績(jī)效考核中存在的問題及解決的辦法【精選文檔】

1、績(jī)效考核中存在的問題及解決的辦法【精選文檔】績(jī)效考核中存在的問題及解決的辦法績(jī)效考核在企業(yè)中已經(jīng)廣泛實(shí)行,但是還存在著許多不足之處，使績(jī)效考核無法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，問題包括領(lǐng)導(dǎo)方面的、制度方面的和實(shí)施過程中的。為有效落實(shí)績(jī)效考核，文章提出了要讓績(jī)效考核思想深入全員工心中，消除和澄清對(duì)績(jī)效考核的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識(shí)。進(jìn)行工作分析,制定出切實(shí)可行的考核標(biāo)準(zhǔn).讓價(jià)值評(píng)價(jià)體系成為價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配體系的中介.形成有效的人力資源管理機(jī)制四點(diǎn)建議.力求使績(jī)效考核的作用得到有效發(fā)揮。一、績(jī)效考核中存在的主要問題績(jī)效考核是現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行員工管理的最有效的方法，但是從目前我們企業(yè)已實(shí)行的績(jī)效考核中,可以發(fā)現(xiàn)許多不盡人意的

2、地方，嚴(yán)重影響了績(jī)效考核的有效實(shí)施，使績(jī)效考核無法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，究其原因我認(rèn)為主要有以下幾點(diǎn)：1、績(jī)效考核,大多由上級(jí)主管人員來完成。這種考核方式由于其信息反饋面較窄,難以保證考核的客觀性和公正性。2、考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與如何評(píng)價(jià)不明確，考核的流程不當(dāng),考核的信度與效度不明顯,績(jī)效考核沒有和員工的績(jī)效改進(jìn)相結(jié)合、缺乏對(duì)績(jī)效考核系統(tǒng)的支持。3、操作過程控制不力,造成績(jī)效考核成了走過場(chǎng),流于形式，先進(jìn)成了“輪流坐莊”,以致最后主管不想考，員工不愿被考，人力資源管理人員也沒興趣組織。 二、有效落實(shí)績(jī)效考核的幾點(diǎn)建議實(shí)施績(jī)效考核不是一蹴而就的，必須要建立一套有效的績(jī)效考核體系。因此,堅(jiān)持全面的、系統(tǒng)與辨

3、證的觀念,切實(shí)把讓績(jī)效考核落到實(shí)處，應(yīng)成為企業(yè)開展績(jī)效考核工作的基點(diǎn). 1。讓績(jī)效考核思想深入全員工心中，消除和澄清對(duì)績(jī)效考核的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識(shí)。 績(jī)效考核不是主管對(duì)員工揮舞的“大棒，也不應(yīng)成為無原則“和稀泥”式的每人都好。考核不是為了制造員工間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長(zhǎng)處、短處,以揚(yáng)長(zhǎng)避短，有所改進(jìn)、提高.績(jī)效考核要以尊重員工的價(jià)值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系,但它也應(yīng)是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通，考核者把工作要項(xiàng)、目標(biāo)以及工作價(jià)值觀傳遞給被考核者，雙方達(dá)成共識(shí)與承諾。而且借助縱向延伸的考評(píng)體系,在公司中要

4、形成的價(jià)值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機(jī)制。 績(jī)效考核不能淪為是為了考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為公司成長(zhǎng)，那我們考核的結(jié)果可想而知.企業(yè)主管若只想運(yùn)用績(jī)效考核來控制員工，往往令員工驚訝、反感和對(duì)抗.因此，尤其要提升擔(dān)當(dāng)考核者的主管們的現(xiàn)代經(jīng)理人意識(shí)和素質(zhì)能力，真正使他們?cè)诠竟芾淼母鱾€(gè)層次發(fā)揮牽引力。強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)理人的管理能力開發(fā),是企業(yè)不可忽視的一個(gè)重要主題。 2.進(jìn)行工作分析，制定出切實(shí)可行的考核標(biāo)準(zhǔn)。 許多企業(yè),尤其是一些高科技型企業(yè),工程設(shè)計(jì)、科研開發(fā)人員、市場(chǎng)銷售與售后服務(wù)人員以及管理人員的工作一直是我們考核工作的難點(diǎn)，因?yàn)樗麄児ぷ髋c生產(chǎn)工人、操作人員相比具有

5、復(fù)雜性、創(chuàng)造性，在考核實(shí)施過程中對(duì)考核指標(biāo)的把握上有一定的難度。但他們也確實(shí)需要得到一種科學(xué)合理公正的評(píng)價(jià)與認(rèn)可，否則他們的工作積極性很難得到維持和提高，優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也形成不了.為了保證一套科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行有效的工作分析，確認(rèn)每個(gè)人的績(jī)效考核指標(biāo),就成為確立這些員工考核標(biāo)準(zhǔn)的必要環(huán)節(jié)。因此，企業(yè)應(yīng)通過用調(diào)查問卷、訪談等方式,加強(qiáng)與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司中為每位員工作出工作職位說明書,讓員工對(duì)自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識(shí)，也使員工從心理意識(shí)上進(jìn)入狀態(tài)，接受考核.不同的崗位，不同的職責(zé)要求,不同的工作職位說明書，考核指標(biāo)也理所當(dāng)然有所不同.當(dāng)然，在對(duì)考核指標(biāo)的把

6、握上宜遵循：貴精不貴多,5個(gè)左右即可滿足；貴明確不貴模糊，缺啥考啥；貴敏感不貴遲鈍，能被有效量化；貴關(guān)鍵不貴空范，要抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。 3.讓價(jià)值評(píng)價(jià)體系成為價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配體系的中介. 企業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理中形成管理回路，形成公司成長(zhǎng)的正向反饋機(jī)制，這也是比爾蓋茨（Bill Gates)為我們描述的企業(yè)成長(zhǎng)機(jī)制.價(jià)值評(píng)價(jià)作用的有效性，或者說價(jià)值評(píng)價(jià)要真正能在公司的價(jià)值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，必須要解決好價(jià)值分配杠桿作用的發(fā)揮，這是一個(gè)根本性的問題。價(jià)值分配不僅僅包括物質(zhì)的分配，也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等等.從現(xiàn)在的物質(zhì)分配來看，主要有工資、獎(jiǎng)金、福利津貼以及遠(yuǎn)期收入。在

7、工資方面，要充分讓個(gè)人的工作能力、績(jī)效在工資的組成結(jié)構(gòu)占有合理的位置，并成為個(gè)人工資提高的主要因素。當(dāng)然,更重要也是更主要的還是要加強(qiáng)工作本身的激勵(lì)，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng)造、進(jìn)取的高績(jī)效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間.同時(shí)，對(duì)優(yōu)秀的經(jīng)理人員和研發(fā)人員應(yīng)該給予股票或股票期權(quán)，使之成為他們的“金手銬.考核評(píng)價(jià)要真正成為企業(yè)組織內(nèi)部成員價(jià)值分配的客觀、合理依據(jù)。 4。形成有效的人力資源管理機(jī)制。 績(jī)效考核工作作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的一個(gè)方面，它的順利進(jìn)行離不開公司的整體人力資源開發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機(jī)制完善，同時(shí)績(jī)效考核也要成為公司企業(yè)文化建設(shè)的價(jià)值導(dǎo)向。公司必須從整體戰(zhàn)略的眼光來構(gòu)筑整個(gè)人力資