平衡計(jì)分卡BSC在績效管理中如何運(yùn)用

1、平衡計(jì)分卡(BSC近些年來,我國不少企業(yè)對平衡計(jì)分卡進(jìn)行有益的學(xué)習(xí)和探索,并試圖在企業(yè)予以推廣,很多企業(yè)獲得了成功。我下面就平衡計(jì)分卡的概念,所包含的平衡、要素,指標(biāo)體系設(shè)計(jì),基本實(shí)施步驟及實(shí)施過程中應(yīng)注意的問題等六個(gè)方面進(jìn)行系統(tǒng)的描述,以便于大家了解平衡計(jì)分卡,在建立績效管理體系過程中結(jié)合實(shí)際應(yīng)用其管理思想,不對之處,請批評指正。一、什么是平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系,其目的是建立一套使企業(yè)戰(zhàn)略有效執(zhí)行的目標(biāo)管理體系。用其創(chuàng)始人的話來說,“平衡計(jì)分卡是一種績效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)體系,并對這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行周期性的考

2、核,從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)”。平衡計(jì)分卡從四個(gè)不同角度即財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長,衡量企業(yè)的業(yè)績,從而幫助企業(yè)解決短期利益的實(shí)現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展相統(tǒng)一的問題。并非所有企業(yè)都能通過引入平衡計(jì)分卡發(fā)揮重大作用。無形資本對企業(yè)經(jīng)營貢獻(xiàn)比重愈大的公司,平衡計(jì)分卡的效能就愈能得到發(fā)揮。因此只有對于那些高度依賴品牌、客戶關(guān)系、技術(shù)創(chuàng)新、流程卓越、人才資本化創(chuàng)造財(cái)富的企業(yè),才有必要花大力氣引入平衡計(jì)分卡。公司規(guī)模大小倒在其次,因?yàn)閷τ谝?guī)模較小的公司來說操作反而更方面,至少提供了一種比較全面的企業(yè)經(jīng)營管理思路?？蓮囊韵氯齻€(gè)方面理解平衡計(jì)分卡:1.平衡計(jì)分卡是一個(gè)核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的

3、工具。平衡計(jì)分卡是在對企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略達(dá)成共識的基礎(chǔ)上,通過科學(xué)的設(shè)計(jì),將其BSC四個(gè)維度的目標(biāo)、指標(biāo),以及實(shí)施步驟有效地結(jié)合在一起的一個(gè)戰(zhàn)略管理與實(shí)施體系。它的主要目的是將企業(yè)之戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動,以創(chuàng)造企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力,構(gòu)建企業(yè)的競爭優(yōu)勢。2.平衡計(jì)分卡是一種先進(jìn)的績效管理工具。平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略分成四個(gè)不同維度的運(yùn)作目標(biāo),并依此四個(gè)維度分別設(shè)計(jì)適量的績效衡量指標(biāo),因此,它不但為企業(yè)提供了有效運(yùn)作所必需的各種信息,克服了信息的龐雜性和不對稱性,更重要的是,它為企業(yè)提供的這些指標(biāo)具有可量化、可測度、可評估性,從而更有利于對企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)行全面系統(tǒng)的監(jiān)控,促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景的目標(biāo)達(dá)成。3.平

4、衡計(jì)分卡是企業(yè)各級管理者進(jìn)行有效溝通的一個(gè)重要方式。為了戰(zhàn)略的執(zhí)行,必須將企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃與各級組織,包括各管理層乃至每個(gè)員工進(jìn)行溝通,使企業(yè)所有員工都能夠理解戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景規(guī)劃,并及時(shí)地給予有效的反饋。平衡計(jì)分卡透過四個(gè)不同的維度,將比較抽象、難以表達(dá)的公司戰(zhàn)略用簡單明了的語言表達(dá)出來,使每個(gè)人“由旁觀者變成了主人”,使各個(gè)部門和各個(gè)崗位的目標(biāo)同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一致,共同為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力。平衡計(jì)分卡適用領(lǐng)域比較廣泛,包括高科技企業(yè)、生產(chǎn)制造業(yè)、服務(wù)業(yè)等,目前國外很多企業(yè),特別是跨國公司(包括在中國的分支機(jī)構(gòu)都采用了這一管理系統(tǒng),當(dāng)然采用平衡計(jì)分卡的不只是公司,國外一些非盈利性組織,如醫(yī)

5、院、政府部門也采用平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。二、平衡計(jì)分卡中所包含的平衡平衡計(jì)分卡包含以下系列的平衡:1. 財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡。目前企業(yè)考核的一般是財(cái)務(wù)指標(biāo),而對非財(cái)務(wù)指標(biāo)(客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長的考核很少,即使有對非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核,也只是定性的說明,缺乏量化的考核,缺乏系統(tǒng)性和全面性,而平衡計(jì)分卡是從四個(gè)維度全面的考察企業(yè)。這四個(gè)維度是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新,它體現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)(客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)成長之間的平衡。2. 企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。平衡計(jì)分卡是一套戰(zhàn)略執(zhí)行的管理系統(tǒng),如果以系統(tǒng)的觀點(diǎn)來看平衡計(jì)分卡的實(shí)施過程,戰(zhàn)略是輸入,財(cái)務(wù)是輸出。由此可以看

6、出,平衡計(jì)分卡是從企業(yè)的戰(zhàn)略開始,也就是從企業(yè)的長期目標(biāo)開始,逐步分解到企業(yè)的短期目標(biāo)。在關(guān)注企業(yè)長期發(fā)展的同時(shí),平衡計(jì)分卡也關(guān)注了企業(yè)近期目標(biāo)的完成,使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃很好地結(jié)合起來,解決了企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力差的弊端。3. 結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)之間的平衡。平衡計(jì)分卡以有效完成戰(zhàn)略為動因,以可衡量的指標(biāo)為目標(biāo)管理的結(jié)果,尋求結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)之間的平衡。4. 企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。平衡計(jì)分卡中,股東與客戶為外部群體,員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群體,BSC認(rèn)識到在有效執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中平衡這些群體間利益的重要性。5. 領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡。財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與

7、成長這四個(gè)方面包含了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)就是一個(gè)滯后指標(biāo),它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況,不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績和可持續(xù)性發(fā)展。平衡計(jì)分卡對于領(lǐng)先指標(biāo)(客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長的關(guān)注,使企業(yè)更關(guān)注于過程,而不僅僅是事后的結(jié)果,從而達(dá)到了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)之間的平衡?？傊?平衡計(jì)分卡所包含的上述五種平衡關(guān)系,無論是從戰(zhàn)略的層面上,還是從戰(zhàn)術(shù)層面上進(jìn)行考察分析,都會發(fā)現(xiàn):平衡計(jì)分卡集中體現(xiàn)了企業(yè)作為一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)實(shí)體,它在運(yùn)行過程中所涉及到人力、物力和財(cái)力三大要素之間的交互作用及其相互關(guān)系,充分揭示了企業(yè)的資金流、物流與人力資源流之間如何在一定的環(huán)境條件下實(shí)現(xiàn)有效配置的客觀規(guī)律性

8、。三、平衡計(jì)分卡所包含的要素平衡計(jì)分卡包含了以下多種要素:維度。維度是觀察組織和分析戰(zhàn)略的視點(diǎn),每個(gè)維度均包含戰(zhàn)略目標(biāo)、績效指標(biāo)、目標(biāo)值、行動方案和任務(wù)幾部分。平衡計(jì)分卡的維度具體包括:財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等四個(gè)維度;戰(zhàn)略目標(biāo)。每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)都包括一個(gè)或多個(gè)績效指標(biāo);績效指標(biāo)。該指標(biāo)是衡量公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)果的定量或定性的尺度;目標(biāo)值。是對期望達(dá)到的績效目標(biāo)的具體定量要求:行動方案。和項(xiàng)目類似,它由一系列相關(guān)的任務(wù)或行動組成,目的是達(dá)到每個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)值;任務(wù)。任務(wù)是執(zhí)行戰(zhàn)略的行動方案過程中的特定行為。平衡計(jì)分卡作為一種全新的績效管理體系,既有財(cái)務(wù)指標(biāo),也包括對客戶維度、內(nèi)部流程及組織

9、的創(chuàng)新與成長維度進(jìn)行測評的業(yè)務(wù)指標(biāo)。前者用來說明已采取的行動所產(chǎn)生的結(jié)果,而后者則是對財(cái)務(wù)業(yè)績的驅(qū)動系統(tǒng)的考察。如前所述,它主要著眼于以下四個(gè)維度:1. 財(cái)務(wù)維度。其目標(biāo)是解決“股東如何看待我們?”這一類問題。表明我們的努力是否對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了積極的作用,因此,財(cái)務(wù)方面是其他三個(gè)方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。財(cái)務(wù)指標(biāo)通常包括利潤、主營業(yè)務(wù)收入、現(xiàn)金流、回款率和資產(chǎn)回報(bào)率等。2. 客戶維度。這一維度回答的是“客戶如何看待我們”的問題?？蛻羰瞧髽I(yè)之本,是現(xiàn)代企業(yè)的利潤來源,客戶理應(yīng)成為企業(yè)的關(guān)注焦點(diǎn)。通過顧客的眼睛來看我們公司,從時(shí)間(交貨周期、調(diào)試投運(yùn)周期、服務(wù)響應(yīng)時(shí)間等、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量和成本等

10、幾個(gè)方面關(guān)注市場份額以及顧客的需求和滿意程度?？蛻舴矫骟w現(xiàn)了公司對外界變化的反映,它是BSC的平衡點(diǎn)。常見指標(biāo)包括:按時(shí)交貨率、新產(chǎn)品銷售所占百分比、大客戶的購買份額、客戶滿意度和忠誠度、新客戶增加比例、重要客戶利潤貢獻(xiàn)度等指標(biāo)。3. 內(nèi)部運(yùn)作流程維度。內(nèi)部業(yè)務(wù)維度著眼于企業(yè)的核心競爭力,回答的是“我們的優(yōu)勢是什么”的問題。事實(shí)上,無論是按時(shí)向客戶交貨還是為客戶創(chuàng)利,都是以企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)為依托的。因此,企業(yè)應(yīng)當(dāng)甄選出那些對客戶滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)程序(包括影響時(shí)間、質(zhì)量、服務(wù)和生產(chǎn)率的各種因素,明確自身的核心競爭能力,并把它們轉(zhuǎn)化成具體的測評指標(biāo),內(nèi)部過程是公司改善經(jīng)營業(yè)績的重點(diǎn)。如產(chǎn)品出廠

11、合格率、現(xiàn)場安裝調(diào)試一次性合格率、技術(shù)服務(wù)一次性交付合格率、新產(chǎn)品開發(fā)按進(jìn)度和質(zhì)量完成率、合同評審率和有效率等4. 學(xué)習(xí)和成長維度。其目標(biāo)是解決“我們是否能持續(xù)為客戶提高并創(chuàng)造價(jià)值?”這一類問題。只有持續(xù)不斷的開發(fā)新產(chǎn)品,為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值并提高經(jīng)營效率,企業(yè)才能打入新市場,增加紅利和股東價(jià)值。根據(jù)經(jīng)營環(huán)境和利潤增長點(diǎn)的差異,企業(yè)可以確定不同的產(chǎn)品創(chuàng)新、程序創(chuàng)新和生產(chǎn)水平提高指標(biāo),如員工滿意度、平均培訓(xùn)時(shí)間、培訓(xùn)滿意度和關(guān)鍵員工流失率等,它是BSC的基點(diǎn)。財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面的因果關(guān)系為:員工的技術(shù)素質(zhì)和管理素質(zhì)決定產(chǎn)品質(zhì)量和銷售業(yè)績等;產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量決定顧客滿意度和忠誠度

12、;顧客滿意度和忠誠度及產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量等決定財(cái)務(wù)狀況和市場份額。平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)是始終把戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景放在管理過程中的核心地位。通過清楚地定義戰(zhàn)略,始終如一地進(jìn)行組織溝通,并將其與變化驅(qū)動因素聯(lián)系起來,構(gòu)建“以戰(zhàn)略為核心的開放型閉環(huán)組織結(jié)構(gòu)”,使財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四因素互動互聯(lián),渾然一體。利用平衡計(jì)分卡,我們就可以測量自己的公司如何為當(dāng)前以及未來的顧客創(chuàng)造價(jià)值了。在保持對財(cái)務(wù)業(yè)績關(guān)注的同時(shí),它清楚地表明了卓越而長期的價(jià)值和競爭業(yè)績的驅(qū)動因素。從人力資源管理的角度來看,平衡計(jì)分卡系統(tǒng)反映了人、財(cái)、事、物的統(tǒng)一。四、平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系設(shè)計(jì)在選擇考核指標(biāo)時(shí),首先要注重保持與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一

13、致性和可行性,所提出的指標(biāo)不但與企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān),還要與短期計(jì)劃要求一致。同時(shí),在選擇考核指標(biāo)時(shí),還要遵循SMART原則,即具體的(Specific、可衡量的(Measurable、可達(dá)到的(Attainable、相關(guān)的(Relevant和有時(shí)限的(Time-based原則。其具體要求是:Specific目標(biāo)必須盡可能具體,縮小范圍;Measurable目標(biāo)達(dá)到與否盡可能有衡量標(biāo)準(zhǔn)和尺度;Attainable目標(biāo)設(shè)定必須是通過努力可達(dá)到的;Relevant體現(xiàn)與客觀實(shí)際與其它任務(wù)的關(guān)聯(lián)性;Time-based目標(biāo)的完成要有時(shí)間表。此外,在選擇考核指標(biāo)時(shí),還要注意考核指標(biāo)的可操作性和易

14、理解性。從實(shí)施成功企業(yè)的實(shí)踐來看,設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系時(shí),一般設(shè)置25-30個(gè)左右的指標(biāo)為宜,其中:財(cái)務(wù)維度包含3-4個(gè)指標(biāo);客戶維度包括5-8個(gè)指標(biāo);內(nèi)部流程包括5-10個(gè)指標(biāo);學(xué)習(xí)與成長維度包括3-6個(gè)指標(biāo)。總之,平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系的設(shè)計(jì),一定要突出重點(diǎn),抓住關(guān)鍵的考核的指標(biāo)貴在具體而不空泛;貴在量化而不模糊;貴在精簡而不龐雜:貴在準(zhǔn)確而不偏頗,才能確保平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度充分體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的意圖和總體要求。在設(shè)計(jì)指標(biāo)體系時(shí),還應(yīng)當(dāng)認(rèn)真處理好平衡計(jì)分卡與員工個(gè)人日?？己说年P(guān)系。在確立了企業(yè)平衡計(jì)分卡的管理體系之后,各個(gè)部門對員工個(gè)人的日常考核,還應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照工作崗位說明書規(guī)定的職責(zé)

15、和BSC所分解的指標(biāo),確立關(guān)鍵績效考核指標(biāo)(key performance indictor,簡稱KPI。并不是所有的關(guān)鍵績效指標(biāo)都應(yīng)歸入平衡計(jì)分卡,有些KPI指標(biāo)固然重要,但不能突出公司的戰(zhàn)略和價(jià)值定位。首先,平衡計(jì)分卡是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡的最根本的目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行,而不是規(guī)范每個(gè)員工或他們的具體行為。即使在績效管理方面,也是以組織績效為前提,員工績效管理只是其功能的延伸。BSC 應(yīng)用于員工績效管理,要求企業(yè)用平衡計(jì)分卡的方法來制訂企業(yè)戰(zhàn)略,最后才分解為員工績效指標(biāo)。其次,平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)要分清主次“抓大放小”,集中精力抓住企業(yè)的主要矛盾,一切問題才能迎刃而解。對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動來

16、說,絕不是不分輕重什么都要考核,由于客觀環(huán)境的多樣性和我們主觀條件的局限性,則一切都要抓等于什么也抓不到;一切都要抓好等于什么也沒有抓好,這就是我們常說的“有所不為才能有所為”。最后,平衡計(jì)分卡系統(tǒng)是高度結(jié)構(gòu)化的系統(tǒng),并不是KPI的堆砌,KPI指標(biāo)之間有著必然的邏輯關(guān)系。不少人誤將KPI設(shè)計(jì)視為核心,其實(shí),真正的關(guān)鍵是制訂戰(zhàn)略;戰(zhàn)略是核心,是本質(zhì),KPI只是表象,沒有戰(zhàn)略KPI就沒有意義。而不同企業(yè)的KPI及其數(shù)量和數(shù)值都因企業(yè)的戰(zhàn)略不同而存在很大的差異。不要以為有了KPI,企業(yè)的一切問題都能解決了。五、實(shí)施平衡計(jì)分卡的基本步驟1. 通過調(diào)查采集企業(yè)各種相關(guān)的信息資料,對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境和現(xiàn)狀

17、進(jìn)行系統(tǒng)全面的深入分析,從全局上掌握企業(yè)真實(shí)情況,比如要弄清企業(yè)生命周期和不同行業(yè)產(chǎn)品的生命周期處于哪一個(gè)階段上,運(yùn)用諸如SWOT 分析、目標(biāo)市場價(jià)值定位分析等方法進(jìn)行分析研究,為企業(yè)總體戰(zhàn)略的確定提供可靠的依據(jù)。2. 基于以上分析結(jié)果確立企業(yè)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略時(shí),戰(zhàn)略規(guī)劃一定要簡潔明確,對企業(yè)各個(gè)部門來說都具有現(xiàn)實(shí)的意義,保證每個(gè)部門都可以采取一定量化指標(biāo)去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃。3. 與企業(yè)的所有員工溝通企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略規(guī)劃,根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略,從財(cái)務(wù)、客戶、流程、人員學(xué)習(xí)和成長等四個(gè)角度設(shè)定具體績效目標(biāo)。4. 根據(jù)四類目標(biāo)提出各個(gè)部門具體量化考核指標(biāo)。5. 加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的溝通,利用各種信息傳輸?shù)那篮褪?/p>

18、段,如刊物、宣傳欄、電視、廣播、標(biāo)語、會議等,對企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃與戰(zhàn)略構(gòu)想在全員中進(jìn)行深入地傳達(dá)和解釋,并把績效目標(biāo)以及具體的衡量指標(biāo)逐級落實(shí)到各級組織,乃至基層的每一個(gè)員工。6. 確定年度、季度和月度的具體的績效考核指標(biāo)數(shù)值,與企業(yè)的各種計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合,注重各類指標(biāo)之間的互相依存關(guān)系,并將企業(yè)員工的浮動薪酬(或績效薪資與設(shè)定目標(biāo)考核的結(jié)果掛鉤。7. 為切實(shí)保障平衡計(jì)分卡的順利實(shí)施,企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷強(qiáng)化各種管理基礎(chǔ)工作,如完善人力資源信息系統(tǒng),加強(qiáng)定編定崗定員定額,促進(jìn)員工關(guān)系和諧,注重員工培訓(xùn)與開發(fā)等。所謂的管理基礎(chǔ)工作就是企業(yè)的所有工作一定要有流程、有規(guī)范、有標(biāo)準(zhǔn)、有量化、有監(jiān)督、有考核。在這

19、個(gè)管理平臺上,企業(yè)高層管理者就可以運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)管理的多種手段,跟蹤和檢查各個(gè)部門的工作進(jìn)度和業(yè)績狀況。8. 定期匯報(bào)企業(yè)各個(gè)部門的績效考核結(jié)果,聽取員工的意見,通過評估與反饋分析,及時(shí)對相關(guān)考核指標(biāo)做出調(diào)整,必要時(shí)遇到重大問題,經(jīng)過決策層、管理層的認(rèn)真研究,也可以對戰(zhàn)略做出相應(yīng)調(diào)整。六、實(shí)施平衡計(jì)分卡過程中應(yīng)當(dāng)注意的問題平衡計(jì)分卡作為企業(yè)的一種戰(zhàn)略執(zhí)行的管理系統(tǒng),它是對先進(jìn)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)的高度概括和總結(jié);它是上個(gè)世紀(jì)末本世紀(jì)初現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理模式上的一種創(chuàng)新和進(jìn)步。在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí),應(yīng)當(dāng)注意處理好以下幾個(gè)問題:1.回到根本,為什么要用平衡計(jì)分卡對于企業(yè)來說,使用平衡計(jì)分卡不是為了績效管理,更

20、不是為了趕潮流而使用平衡計(jì)分卡,否則企業(yè)將付出沉重的代價(jià)。平衡計(jì)分卡的宗旨是幫助企業(yè)的中高層就企業(yè)的使命、遠(yuǎn)景、長、中、短期目標(biāo)、戰(zhàn)略行動達(dá)成一致,并且作為一個(gè)溝通工具,使各個(gè)職能部門及其管理人員更加明確自己在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略中的權(quán)責(zé),確保戰(zhàn)略得以實(shí)施。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的平衡計(jì)分卡如同一張由此岸(企業(yè)的現(xiàn)在去往彼岸(企業(yè)的目標(biāo)的地圖,各關(guān)鍵驅(qū)動因素之間如同鏈條環(huán)環(huán)相扣,戰(zhàn)略實(shí)施一目了然。2. 設(shè)計(jì)一個(gè)量身定制的“戰(zhàn)略地圖” 是企業(yè)級平衡計(jì)分卡成功關(guān)鍵如果僅從四個(gè)角度(企業(yè)外部范疇:財(cái)務(wù)、市場與客戶;企業(yè)內(nèi)部范疇:內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)創(chuàng)新去確定關(guān)鍵成功績效指標(biāo)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,因?yàn)檫@四者之間各子因素未必會有必

21、然的因果聯(lián)系,這樣的計(jì)分卡對于企業(yè)來說是意義不大。各個(gè)因素之間必須形成邏輯關(guān)聯(lián)性或者說是“鏈條關(guān)系”,最終能夠形成戰(zhàn)略地圖。每個(gè)公司都有自己獨(dú)特的戰(zhàn)略地圖,應(yīng)關(guān)心自己的目標(biāo)與客觀現(xiàn)狀,因?yàn)楹线m的才是最好的!3. 關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI的分解建立企業(yè)級計(jì)分卡后,確定了關(guān)鍵因素與關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI,從企業(yè)指標(biāo)分解到部門指標(biāo)需要有中間一步過度,即流程分解。因此企業(yè)級指標(biāo)必須分解到各流程指標(biāo)上,而流程的實(shí)現(xiàn)正是由不同的職能部門來擔(dān)綱的,應(yīng)由流程指標(biāo)產(chǎn)生部門指標(biāo)與個(gè)人指標(biāo)。4. 靈活建立平衡計(jì)分卡企業(yè)在建立自己的計(jì)分卡時(shí),不必拘泥于平衡計(jì)分卡傳統(tǒng)的四方面因素,它僅提供了一個(gè)思考的框架。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的實(shí)際情況,設(shè)計(jì)一個(gè)適合自己企業(yè)的戰(zhàn)略地圖,確保各關(guān)鍵因素與指標(biāo)之間有清晰的因果邏輯關(guān)系。戰(zhàn)略地圖的制定應(yīng)盡可能貼近企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營與