、E100%。5、從母公司角度,金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在(資本控制資源能力的較大、收益相對較高、風(fēng)險分散。6、金融控股型企業(yè)集團(tuán)的劣勢主要表現(xiàn)在(稅負(fù)較重、高杠桿性、“金字塔”風(fēng)險。7、與金融控股型企業(yè)集團(tuán)相比,產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)母公司不僅關(guān)注對下屬成員單位的股權(quán)投資及其收益實現(xiàn),而且更為關(guān)注(企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局及整合、內(nèi)部運營與管理協(xié)調(diào)。8、相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)的“相關(guān)性”是謀求這類集團(tuán)競爭優(yōu)勢的根本,主要表現(xiàn)為(優(yōu)勢轉(zhuǎn)換、降低成本、共享品牌。9、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的特點包括(集團(tuán)整體價值最大化的目標(biāo)導(dǎo)

14、向、多級理財主體及財務(wù)職能的分化與拓展、財務(wù)管理理念的戰(zhàn)略化、總部管理模式的集中化傾向、集團(tuán)財務(wù)的管理關(guān)系“超越”法律關(guān)系。10、一般認(rèn)為,企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度包括有(集權(quán)式財務(wù)管理體制、分權(quán)式財務(wù)管理體制、混合制式財務(wù)管理體制等類型。11、企業(yè)集團(tuán)H型組織結(jié)構(gòu),有(總部管理費用較低、可彌補虧損子公司損失、總部風(fēng)險分散、總部可自由運營子公司、便于實施侵權(quán)管理。12、N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織,它是繼U型、H型、M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點有(組織原則分散化、密集的橫向交往和溝通、較大的靈活性、對市場的快速反應(yīng)能力、良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程。13、影響企業(yè)集團(tuán)組

15、織結(jié)構(gòu)選擇的主要因素有(公司環(huán)境、公司戰(zhàn)略。14、企業(yè)集團(tuán)最大優(yōu)勢體現(xiàn)在(資源整合、管理協(xié)同。15、企業(yè)集團(tuán)集權(quán)式財務(wù)管理不足之處有(存在決策風(fēng)險、降低應(yīng)能力、不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積極性。16、企業(yè)集團(tuán)分權(quán)式財務(wù)管理的優(yōu)點主要有(有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性、使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策、具有較強的市場應(yīng)對能力和管理彈性。17、企業(yè)集團(tuán)總會計師作為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營團(tuán)隊的重要成員,受國資委或集團(tuán)董事會的直接聘任。履行(財務(wù)管理與監(jiān)督、財會內(nèi)控機制建設(shè)、企業(yè)會計基礎(chǔ)管理、重大財務(wù)事項監(jiān)管等職責(zé)。18、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本,它有助于(明確戰(zhàn)略實施與控制等階

16、段。20、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略可分的級次包括有(集團(tuán)整體戰(zhàn)略、經(jīng)營單位及戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略未來發(fā)展方向、明確戰(zhàn)略目標(biāo)及實現(xiàn)路徑、強化溝通、資源整合、規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險。19、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程,主要包括(戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與評價、。21、相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理,企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(diào)整合管理,它具有(全局性、高層導(dǎo)向、動態(tài)性特征。22、從投資方向及集團(tuán)增長速度角度,企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略大體包括的類型(擴張型投資戰(zhàn)略、收縮型投資戰(zhàn)略、穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略。23、根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu),企業(yè)集團(tuán)管控主要有(戰(zhàn)略規(guī)劃型、戰(zhàn)略控制型、財務(wù)控制型基本模式。24、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略主要包括(投

17、資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略。25、企業(yè)集團(tuán)收縮型投資戰(zhàn)略通常以(資產(chǎn)剝離、股份回購、子公司出售等為主要實現(xiàn)形式。26、集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義,一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?二是從操作局面理解。下列內(nèi)容從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾氖?企業(yè)集團(tuán)投資方向、企業(yè)集團(tuán)增長速度。27、專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有(有利于在集國的專業(yè)做精做細(xì)、有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新、投資風(fēng)險較小。28、多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有(有利于分散經(jīng)營風(fēng)險、有利于降低交易費用、有利于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)作,提高效率、有利于構(gòu)建內(nèi)部資本市場,提高資本配置效率。29、企業(yè)集團(tuán)步入成長或成熟期時,任何戰(zhàn)略投資項目,都需要借助于是否具有“價值增值”性來進(jìn)行財務(wù)評價。(凈現(xiàn)值

18、法、內(nèi)含報酬率法將成為財務(wù)評價的根本方法。30、審慎性調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)并購交易中可能存在的各種風(fēng)險,如(稅務(wù)風(fēng)險、財務(wù)方面的風(fēng)險、法律風(fēng)險、人力資本風(fēng)險、勞資關(guān)系風(fēng)險。31、財務(wù)風(fēng)險是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險所涉及的核心問題包括(資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險、資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險、債務(wù)風(fēng)險、凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險、財務(wù)收支虛假風(fēng)險。32、并購中,對目標(biāo)公司價值評估模式中的非現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式包括(市盈率法、市場比較法、現(xiàn)金流量折現(xiàn)法、賬面資產(chǎn)凈值法、清算價值法。33、并購中,對目標(biāo)公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司?？杀裙疽话阋鬂M足(行業(yè)相同、規(guī)模相近、財務(wù)杠桿相當(dāng)、經(jīng)營風(fēng)險類似、具有活躍交

19、易等級條件。34、不管集團(tuán)財務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主,在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項時,都應(yīng)遵循以下基本原則(統(tǒng)一規(guī)劃、重點決策、授權(quán)管理。35、授權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等,根據(jù)三權(quán)分離的風(fēng)險控制原則,明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。其中的“三權(quán)”指的是(決策權(quán)、控制權(quán)、監(jiān)督權(quán)。36、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式有多種,主要包括(總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式、總部結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式、總部財務(wù)備用金撥付模式、財務(wù)公司模式。37、短期融資券籌資的優(yōu)點有(節(jié)省財務(wù)成本、籌資金額較大、融資成本較低。38、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險控制的重點包括(資產(chǎn)負(fù)債率控制、擔(dān)?？刂啤⒈硗馊谫Y控制、

20、財務(wù)公司風(fēng)險控制。39、一般而言,資產(chǎn)負(fù)債率水平的高低除考慮宏觀經(jīng)濟政策和金融環(huán)境因素外,更取決于(集團(tuán)所屬的行業(yè)特征、集團(tuán)成長速度、集團(tuán)盈利水平、資產(chǎn)負(fù)債間的結(jié)構(gòu)匹配程度、集團(tuán)經(jīng)營風(fēng)險。40、短期融資券籌資的缺點是(發(fā)行期限短、籌資風(fēng)險大。41、財務(wù)公司作為非銀行金融機構(gòu),其風(fēng)險大體來自于(戰(zhàn)略風(fēng)險、信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險。42、預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括(預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核。43、預(yù)算管理具有以下基本特征:(戰(zhàn)略性、機制性、全程性、全員性。44、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算中的經(jīng)營預(yù)算包括(業(yè)務(wù)收支預(yù)算、費用預(yù)算、利潤預(yù)算等內(nèi)容。45、預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有(收入、產(chǎn)品

21、單位成本、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。46、預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有(產(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)品質(zhì)量、市場份額。47、全面預(yù)算中的財務(wù)預(yù)算包括(現(xiàn)金預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算、利潤表預(yù)算等內(nèi)容。48、集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算的內(nèi)容包括(業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算、現(xiàn)金流預(yù)算、財務(wù)報表預(yù)算。49、集團(tuán)多級法人制要求建立多級預(yù)算管理組織。多級預(yù)算管理組織包括(股東大會、董事會、預(yù)算委員會、預(yù)算工作組、各責(zé)任中心。50、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理分析至少包括(集團(tuán)整體財務(wù)管理分析、集團(tuán)分部財務(wù)管理分析等大類。51、通過公司價值計量模式可以看出,導(dǎo)致公司價值增加的核心變量主要有(自由現(xiàn)金流量、加權(quán)平均資本成本、時間上的可持續(xù)性。52、

22、反映資產(chǎn)使用效率的財務(wù)指標(biāo)(周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率。53、盈利能力分析可以從(權(quán)益投資與利潤的關(guān)系、資產(chǎn)利用與利潤的關(guān)系、規(guī)模增長及其與利潤的關(guān)系等維度進(jìn)行。54、任何財務(wù)管理分析都是對信息的剖析與再利用。信息歸納起來主要內(nèi)部信息和外部信息兩大類。下列信息屬于內(nèi)部信息的有(集團(tuán)戰(zhàn)略、財務(wù)報表及附注、公司預(yù)算、管理報告。55、要會計上,現(xiàn)金流量表要反映出企業(yè)(投資活動、籌資活動、經(jīng)營活動的現(xiàn)金流量。56、財務(wù)狀況主要體現(xiàn)在(資產(chǎn)使用效率(營運能力、償債能力(杠桿分析等方面。57、從價值驅(qū)動因素角度,通過總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標(biāo)分析,主要關(guān)注的問題有(現(xiàn)有資產(chǎn)效率*是否存在閑置資產(chǎn)或產(chǎn)能剩余資

23、產(chǎn)*總資產(chǎn)結(jié)構(gòu)是否合理*現(xiàn)在設(shè)備、生產(chǎn)線的產(chǎn)出質(zhì)量是否符合生產(chǎn)要求。58、與單一企業(yè)組織相比,企業(yè)集團(tuán)業(yè)績評價具有(多層級性、復(fù)雜性、戰(zhàn)略導(dǎo)向性等特點。59、一般認(rèn)為,反映企業(yè)財務(wù)業(yè)績的維度主要包括(營運能力、盈利能力、成長能力、償債能力等方面。60、集團(tuán)股東對企業(yè)集團(tuán)整體業(yè)績評價主要包括財務(wù)業(yè)績和非財務(wù)業(yè)績兩方面。下列指標(biāo)屬于財務(wù)業(yè)績的有(償債風(fēng)險指標(biāo)、經(jīng)營與增長指標(biāo)、盈利能力指標(biāo)、資產(chǎn)運營能力指標(biāo)。61、下列指標(biāo)中,屬于反映盈利能力的指標(biāo)的有(利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)濟增加值。62、償債能力可以分為(短期償債能力、長期償債能力等大類。63、學(xué)習(xí)與成長維度的概括性指標(biāo)有(員工滿意度、人均產(chǎn)

24、出效率、員工人均培訓(xùn)時間。64、業(yè)績評價工具主要有(360度評價、多棱角業(yè)績評價、平衡計分卡BSC等。65、集團(tuán)戰(zhàn)略與分部財務(wù)業(yè)績評價指標(biāo)(一體化戰(zhàn)略、分部業(yè)績與評價指標(biāo)*多元化戰(zhàn)略、分部業(yè)績與評價指標(biāo)。三、判斷題(×(1、以目前對企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)識,“產(chǎn)權(quán)”應(yīng)成為維系企業(yè)集團(tuán)的組帶。(2、在企業(yè)集團(tuán)中,母公司作為企業(yè)集團(tuán)的核心,具有資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術(shù)、管理、人才、市場網(wǎng)絡(luò)、品牌等各方面優(yōu)勢。(3、企業(yè)通過資本市場融資功能及其企業(yè)間并購重組等做大企業(yè)屬于內(nèi)源性發(fā)展。(×4、西方國家經(jīng)濟發(fā)展經(jīng)驗表明,單一企業(yè)組織向企業(yè)集團(tuán)化演進(jìn),既是內(nèi)源性發(fā)展的產(chǎn)物,但更是并購性增長的結(jié)果。

25、(5、“先有子公司、后有母公司”是中國國有企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生的主要特征。(6、交易成本理論認(rèn)為,“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補的機制。(×7、依據(jù)“會計意義的控制權(quán)”的定義標(biāo)準(zhǔn),母公司對被投資企業(yè)擁有控制權(quán),即稱兩者關(guān)系為母子公司。(8、企業(yè)集團(tuán)是由母公司、子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體。所以,“企業(yè)集團(tuán)”本身也具有法人資格。(×9、從母公司的角度,金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢之一是具體高杠桿性。(×10、節(jié)約交易成本是橫向一體化企業(yè)集團(tuán)的主要動因。(×11、提高母公司的未來融資能力,既是母公司成立集團(tuán)初衷,也是母公司有能力吸引其他企業(yè)并入集

26、團(tuán)的前提,這兩者互為因果。(12、在企業(yè)集團(tuán)的組建中,資源優(yōu)勢是企業(yè)集團(tuán)成立的前提。(×13、在企業(yè)集團(tuán)的組建中,管理優(yōu)勢是企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的保障。(14、產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)在選擇成員企業(yè)時,主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。(15、從財務(wù)管控角度,集團(tuán)總部與集團(tuán)下屬單位之間不存在:“上下”級間的財務(wù)管理互動關(guān)系。(×16、企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)大體分三種類型,即U型結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)(。17、從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看,U型組織結(jié)構(gòu)主要適合于處于初創(chuàng)期限、規(guī)模較大或業(yè)務(wù)繁多的企業(yè)集團(tuán)。(×18、在企業(yè)集團(tuán)組織形式的選擇中,影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公

27、司戰(zhàn)略。(19、企業(yè)集團(tuán)最大優(yōu)勢體現(xiàn)在涉及領(lǐng)域繁多、復(fù)雜。(×20、企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部本身并不具備法人資格。對21、一般認(rèn)為,企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財務(wù)管理體制、分權(quán)制式財務(wù)管理體制和混合制式財務(wù)管理體制。對22、在集團(tuán)治理框架中,董事會是最高權(quán)力機關(guān)。錯23、集團(tuán)內(nèi)部縱向財務(wù)組織體系,是為落實集團(tuán)內(nèi)部各級組織的財務(wù)管理責(zé)任,而對其各級次財務(wù)組織或機構(gòu)的一種細(xì)劃與設(shè)計。錯24、一般情況下,集團(tuán)內(nèi)部各級財務(wù)組織的細(xì)劃或設(shè)置主要受集團(tuán)公司規(guī)模大小、財務(wù)管理活動或事項的多少、集團(tuán)財務(wù)管理體制(尤其指權(quán)力劃分的影響。對25、“戰(zhàn)略決定性結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”,也就是說,影

28、響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。對26、分權(quán)式財務(wù)管理體制下,集團(tuán)大部分的財務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部。對27、集團(tuán)的經(jīng)營者(含總會計師可以在股東大會授權(quán)之下行使決策權(quán)。錯28、總部財務(wù)組織是代表母公司管理集團(tuán)某一產(chǎn)業(yè)或某一市場區(qū)域業(yè)務(wù)的中間組織。錯29、事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門,具有雙重身份。對30、混合型財務(wù)總監(jiān)制的核心定位在決策、管理,而不在于代表總部對子公司進(jìn)行監(jiān)督。錯31、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本。對32、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)備管理以企業(yè)集團(tuán)合局為管理對象,追求集團(tuán)整體效益。這符合企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點。錯33、可持續(xù)增長率表明,任

29、何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定。集團(tuán)發(fā)展速度受制于現(xiàn)在資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)能力。對34、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)能力越強,財務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)向就可能越激進(jìn);財務(wù)能力弱,財務(wù)戰(zhàn)略就越可能穩(wěn)健保守。對35、融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。錯36、財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性,經(jīng)營上的高風(fēng)險性也要求財務(wù)上的高杠桿化。錯37、并購戰(zhàn)略的首要任務(wù)是確定并購?fù)顿Y方向及產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。對38、集團(tuán)擴張速度可分為超常增長、適度平衡增長、低速增長等三種不同類型。對39、集團(tuán)的業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境屬于集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的內(nèi)部因素。錯40、對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言,資產(chǎn)剝離或子公司出售的動機與集團(tuán)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局等的調(diào)整無關(guān)。錯41

30、、西方企業(yè)集團(tuán)管理中,一般認(rèn)為資產(chǎn)或子公司的動因是相同的。對42、固定資產(chǎn)折舊,一般認(rèn)為屬于外源性融資。錯43、在企業(yè)集團(tuán)管控模式中,最集權(quán)、組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型。對44、折舊將成為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集中融資的唯一來源。錯45、利潤留存資本成本情況在顯性的支付成本,但無有機會成本。錯46、集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義,一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?二是從操作層面理解。投資項目財務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn)是從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾膬?nèi)容。錯47、通常單方上,投資方向涉及兩方面問題:一是業(yè)務(wù)方向,二是地域方向。但從集團(tuán)戰(zhàn)略看,投資方向主要針對地域方向選擇而言。錯48、任何一個集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇,都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心

31、。對49、企業(yè)集團(tuán)投資管理體制的核心是合理分配投資決策權(quán)。對50、從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)備管理角度,任何企業(yè)集團(tuán)的投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。錯51、在投資項目的決策分析過程中,最重要同時也是最困難的環(huán)節(jié)之至就是評估項目的現(xiàn)金流量。對52、在兼并活動中補兼并企業(yè)不再具有法人資格,兼并企業(yè)成為其新的所有者和債權(quán)債負(fù)承擔(dān)著。對53、并購的第一步就是搜錄合適的并購對象。錯54、通過審慎性調(diào)查可以在一定程度上減少并購風(fēng)險,但并不能消除風(fēng)險。對55、測算目標(biāo)公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法:一是倒擠法,二是相加法。一般來說。在收購的情況下宜采用倒擠法。錯56、并購中對目標(biāo)公司價值評估方法中的市盈率法,一般適合于主并或

32、目標(biāo)公司為上市公司的情況。對57、不同方法,甚至同一方法由不同人使用時,對目標(biāo)公司的估值都會存在差異。對58、對于巨額并購的交易,現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。錯59、管理層收購中多采用杠桿收購方式。對60、并購支付方式各有優(yōu)劣,可單獨使用,也可以組合使用。在支付方式的選擇上,必須審慎地考慮并購價格及不同的支付方式對未來資本結(jié)構(gòu)與財務(wù)風(fēng)險的影響。對61、企業(yè)集團(tuán)外部融資需要量完全同于集團(tuán)下屬各單一企業(yè)外部融資需要量的簡單加總。錯62、不論是直接融資還是間接融資,其目的都是實現(xiàn)資本在社會上合理流動和和配置。對63、企業(yè)集團(tuán)融資決策的核心問題主要是融資決策權(quán)配置。對64、內(nèi)、外部資本市場之間的對接與

33、互補交易,不屬于內(nèi)部資本市場交易。錯65、企業(yè)集團(tuán)成立的財務(wù)公司,其服務(wù)對象既可以為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)服務(wù),也可以向社會提供金融服務(wù)。錯66、股利政策屬于集團(tuán)重大財務(wù)決策,因此股利類型、分配比率、支付方式等財務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團(tuán)總部。對67、企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可持續(xù)增長的理念下,明確企業(yè)融資可以容忍的負(fù)債規(guī)模,以避免因過度使用杠桿而導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)整體償債能力下降。對68、集團(tuán)內(nèi)部成員單位的互保業(yè)務(wù)必須由總部統(tǒng)一審批。對69、融資是為了投資,沒有投資需求也就無須融資。因此,企業(yè)集團(tuán)融資規(guī)劃應(yīng)與集團(tuán)總體投資需求相匹配。對70、集團(tuán)融資決策權(quán)限的界定取決于集團(tuán)財務(wù)管理體制。對71

34、、集團(tuán)內(nèi)部資本商場的交易文體是財務(wù)的提供者及需求者。在這里,有剩余現(xiàn)金流量但是沒有投資機會或資源使用效率較低都就成為了內(nèi)部資源的需求者。錯72、集團(tuán)資金集中管理模式中的總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式,有利于調(diào)動成員企業(yè)開源節(jié)流的積極性。錯73、集團(tuán)成立財務(wù)公司的目的在于為集團(tuán)資金管理、內(nèi)部資本市場運作提供有效平臺,因此,財務(wù)公司注冊資本金只能從成員單位中募集。錯74、整體上市就是集團(tuán)公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。對75、對企業(yè)集團(tuán)來說,獲得商業(yè)銀行的集團(tuán)統(tǒng)一授信有利于成員企業(yè)借助集團(tuán)資信取得銀行授信支持,提高融資能力。對76、與單一企業(yè)組織相比,集團(tuán)預(yù)算管理的構(gòu)成更為復(fù)雜、戰(zhàn)略導(dǎo)向與總部主導(dǎo)更為明顯。對

35、77、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算不包括集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算。錯78、集團(tuán)選擇“做大”、“做強”路徑時,會直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇?！白龃蟆睂?dǎo)向下,預(yù)算指標(biāo)會側(cè)重利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、息稅前利潤及其增長率等指標(biāo)。錯79、持續(xù)改善法所確定的預(yù)算目標(biāo)是過去式的,在考慮環(huán)境變化和管理要求等多種因素的條件下,具有可實現(xiàn)性和挑戰(zhàn)性。對80、集團(tuán)預(yù)算工作組成員一般由總部經(jīng)營團(tuán)隊、集團(tuán)總部相關(guān)職能機構(gòu)負(fù)責(zé)人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設(shè)機構(gòu),工作組應(yīng)該單獨設(shè)立。錯81、集團(tuán)總部在集團(tuán)預(yù)算管理體系中最具有主導(dǎo)地位,擁有集團(tuán)預(yù)算決策權(quán)。對82、如果集團(tuán)下屬子公司屬于集團(tuán)總部全資控股,則總部有權(quán)直接下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。對83、

36、“自上而下”預(yù)算編制模式是被預(yù)算管理實務(wù)界所普遍的模式。錯84、確定并下發(fā)集團(tuán)預(yù)算編制大綱是集團(tuán)預(yù)算編制的起點與核心。對85、預(yù)算執(zhí)行要強調(diào)預(yù)算的剛性控制,以維護(hù)預(yù)算權(quán)威。沒有剛性約束,預(yù)算管理不會達(dá)到預(yù)期效果。但預(yù)算剛性并不等于預(yù)算固化。對86、資本預(yù)算分配方法中的直接分配資本額度方法,集團(tuán)總部(母公司扮演資本直接提供者的角色,直接撥付資本進(jìn)行項目直接投資。錯87、公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù),預(yù)算管理是落實公司戰(zhàn)略的工具、手段。對88、企業(yè)集團(tuán)總部有權(quán)對母公司絕對控股的子公司下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。錯89、“自下而上”預(yù)算編制模式不利于下屬成員單位的預(yù)算參與、預(yù)算溝通與預(yù)算認(rèn)同。錯90、企業(yè)集團(tuán)預(yù)

37、算考核只考評預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行質(zhì)量。錯91、財務(wù)報表分析是單純的財務(wù)數(shù)據(jù)分析,它不應(yīng)被當(dāng)作一種“數(shù)字游戲”。錯92、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理分析是集團(tuán)整體分析與分部分析的統(tǒng)一,兩者缺一不可。對93、盈利水平反映公司管理能力,同時也反映了公司滿足利益相關(guān)者(股東、債權(quán)人、員工等利益訴求的程度。對94、資產(chǎn)負(fù)債表反映了企業(yè)在某一特定時段的財務(wù)狀況,如資產(chǎn)總額及其資本來源(負(fù)債和股東權(quán)益,資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)等。錯95、營業(yè)利潤反映了在一定時期間的經(jīng)營性收益,它是企業(yè)利潤的根本來源。對96、企業(yè)總資產(chǎn)由流動資產(chǎn)和無形資產(chǎn)兩大部分構(gòu)成。錯97、“資產(chǎn)”是公司作為一個獨立法人所擁有、控制完整資產(chǎn),具有不可分割性。對98

38、、“負(fù)債”是公司將在履行的責(zé)任與權(quán)利。錯99、“投入資本總額”是指某一野戰(zhàn)對企業(yè)資產(chǎn)具有利益索取權(quán)的種類投資者(如債權(quán)人和股東為企業(yè)所提供的資本總額。對100、“資本結(jié)構(gòu)”是負(fù)債與資產(chǎn)額之間的比例關(guān)系,它大體反映了企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。對101、營業(yè)利潤它反映了企業(yè)在一個時點上的經(jīng)營性收益,它是企業(yè)利潤的根本來源。錯102、人們可以將“營業(yè)收入-營業(yè)成本營業(yè)稅金及附加”定義為營業(yè)毛利額,而將“營業(yè)毛利額-銷售費用-管理費用”的差額宣言為息稅前利潤。對103、經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量,它是指由于管理活動而產(chǎn)生的現(xiàn)金流量變化凈額中。錯104、籌資活動是指導(dǎo)企業(yè)股本及債務(wù)規(guī)模、構(gòu)成變化的項活動,如吸收投資和取

39、得借款收到現(xiàn)金、償還債務(wù)本息等支出現(xiàn)金、分配股利等。對105、短期償債能力通常與流動資產(chǎn)、流動負(fù)債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。對106、財務(wù)業(yè)績指標(biāo)主要包括三方面,即顧客、內(nèi)部流程、員工學(xué)習(xí)與成長。錯107、所謂分權(quán)是指集團(tuán)管理中將決策權(quán)授予分部,如財務(wù)上的投融資決策權(quán)、分紅決策權(quán)等。對108、貢獻(xiàn)毛益是銷售成本減去所有變動費用后的凈額,也稱邊際貢獻(xiàn)。對109、利用貢獻(xiàn)毛益法對分部及非獨立法人單位進(jìn)行財務(wù)業(yè)績評價,具有一定的主觀性。錯110、經(jīng)濟增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔(dān)的風(fēng)險”。對111、經(jīng)營業(yè)績是對企業(yè)一定時期內(nèi)全部經(jīng)營與管理活動產(chǎn)生結(jié)果的客觀、綜合反映。對112、管理激勵,

40、即通過管理業(yè)績評價,將業(yè)績評價結(jié)果與薪酬計劃掛鉤,從而激勵管理者。對113、長期負(fù)債是指償還期在一年以內(nèi)的債務(wù)總額。錯114、財務(wù)業(yè)績指標(biāo)是指除財務(wù)業(yè)績以外的,反映企業(yè)運營、管理效果及財務(wù)業(yè)績形成過程的指標(biāo)。錯115、業(yè)績評價是財務(wù)業(yè)績評價與非財務(wù)業(yè)績評價兩者的結(jié)合。對116、投入資本總額,它是指投資者(包括有息負(fù)債的債權(quán)人和股東投入企業(yè)的資本總額,計算上它與“反投入資本報酬率”所確定的口徑不一樣。錯117、根據(jù)國資委相關(guān)規(guī)則,國有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為6.5%。錯118、利用EVA進(jìn)行評價,其核心是確定EVA是否小于零,也就是“當(dāng)年EVA-上年EVA”是否小于零,小于零則表明公司在創(chuàng)造價值

41、,反之則相反。錯119、從集團(tuán)管理角度,母公司自身業(yè)績評價其實并不重要,重要的是集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略管理中心、管理控制中心等,接受集團(tuán)股東對其集團(tuán)整體業(yè)績的全面評價。對120、集團(tuán)整體的非財務(wù)業(yè)績主要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風(fēng)險控制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻(xiàn)等方面。對1、目標(biāo)逆向選擇:也稱目標(biāo)次優(yōu)化選擇,目標(biāo)換位,是指成員企業(yè)局部利益目標(biāo)與整體利益目標(biāo)的非完全一致性,以及由此產(chǎn)生的成員的企業(yè)經(jīng)營理財活動的過分獨立或缺乏協(xié)作精神。2、公司治理結(jié)構(gòu):是指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司財務(wù)資本所有者、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營者、亞層次的經(jīng)營者、員工以及其他利益相關(guān)者彼此間權(quán)、責(zé)、利關(guān)系的制度安排

42、,包括產(chǎn)權(quán)制度、決策督導(dǎo)機制、激勵制度、組織結(jié)構(gòu)、董事/監(jiān)事問責(zé)制度等基本內(nèi)容。3、財務(wù)管理體制:是指管理總部或母公司為界定企業(yè)集團(tuán)各方面財務(wù)管理的權(quán)責(zé)利關(guān)系,規(guī)范子公司等成員企業(yè)理財行為所確立的基本制度,簡稱財務(wù)體制,包括財務(wù)組織制度、財務(wù)決策制度、財務(wù)控制制度三個主要方面。4、財務(wù)總監(jiān)委派制:母公司為維護(hù)集團(tuán)整體利益,強化對子公司經(jīng)營管理活動的財務(wù)控制與監(jiān)督,由母公司直接對子公司委派財務(wù)總監(jiān),并納入母公司財務(wù)部門的人員編制實行統(tǒng)一管理與考核獎罰的財務(wù)控制方式。5、財務(wù)政策:是管理總部或母公司基于戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃與整體利益最大化目標(biāo),而對集團(tuán)整體及各成員企業(yè)的財務(wù)組織管理活動所確立的基本行為

43、規(guī)范與價值判斷趨向標(biāo)準(zhǔn)。它是實現(xiàn)財務(wù)資源配置與使用秩序化、高效率性,控制與督導(dǎo)集團(tuán)整體財務(wù)戰(zhàn)略得以遵循與貫徹實施的核心保障。石瑞芹:一定要理解掌握。劉義為:部分判斷題,可以互相看看1、企業(yè)集團(tuán)總部與各成員企業(yè)的關(guān)系同大型企業(yè)的總、分公司間的關(guān)系沒有質(zhì)的區(qū)別,只有量的差別。(2、強大的核心競爭力與高效率的核心控制力依存互動,構(gòu)成了企業(yè)集團(tuán)生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。(3、企業(yè)貪圖財務(wù)管理的特殊性源于其治理結(jié)構(gòu)的多級法人制。(4、在財務(wù)管理主體上,企業(yè)集團(tuán)呈現(xiàn)為一元中心下的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)特征。(5、單一法人制企業(yè)所涉及的財務(wù)活動領(lǐng)域相對較窄,所以面臨的財務(wù)風(fēng)險較小。(6、由于企業(yè)集團(tuán)的成員企業(yè)具有獨

44、立的法人地位,所以成員企業(yè)可以脫離母公司的核心領(lǐng)導(dǎo),完全依照自身的偏好進(jìn)行理財。(7、對母公司而言,充分發(fā)揮資本杠桿效應(yīng)與確保對子公司的有效控制是一對矛盾。(8、母公司與控股子公司之間實質(zhì)上也是一種委托代理的關(guān)系。(9、財務(wù)主管委派制同時賦予財務(wù)總監(jiān)代表母公司對子公司實施財務(wù)監(jiān)督與財務(wù)決策的雙重職能。(10、財務(wù)中心隸屬于母公司財務(wù)部,本身不具有法人地位。(11、財務(wù)公司在行政和業(yè)務(wù)上接受母公司財務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo),二者是一種隸屬關(guān)系。(12、在財務(wù)報告標(biāo)準(zhǔn)的選擇上,核心主導(dǎo)業(yè)務(wù)原則上采用絕對報告標(biāo)準(zhǔn)。(13、企業(yè)的生命周期完全取決于該企業(yè)所處行業(yè)的生命周期。(14、證券投資組合與投資經(jīng)營的多元化沒有

45、很大的差別。(15、一般而言,初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)以股權(quán)資本型籌資戰(zhàn)略為主導(dǎo)。(16、從穩(wěn)健策略考慮,初創(chuàng)階段股權(quán)資本的籌措應(yīng)當(dāng)強調(diào)一體化管理原則。(17、處于發(fā)展期的企業(yè)集團(tuán),由于資本需求遠(yuǎn)大于資本供給,所以首選的籌資方式是負(fù)債籌資。(18、處于發(fā)展期的企業(yè)集團(tuán)的分配政策適宜采用高支付率的現(xiàn)金股利政策。(19、調(diào)整期財務(wù)戰(zhàn)略是防御型的,在財務(wù)上既要考慮擴張與發(fā)展,又要考慮調(diào)整與縮減規(guī)模。(20、企業(yè)集團(tuán)成熟期的戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略管理,首先不是針對戰(zhàn)略本身,而是針對戰(zhàn)略制定與實施者。(石瑞芹:請根據(jù)相關(guān)資料把握。劉義為:簡述企業(yè)集團(tuán)成功的基礎(chǔ)保障。答:總結(jié)國內(nèi)外諸多企業(yè)集團(tuán)失敗的教訓(xùn),存在著四個共同

46、的也是致命的缺陷:第一、集團(tuán)的組建與資源的配置上缺乏明確的產(chǎn)業(yè)發(fā)展主線。第二、由于所吸收的成員企業(yè)在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域、業(yè)務(wù)特征、資源屬性等方面與集團(tuán)的核心產(chǎn)業(yè)差異懸殊甚至毫無關(guān)聯(lián)性。第三、由于集團(tuán)的生成并非出于成員企業(yè)的自愿,而完全是迫于非市場因素(如政府行政意志的強制。第四、由于缺乏一位或幾位具有企業(yè)家精神與企業(yè)家素質(zhì)、極富戰(zhàn)略膽識與領(lǐng)導(dǎo)魄力的最高決策者和一批志同道合的中堅骨干力量?？偨Y(jié)失敗的教訓(xùn),再反觀諸多成功企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)驗,可以得到這樣的啟示:一個企業(yè)集團(tuán)的成敗,最基礎(chǔ)的因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線:以核心能力為依托的具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線。石瑞芹:企業(yè)集團(tuán)成功的

47、基礎(chǔ)保障,也就是決定企業(yè)集團(tuán)的成敗最關(guān)鍵的因素包括兩個方面:核心競爭力與核心控制,其中核心競爭力的關(guān)鍵在于卓越的戰(zhàn)略規(guī)劃與合理的產(chǎn)業(yè)板塊構(gòu)造,核心控制力最為本質(zhì)的是組織結(jié)構(gòu)的運轉(zhuǎn)效率與制度體系的控制力度。企業(yè)集團(tuán)生命力(成功的基礎(chǔ)保障可以形象表示為:企業(yè)集團(tuán)生命力核心競爭力(戰(zhàn)略與板塊+核心控制力(文化、組織與制度在以上的兩方面,核心競爭力決定著企業(yè)集團(tuán)存亡發(fā)展的命運,核心控制力則是核心競爭力的源泉根基,二者依存互動,構(gòu)成企業(yè)集團(tuán)生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。劉義為:如何正確認(rèn)識企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)及其基本特征。答:企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)。從形式上看,企業(yè)集團(tuán)本身并不是法,變即不具備法人資格以及相應(yīng)的民事權(quán),而

48、是由多個法人構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體。從實質(zhì)上看,必須把握住企業(yè)集團(tuán)組建的根本宗旨,即最大限度地發(fā)揮集團(tuán)資源的一體化整合優(yōu)勢與管理協(xié)同優(yōu)勢,實現(xiàn)整體資源配置的秩序化與高效率性,以期確立并不斷拓展市場的競爭優(yōu)勢。石瑞芹:企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)從其宗旨出發(fā)是實現(xiàn)資源聚集整合優(yōu)勢和管理協(xié)同優(yōu)勢,其基本特征也是由此出發(fā)的,有如下四點:(1企業(yè)集團(tuán)的最大優(yōu)勢體現(xiàn)為資源聚集整合性和管理協(xié)同性;(2母公司、子公司以及其它成員企業(yè)彼此之間必須遵循集團(tuán)的統(tǒng)一“規(guī)范”,實現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性運行;(3企業(yè)集團(tuán)整體與局部之間形成一種利益的依存互動機制;(4作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮其主導(dǎo)功能，任何企業(yè)若想取得成員資格，必須承認(rèn)集團(tuán)的章程及 制度，服從集團(tuán)整體利益最大化的目標(biāo)。 企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)從其宗旨出發(fā)是實現(xiàn)資源聚集整合優(yōu)勢和管理協(xié)同優(yōu)勢，其基本特征也是由此出發(fā)的，有如下 四點： (1企業(yè)集團(tuán)的最大優(yōu)勢體現(xiàn)為資源聚集整合性和管理協(xié)同性； (2母公司、子公司以及其它成員企業(yè)彼此之間必須遵循集團(tuán)的統(tǒng)一“規(guī)范”，實現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性運行； (3企業(yè)集團(tuán)整體與局部之間形成一種利益的依存互動機制； (4作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮其主導(dǎo)功能，任何企業(yè)若