制造資源計(jì)劃原理與實(shí)施(2)

1、 培訓(xùn)管理資料大全 商務(wù)智庫(kù)整理第三章 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)在MRP實(shí)施和運(yùn)行管理中的作用31 高層領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度是十分重要的企業(yè)要在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，首先必須管理好自己各方面的資源，并能對(duì)市場(chǎng)變化迅速及時(shí)地作出正確的反應(yīng)。然而，在過(guò)去卻沒(méi)有有效的工具。這種情況恰如依靠感官來(lái)駕駛飛機(jī)一樣，很難明了自己所處的情況，隨時(shí)處于危機(jī)之中。成功的MRP系統(tǒng)可以為企業(yè)提供整體管理的工具，恰如飛機(jī)上的各種儀表設(shè)備，使駕駛員可以迅速準(zhǔn)確地了解飛行狀況，并采取正確的措施。作為企業(yè)整體管理的工具，MRP系統(tǒng)可以使企業(yè)中從高層領(lǐng)導(dǎo)到一般員工的每個(gè)人都能把工作做得更好。但是，必須強(qiáng)調(diào)，MRP系統(tǒng)不是一個(gè)單純的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，

2、而是一個(gè)以計(jì)算機(jī)為工具的人的系統(tǒng)。在這一點(diǎn)上，人的作用如何強(qiáng)調(diào)都不會(huì)過(guò)分。要使MRP系統(tǒng)真正有效地發(fā)揮作用，必須涉及到人的認(rèn)識(shí)的轉(zhuǎn)變。這里不但涉及到對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、數(shù)據(jù)質(zhì)量的認(rèn)識(shí)轉(zhuǎn)變，更涉及到人的工作習(xí)慣和方式的轉(zhuǎn)變：要學(xué)會(huì)并習(xí)慣于使用工具來(lái)進(jìn)行管理，而不再是憑感覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)。這樣，就必須使企業(yè)從上到下作為整體形成一種共識(shí)：要下決心成功地實(shí)施MRP系統(tǒng)，并把它作為企業(yè)整體管理的工具。要有充分的思想準(zhǔn)備去改變企業(yè)中原有的一切不合理的因素，包括人們的思維方式和行為方式。這是十分困難的。正是在這個(gè)意義上，J.C.HORROCK在年說(shuō)：“在一個(gè)制造企業(yè)中尋求改變，或許是人類文明史上最困難的事情。”這種情況在今

3、天并沒(méi)有根本的改變。要克服這樣的困難，使MRP系統(tǒng)的實(shí)施和運(yùn)行管理獲得成功，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度是十分重要的。經(jīng)驗(yàn)表明，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)MRP系統(tǒng)的重視、期待和參與程度是MRP系統(tǒng)獲得成功的關(guān)鍵因素。 形成企業(yè)整體的共識(shí)為了轉(zhuǎn)變?nèi)说恼J(rèn)識(shí)，形成企業(yè)整體的共識(shí)，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)必須做好以下五件事： 教育和培訓(xùn)在實(shí)施和管理MRP系統(tǒng)的過(guò)程中，教育和培訓(xùn)工作十分重要的。由于MRP為企業(yè)的各個(gè)層次提供了管理的工具，而這些工具往往是企業(yè)從來(lái)不曾有過(guò)的，所以，必須通過(guò)教育讓人們?cè)黾又R(shí)并改變?cè)械墓ぷ髁?xí)慣和方式。教育需要投資，而這部分投資是最具有杠桿作用的。教育并不意味著高層領(lǐng)導(dǎo)去教育一般員工，而是要求企業(yè)中包括高

4、層領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)的所有員工都要受到教育。今天，關(guān)于MRP的實(shí)施和管理已經(jīng)有了一整套可靠的經(jīng)驗(yàn)，或稱為行之有效的路線（PROVEN PATH）。按著這條行之有效的路線，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)首先應(yīng)接受先行教育，了解什么是MRP？成本如何？效益如何？如何實(shí)施？如何管理等等一系列重要問(wèn)題。然后是企業(yè)各部門(mén)的經(jīng)理必須接受關(guān)于他們的先行教育，即五天課程。接著是對(duì)廣大員工的教育和培訓(xùn)，包括計(jì)算機(jī)軟件的使用方法。而且，在MRP系統(tǒng)的實(shí)施和管理過(guò)程中，這樣的教育和培訓(xùn)工作必須繼續(xù)下去，不能間斷。經(jīng)驗(yàn)表明，MRP系統(tǒng)實(shí)施和運(yùn)行管理中出現(xiàn)的許多問(wèn)題，歸根結(jié)底往往是教育和培訓(xùn)的問(wèn)題。因此，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)必須對(duì)教育和培訓(xùn)工作給予高度

5、的重視并切實(shí)做好。 落實(shí)責(zé)任MRP系統(tǒng)的實(shí)施是企業(yè)的大事，涉及到企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)和所有的員工，必須要有專人負(fù)責(zé)。在組織上，要成立MRP的項(xiàng)目實(shí)施小組和指導(dǎo)委員會(huì)。前者負(fù)責(zé)具體的項(xiàng)目實(shí)施并解決MRP實(shí)施過(guò)程中在操作級(jí)上出現(xiàn)的問(wèn)題。后者則協(xié)調(diào)企業(yè)各個(gè)方面，各個(gè)環(huán)節(jié)，負(fù)責(zé)解決MRP實(shí)施過(guò)程中在決策級(jí)上出現(xiàn)的問(wèn)題，并對(duì)MRP系統(tǒng)的成功實(shí)施負(fù)最終的責(zé)任。除此之外，還應(yīng)明確各個(gè)部門(mén)的職責(zé)。項(xiàng)目實(shí)施小組和指導(dǎo)委員會(huì)在MRP系統(tǒng)的整個(gè)實(shí)施過(guò)程中都是必須存在的。在系統(tǒng)實(shí)施獲得成功之后，這兩個(gè)組織仍不撤消，但要轉(zhuǎn)變職能。這在第十六章中還將詳細(xì)討論。 確定目標(biāo)和策略這里的目標(biāo)包括企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)劃目標(biāo)和生產(chǎn)規(guī)劃及主生

6、產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行目標(biāo)。同時(shí)也包括執(zhí)行MRP系統(tǒng)所必須的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性目標(biāo)，如庫(kù)存記錄的準(zhǔn)確性，物料清單的準(zhǔn)確性，等等。生產(chǎn)規(guī)劃和主生產(chǎn)計(jì)劃的目標(biāo)要符合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)劃目標(biāo)。在第六章和第十六章，將詳細(xì)討論。MRP的實(shí)施和運(yùn)行對(duì)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性有著標(biāo)準(zhǔn)的要求，一般來(lái)說(shuō)，無(wú)須另外設(shè)定。在第五章將詳細(xì)討論。策略則包括生產(chǎn)規(guī)劃策略，主生產(chǎn)計(jì)劃策略以及工程改變和新產(chǎn)品引入的策略。在第六章和第十四章中將詳細(xì)討論。 搞好企業(yè)各部門(mén)之間的協(xié)作在大多數(shù)制造企業(yè)里，市場(chǎng)人員、生產(chǎn)計(jì)劃人員、機(jī)械設(shè)計(jì)師和工人都認(rèn)為庫(kù)存管理是其他人的事情。生產(chǎn)控制人員、財(cái)務(wù)人員都認(rèn)為質(zhì)量控制是其他人的事情。計(jì)算機(jī)程序員、電話接線員都認(rèn)為為用戶服務(wù)是銷售

7、人員的事情。各部門(mén)相互競(jìng)爭(zhēng)，而不是為了統(tǒng)一的目標(biāo)相互配合。如何搞好庫(kù)存管理？如何搞好質(zhì)量控制？真正的庫(kù)存管理專家和真正的質(zhì)量控制專家都會(huì)認(rèn)為這涉及到企業(yè)的每一個(gè)人，從高層領(lǐng)導(dǎo)到每一個(gè)員工。關(guān)鍵的問(wèn)題是協(xié)作。這是提高生產(chǎn)率的關(guān)鍵。日本豐田汽車(chē)公司一年中可有25次甚至更多的庫(kù)存周轉(zhuǎn)，這在工業(yè)發(fā)達(dá)的美國(guó)也引起了極大的關(guān)注。他們所以能達(dá)到如此高的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，關(guān)鍵在于協(xié)作的精神和實(shí)踐。然而，就日本人來(lái)說(shuō)，協(xié)作精神也不屬于他們固有的性格，而是教育的結(jié)果。他們確信集體的目標(biāo)是最重要的，集體中的每個(gè)人都有必須為實(shí)現(xiàn)集體的目標(biāo)而努力奮斗。這是日本人在第二次世界大戰(zhàn)之后采取的做法，這幫助了他們從戰(zhàn)敗的廢墟中迅速發(fā)

8、展起來(lái)。MRP作為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者的工具為他們提供了無(wú)限的機(jī)會(huì)，但最大的機(jī)會(huì)在于使用這樣的工具，在共同協(xié)作的基礎(chǔ)上建立一個(gè)好的總體計(jì)劃。這也正是日本獲得成功的關(guān)鍵。 監(jiān)督和檢測(cè)建立了目標(biāo)、明確了職責(zé)之后仍然是不夠的。還必須對(duì)照所建立的目標(biāo)對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督檢測(cè)，只有這樣，才能不斷地改進(jìn)。在MRP系統(tǒng)的實(shí)施過(guò)程中需要這樣做，在MRP系統(tǒng)的管理過(guò)程中也需要這樣做。 管理生產(chǎn)規(guī)劃生產(chǎn)規(guī)劃是制造企業(yè)最基本的管理和控制手段。主生產(chǎn)計(jì)劃和更進(jìn)一步的明細(xì)計(jì)劃都有要由它導(dǎo)出。高層領(lǐng)導(dǎo)必須有效地管理好生產(chǎn)規(guī)劃。生產(chǎn)規(guī)劃為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)提供了可見(jiàn)的控制手段。通過(guò)有效地管理生產(chǎn)規(guī)劃，可以使企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)看

9、到問(wèn)題的焦點(diǎn)，并帶來(lái)選擇的機(jī)會(huì)。例如，對(duì)某公司來(lái)說(shuō)，冬天是其產(chǎn)品的銷售旺季。于是，在春天，他們因擔(dān)心庫(kù)存過(guò)多而減產(chǎn)，到秋天又為了應(yīng)付銷售旺季的到來(lái)而加班增產(chǎn)。然而，每年的銷售旺季，他們都遇到產(chǎn)品交貨不及時(shí)的問(wèn)題。對(duì)于一個(gè)制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，頻繁地改變生產(chǎn)率水平有很多弊端，而且也不是總能做到的。全年的生產(chǎn)率水平應(yīng)和生產(chǎn)能力水平相適應(yīng)。如果在一年當(dāng)中的某一段時(shí)間，生產(chǎn)率低于銷售率，那么在一年當(dāng)中的的另一段時(shí)間則必須使生產(chǎn)率高于銷售率。通過(guò)編制生產(chǎn)規(guī)劃，可以提前發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。有時(shí)，最明顯的問(wèn)題就隱藏在各處的角落之中，但如果沒(méi)有正規(guī)的生產(chǎn)規(guī)劃功能，人們卻難以發(fā)現(xiàn)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)時(shí)，或已鑄成錯(cuò)誤的事實(shí)了。生產(chǎn)規(guī)劃會(huì)議應(yīng)每

10、月召開(kāi)一次，這是完善生產(chǎn)規(guī)劃的關(guān)鍵。生產(chǎn)規(guī)劃的制訂和管理是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。制訂生產(chǎn)規(guī)劃的過(guò)程要由高層領(lǐng)導(dǎo)者主持，會(huì)議要討論市場(chǎng)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)和工程等各方面的問(wèn)題，討論各種可能的方案，解決企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的問(wèn)題。上節(jié)談到，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)要負(fù)責(zé)建立生產(chǎn)規(guī)劃策略和主生產(chǎn)計(jì)劃策略。這些策略覆蓋了市場(chǎng)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)和工程等各個(gè)部門(mén)處理事務(wù)的一些原則。當(dāng)然，這些事務(wù)中的大多數(shù)應(yīng)當(dāng)在企業(yè)的低層獲得解決。僅當(dāng)這些問(wèn)題不能在低層得到解決時(shí)，高層領(lǐng)導(dǎo)者才進(jìn)行干預(yù)。MRP不會(huì)把問(wèn)題隱藏起來(lái)，相反地要使之顯露出來(lái)。它使高層領(lǐng)導(dǎo)者了解它們的影響。所以，生產(chǎn)規(guī)劃必須得到很好的管理。如果在生產(chǎn)規(guī)劃中容忍不現(xiàn)實(shí)的東西，那么，在由

11、此導(dǎo)出的主生產(chǎn)計(jì)劃以及進(jìn)一步的細(xì)節(jié)計(jì)劃中，這種不現(xiàn)實(shí)性必定蔓延開(kāi)來(lái)。由此所產(chǎn)生的后果將是災(zāi)難性的。管理好了生產(chǎn)規(guī)劃也就控制了主生產(chǎn)計(jì)劃以及企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)。正是在這個(gè)意義上說(shuō)，生產(chǎn)規(guī)劃為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)提供了基本的管理和控制手段。第二篇 MRP原理第四章 制造業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)管理模型MRP是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)，它所強(qiáng)調(diào)的基本生產(chǎn)均衡，是制造企業(yè)的共同規(guī)律。在第四至九章將詳細(xì)討論MRP系統(tǒng)的各個(gè)組成部分。本章首先討論制造企業(yè)的的某些共同特征，討論企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)管理模型。從不同的角度展示這些共性問(wèn)題，以便于分析制造企業(yè)的管理特點(diǎn)，深入理解MRP系統(tǒng)。 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)運(yùn)作的三要素一個(gè)制造企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的

12、運(yùn)作由三個(gè)重要的部分組成，即：操作數(shù)據(jù)、計(jì)劃活動(dòng)和執(zhí)行活動(dòng)。要想成功地運(yùn)行一個(gè)企業(yè)必須要有準(zhǔn)確而及時(shí)的操作數(shù)據(jù)，制定有效的計(jì)劃并不斷地反饋計(jì)劃的執(zhí)行情況，而反饋的信息又作為新的操作數(shù)據(jù)出現(xiàn)。只有當(dāng)操作數(shù)據(jù)、計(jì)劃活動(dòng)和執(zhí)行活動(dòng)這三個(gè)要素都得到很好的處理，企業(yè)的運(yùn)作才能成功。獲取準(zhǔn)確的操作數(shù)據(jù)是實(shí)現(xiàn)控制的第一步。操作數(shù)據(jù)是企業(yè)用于控制和管理生產(chǎn)操作的信息，它是計(jì)劃的輸入和執(zhí)行結(jié)果，又是生成新計(jì)劃的基礎(chǔ)。操作數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確會(huì)導(dǎo)致計(jì)劃失誤，甚至影響計(jì)劃的執(zhí)行。各種生產(chǎn)計(jì)劃、庫(kù)存數(shù)據(jù)、訂單、交貨期、市場(chǎng)預(yù)測(cè)、物料清單和工藝路線都屬于操作數(shù)據(jù)的范疇。計(jì)劃活動(dòng)是為保持某種生產(chǎn)進(jìn)度和完成預(yù)定的目標(biāo)所需要采取的行動(dòng)

13、。MRP系統(tǒng)分析操作數(shù)據(jù)后產(chǎn)生生產(chǎn)方面的各種計(jì)劃，并且向與生產(chǎn)有關(guān)的各類人員提出所應(yīng)采取的行動(dòng)建議。這些建議分別由計(jì)劃人員、采購(gòu)人員、客戶服務(wù)人員和庫(kù)房管理人員來(lái)執(zhí)行。計(jì)劃的執(zhí)行階段目的在于實(shí)施計(jì)劃。如果所有的計(jì)劃都是準(zhǔn)確有效的，而且按照計(jì)劃的需要全部付諸實(shí)現(xiàn)，那么就可以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。但是在實(shí)際工作中，往往會(huì)出現(xiàn)一些偏差需要及時(shí)調(diào)整。因此，在執(zhí)行計(jì)劃的過(guò)程中必須隨時(shí)將差異信息反饋給系統(tǒng)，以便解決問(wèn)題，甚至調(diào)整計(jì)劃。概括地說(shuō)，控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的全過(guò)程即是掌握準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，制定有效的計(jì)劃，正確地執(zhí)行計(jì)劃并利用反饋信息不斷地解決出現(xiàn)的問(wèn)題，使有效的計(jì)劃付諸實(shí)現(xiàn)。 企業(yè)生產(chǎn)類型生產(chǎn)過(guò)程的組織方式與技

14、術(shù)，從大的方面來(lái)說(shuō)分為兩類：流程式生產(chǎn)和離散式生產(chǎn)。例如化工、制藥和化肥生產(chǎn)均屬流程式生產(chǎn)。離散式生產(chǎn)也常稱為車(chē)間任務(wù)型生產(chǎn)。其中用連續(xù)的或流水線的方式制造離散零件和裝配件稱為重復(fù)生產(chǎn)或大批量生產(chǎn)。車(chē)間任務(wù)型生產(chǎn)（JOB SHOP MANUFACTURING）的特點(diǎn)是，每項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)僅要求整個(gè)企業(yè)組織的一小部分能力和資源。另一特點(diǎn)是，將功能類似的設(shè)備按空間和行政管理建成一些生產(chǎn)組織（工段或小組），如車(chē)、銑、磨、鉆和裝配等。在每個(gè)部門(mén)，工件從一個(gè)工作中心到另一個(gè)工作中心進(jìn)行不同類型的工序加工。常?；谥饕墓に嚵鞒虂?lái)安排生產(chǎn)設(shè)備的位置，以使物料的傳輸距離最小。對(duì)于車(chē)間任務(wù)型生產(chǎn)的組織方式，其設(shè)備的

15、使用是靈活的，工藝路線也可以是靈活的。在以車(chē)間任務(wù)型方式組織生產(chǎn)時(shí)，生產(chǎn)計(jì)劃的編制和管理必須處理大量的生產(chǎn)任務(wù)。常通過(guò)訂單的編制、發(fā)放和監(jiān)控來(lái)組織車(chē)間任務(wù)的生產(chǎn)。訂單是按確定的批量、生產(chǎn)提前期、物料清單及庫(kù)存狀態(tài)制定的。在這種生產(chǎn)組織方式中，包括原材料、外購(gòu)件、在制品、成品、半成品的庫(kù)存管理是最復(fù)雜的。計(jì)劃并保證生產(chǎn)物料的可用性是管理的關(guān)鍵。生產(chǎn)各種類型產(chǎn)品的機(jī)械制制造廠屬于這種類型。重復(fù)生產(chǎn)（REPETITIVE MANUFACTURING）指的是大批量生產(chǎn)。重復(fù)生產(chǎn)的特點(diǎn)是： 對(duì)一個(gè)特定產(chǎn)品的生產(chǎn)、所需的加工能力和工裝設(shè)備是專門(mén)設(shè)定的。 工藝路線是固定的。加工的零部件以流水方式通過(guò)工作中心

16、或設(shè)備。而工作中心或設(shè)備按加工的先后順序排列。各個(gè)工作中心生產(chǎn)率之間的平衡比車(chē)間任務(wù)型生產(chǎn)更為重要，因?yàn)樗鼘⒋_保流水生產(chǎn)的順利進(jìn)行。各個(gè)工作中心的生產(chǎn)率通常是設(shè)計(jì)所需生產(chǎn)設(shè)備時(shí)所要考慮的一個(gè)重要因素。 生產(chǎn)加工時(shí)間短，零件排隊(duì)等候加工的隊(duì)伍短。與車(chē)間任務(wù)型的生產(chǎn)方式相比，在制品庫(kù)存也比較少。區(qū)分重復(fù)生產(chǎn)方式與車(chē)間任務(wù)生產(chǎn)方式的主要方法是看生產(chǎn)中使用什么樣的加工設(shè)備及生產(chǎn)零部件數(shù)量的大小。例如，由不同加工設(shè)備和工作中心組成一條生產(chǎn)線或裝配線，或在一個(gè)工作中心上以高速方式進(jìn)行生產(chǎn)，均屬重復(fù)生產(chǎn)。在現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)中，有些企業(yè)的生產(chǎn)大部分屬于重復(fù)生產(chǎn)，則可以強(qiáng)調(diào)重復(fù)生產(chǎn)的方法；而另一些企業(yè)的生產(chǎn)大部分屬于車(chē)

17、間任務(wù)生產(chǎn)，則應(yīng)強(qiáng)調(diào)車(chē)間任務(wù)生產(chǎn)的方法。另外，應(yīng)用成組技術(shù)可以使車(chē)間任務(wù)生產(chǎn)更加接近重復(fù)生產(chǎn)。成組技術(shù)按零件分組，將加工該組零件的不同的生產(chǎn)設(shè)備組織成一個(gè)加工單元，以期將按設(shè)備組織生產(chǎn)的方式轉(zhuǎn)換成流水生產(chǎn)方式，以提高生產(chǎn)率。應(yīng)用這種成組技術(shù)的條件是成組零件有相似的工藝路線。在這種情況下，一組生產(chǎn)設(shè)備可以看成一個(gè)工作中心。重復(fù)生產(chǎn)管理的目的是使零件流快速而又均衡地通過(guò)某個(gè)加工生產(chǎn)線。車(chē)間任務(wù)生產(chǎn)管理的目的是提供一個(gè)靈活的生產(chǎn)系統(tǒng)，并處理多個(gè)不同的工藝路線。不少企業(yè)包含車(chē)間任務(wù)與重復(fù)生產(chǎn)二種生產(chǎn)類型。甚至有的企業(yè)還包括流程式的生產(chǎn)類型。進(jìn)行生產(chǎn)類型分類的目的在于分析并確定在不同的情況下，如何用不同

18、的方式來(lái)管理生產(chǎn)。43 制造業(yè)中的生產(chǎn)庫(kù)存問(wèn)題制造業(yè)中的生產(chǎn)庫(kù)存所要解決的問(wèn)題和所遵循的規(guī)律不同于其它類型的庫(kù)存。因而多數(shù)傳統(tǒng)的庫(kù)存管理方法并不適用。事實(shí)上，所謂經(jīng)典庫(kù)存控制理論并未充分反映制造業(yè)中的實(shí)際情況，相反，卻對(duì)構(gòu)成生產(chǎn)庫(kù)存的物料的作用和需求性質(zhì)作了錯(cuò)誤的假設(shè)。如訂貨點(diǎn)法，我們已在第一章討論過(guò)。由于不能很好地區(qū)分什么是生產(chǎn)庫(kù)存，什么是非生產(chǎn)庫(kù)存，人們?cè)谟懻撃撤N庫(kù)存管理方法能否用于生產(chǎn)庫(kù)存時(shí)，常常會(huì)產(chǎn)生概念上的混淆或分歧。為了避免這咱由于定義不明確而產(chǎn)生的麻煩，本節(jié)將從以下幾個(gè)方面來(lái)討論制造業(yè)中生產(chǎn)庫(kù)存的特點(diǎn)。431 生產(chǎn)庫(kù)存管理的對(duì)象制造業(yè)的生產(chǎn)庫(kù)存包括：原材料、零件半成品、零件成品、

19、組件、零件在制品和組件在制品。不包括產(chǎn)成品和備品備件，因?yàn)檫@兩項(xiàng)庫(kù)存是直接發(fā)給用戶的，屬于經(jīng)銷庫(kù)存。432 生產(chǎn)庫(kù)存管理的職能為了更好地了解生產(chǎn)庫(kù)存的特點(diǎn)，我們首先看一下一般的庫(kù)存管理的職能。一般來(lái)說(shuō)，庫(kù)存管理的職能包括：制訂計(jì)劃、進(jìn)貨管理、倉(cāng)庫(kù)管理和發(fā)貨管理。盡管任何一種庫(kù)存管理系統(tǒng)的職能都可以大體上這樣概括，然而生產(chǎn)庫(kù)存管理卻有其自己的特點(diǎn)。同樣是這些職能，但在具體做法上卻不同于非生產(chǎn)庫(kù)存。下面分別進(jìn)行討論。（1） 制定計(jì)劃 對(duì)生產(chǎn)庫(kù)存來(lái)說(shuō)，管理目標(biāo)永遠(yuǎn)只有一個(gè)，就是在滿足生產(chǎn)需要的前提下盡可能降低庫(kù)存量，從而降低制造成本。（2） 進(jìn)貨管理 生產(chǎn)庫(kù)存的進(jìn)貨管理包括兩個(gè)方面：外部訂貨，包括外

20、購(gòu)和外協(xié)；內(nèi)部訂貨，即下達(dá)給車(chē)間的生產(chǎn)訂單。對(duì)每種訂貨，又可有下達(dá)或增加的作業(yè)，以及撤消或減少的作業(yè)。（3） 倉(cāng)庫(kù)管理 生產(chǎn)庫(kù)存管理中的臺(tái)帳管理可以并入庫(kù)存計(jì)劃管理。（4） 發(fā)貨管理 生產(chǎn)庫(kù)存項(xiàng)目的發(fā)貨總是面向企業(yè)內(nèi)部的需求點(diǎn)的（如各車(chē)間、工段、工位）。這些需求點(diǎn)的需求情況通過(guò)生產(chǎn)計(jì)劃反映出來(lái)。每當(dāng)一個(gè)庫(kù)存項(xiàng)目（零件）的上一道工序完工入庫(kù)存或由協(xié)作廠家供貨入庫(kù)存，就要登記并按計(jì)劃發(fā)放給下道工序。如果完工件是可以直接作為商品供給客戶的產(chǎn)品或備品備件，就直接送往經(jīng)銷倉(cāng)庫(kù)。433 生產(chǎn)庫(kù)存和經(jīng)銷庫(kù)存的對(duì)比把生產(chǎn)庫(kù)存和經(jīng)銷庫(kù)存進(jìn)行對(duì)比，可以進(jìn)一步了解生產(chǎn)庫(kù)存的性質(zhì)。所謂經(jīng)銷庫(kù)存，又稱市場(chǎng)庫(kù)存，常見(jiàn)于超

21、級(jí)市場(chǎng)或批發(fā)商行。制造廠家的成品庫(kù)存和備品備件庫(kù)存也屬于這一類。經(jīng)銷庫(kù)存的服務(wù)對(duì)象是市場(chǎng)客戶。這些客戶的需求往往是隨機(jī)的，起伏不定的，所以難以預(yù)知。在給定時(shí)區(qū)內(nèi)的總需求量等于許多客戶在這一時(shí)區(qū)內(nèi)各自需求量的總和。這類庫(kù)存的投資額是由市場(chǎng)方面的因素決定的。生產(chǎn)庫(kù)存是面向生產(chǎn)的。其目的在于管理生產(chǎn)過(guò)程中的物料流動(dòng)。一旦庫(kù)存物料由生產(chǎn)庫(kù)存進(jìn)入經(jīng)銷庫(kù)存，對(duì)這一物料的生產(chǎn)庫(kù)存管理使命也就宣告完成。生產(chǎn)庫(kù)存所要滿足的生產(chǎn)需求可從生產(chǎn)計(jì)劃中推出，因而是可預(yù)知的。階段需求往往只包含為數(shù)有限的幾宗需求，而這些需求的唯一來(lái)源就是生產(chǎn)計(jì)劃。庫(kù)存的投資額是由生產(chǎn)方面的因素決定的。在制品是生產(chǎn)庫(kù)存特有的一類庫(kù)存項(xiàng)目。這

22、類庫(kù)存項(xiàng)目占用的庫(kù)存投資相當(dāng)可觀，其庫(kù)存量主要取決于生產(chǎn)提前期。因?yàn)閮深悗?kù)存有著根本的差異，所以各自的管理方針和方法也就截然不同。為了確定經(jīng)銷庫(kù)存的投資額，我們必須在投資費(fèi)用（以及隨之而來(lái)的存儲(chǔ)費(fèi)用）和庫(kù)存物品的銷售額之間進(jìn)行權(quán)衡。要想獲得較高的銷售額，就得保證較高的供貨率，因而就要隨時(shí)備有大量的庫(kù)存。這就意味著庫(kù)存投資要增加。從理論上說(shuō)，要想達(dá)到百分之百的供貨率，庫(kù)存投資就得無(wú)限大。然而，在確定生產(chǎn)庫(kù)存的投資時(shí)，卻不必作這樣的權(quán)衡。與市場(chǎng)需求不同，企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)需求一般是已知和可以控制的。因而庫(kù)存的最低投資額可以由生產(chǎn)計(jì)劃來(lái)決定。超過(guò)這個(gè)最低投資額的多余投資也不會(huì)帶來(lái)額外的收益。生產(chǎn)庫(kù)存要求

23、有百分之介的供貨率，并且完全有可能以有限的庫(kù)存投資做到這一點(diǎn)。在經(jīng)銷庫(kù)存中，每項(xiàng)庫(kù)存物品的需求量必須通過(guò)預(yù)測(cè)求得。這些庫(kù)存物品都存在著不確定的因素。在這種情況下庫(kù)存補(bǔ)充（保持一定庫(kù)存儲(chǔ)備）的原則適用的。存在的問(wèn)題是什么時(shí)候訂貨？訂多少貨？第一個(gè)問(wèn)題很難給出確定的答案，而第二個(gè)問(wèn)題則通常采用某種形式的經(jīng)濟(jì)訂貨批量算法來(lái)解決。在生產(chǎn)庫(kù)存中，庫(kù)存物料的需求是確定的，不需要進(jìn)行預(yù)測(cè)。不確定因素只是在編制主生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)才會(huì)碰到，因?yàn)橹魃a(chǎn)計(jì)劃的依據(jù)是市場(chǎng)需求，而市場(chǎng)需求是不確定的。在生產(chǎn)庫(kù)存中沒(méi)有必要人為地保持固定的庫(kù)存儲(chǔ)備。訂貨多少完全可以由生產(chǎn)的實(shí)際需要來(lái)確定。生產(chǎn)庫(kù)存的庫(kù)存量應(yīng)該并且完全可以與生產(chǎn)需

24、求的時(shí)間合拍。換句話說(shuō)，在生產(chǎn)上還不需要某種物料時(shí)，這種物料就不應(yīng)該有庫(kù)存。在理想的情況下，全部生產(chǎn)庫(kù)存物料都應(yīng)該在生產(chǎn)線上，而倉(cāng)庫(kù)是空的。也就是說(shuō)，每一項(xiàng)物料在上道工序完工“入庫(kù)”后，就立即“發(fā)貨”給下道工序。能夠達(dá)到這種理想水平的生產(chǎn)庫(kù)存管理方法就是最好的方法。由于所要解決的問(wèn)題和衡量標(biāo)準(zhǔn)的不同，所以關(guān)于訂貨時(shí)間、訂貨批量和庫(kù)存投資這三個(gè)對(duì)經(jīng)銷庫(kù)存來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的問(wèn)題，對(duì)于生產(chǎn)庫(kù)存卻有著不同的答案。第一個(gè)問(wèn)題對(duì)生產(chǎn)庫(kù)存來(lái)說(shuō)是很直截了當(dāng)?shù)?，那就是根?jù)需要的時(shí)間確定訂貨的時(shí)間。第二個(gè)問(wèn)題可以在生產(chǎn)計(jì)劃上找到答案。第三個(gè)問(wèn)題的答案取決于生產(chǎn)計(jì)劃和提前期，而不是像經(jīng)銷庫(kù)存那樣取決于庫(kù)存方針。在符合

25、生產(chǎn)目標(biāo)及滿足生產(chǎn)過(guò)程各種約束條件的情況下，維持最低的庫(kù)存投資水平永遠(yuǎn)是生產(chǎn)庫(kù)存管理的目標(biāo)。44 制造業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃環(huán)境441 四種不同的生產(chǎn)計(jì)劃環(huán)境在考慮企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的管理模式時(shí)，還應(yīng)注意到生產(chǎn)計(jì)劃的環(huán)境。不同的計(jì)劃環(huán)境對(duì)基本數(shù)據(jù)的設(shè)定和對(duì)管理功能的要求均有不同。一般說(shuō)來(lái)，有四種生產(chǎn)計(jì)劃環(huán)境：面向訂單設(shè)計(jì)，面向訂單生產(chǎn)，面向訂單裝配和面向庫(kù)存生產(chǎn)。面向訂單設(shè)計(jì)（ENGINEER-TO-ORDER，簡(jiǎn)記為ETO）環(huán)境是指接受客戶訂單以后，將客戶需求進(jìn)行定義并設(shè)計(jì)產(chǎn)品。首先定義產(chǎn)品規(guī)格，然后開(kāi)發(fā)物料清單，訂購(gòu)所需物料并保留生產(chǎn)能力。整個(gè)交貨提前期包括設(shè)計(jì)時(shí)間、物料采購(gòu)時(shí)間和生產(chǎn)時(shí)間。這種生產(chǎn)計(jì)劃

26、環(huán)境主要用于高度客戶化的訂單。面向訂單生產(chǎn)的環(huán)境中，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)工作已經(jīng)完成，而生產(chǎn)用的物料尚未訂購(gòu)。在此環(huán)境中銷售量通常較小，而客戶則必須等待進(jìn)貨和生產(chǎn)所需的時(shí)間。全部交貨提前期包括物料采購(gòu)時(shí)間和生產(chǎn)時(shí)間。面向訂單裝配（ASSEMBLE-TO-ORDER，簡(jiǎn)記為ATO）是指在生產(chǎn)的最后階段，用庫(kù)存的通用零部件裝配滿足客戶訂單需求的產(chǎn)品。這些通用的零部件是在客戶訂貨之前就計(jì)劃、生產(chǎn)并儲(chǔ)存入庫(kù)存的。收到客戶訂單后，就把它們裝配成最終產(chǎn)品。當(dāng)產(chǎn)品有許多可選特征，而客戶又不愿等備料及生產(chǎn)所需的時(shí)間時(shí)，就可以采用這種生產(chǎn)計(jì)劃方法。面向庫(kù)存生產(chǎn)指的是收到客戶訂單以前，已經(jīng)開(kāi)始生產(chǎn)。典型的情況是，產(chǎn)品放在倉(cāng)

27、庫(kù)里等待客戶訂單。這種情況下，交貨提前期短，通常銷售量也很大。生產(chǎn)計(jì)劃環(huán)境決定了如何組織操作數(shù)據(jù)。每種計(jì)劃環(huán)境都有跟產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃的時(shí)間和方式有關(guān)的特點(diǎn)。產(chǎn)品的復(fù)雜性，客戶愿意等待的時(shí)間以及銷售量，決定了哪種生產(chǎn)計(jì)劃環(huán)境最合適。442 產(chǎn)品的生命周期和生產(chǎn)計(jì)劃環(huán)境的演變一個(gè)企業(yè)可能存在幾種不同的生產(chǎn)計(jì)劃環(huán)境。事實(shí)上，每種產(chǎn)品都可能有不同的計(jì)劃環(huán)境。對(duì)于同一個(gè)企業(yè)和同一種產(chǎn)品，生產(chǎn)計(jì)劃環(huán)境也可能隨時(shí)間而變化。去年采用面向訂單生產(chǎn)環(huán)境的企業(yè)，今年就可能轉(zhuǎn)成面向訂單裝配環(huán)境。生產(chǎn)計(jì)劃環(huán)境的演變與產(chǎn)品的生命周期有關(guān)。產(chǎn)品要走過(guò)與客戶需求量有關(guān)的生命周期，這個(gè)周期包括四個(gè)階段：產(chǎn)品投入期、增長(zhǎng)期、成熟期和

28、衰退期。在產(chǎn)品投入階段，生產(chǎn)計(jì)劃環(huán)境通常從面向訂單設(shè)計(jì)或面向訂單生產(chǎn)形式入手。在這個(gè)時(shí)期內(nèi)，生產(chǎn)部門(mén)關(guān)心的是找出生產(chǎn)產(chǎn)品的最佳方法，市場(chǎng)部門(mén)關(guān)心的是讓產(chǎn)品打入市場(chǎng)，工程設(shè)計(jì)部門(mén)關(guān)心的是產(chǎn)品規(guī)格。在產(chǎn)品增長(zhǎng)期，需求不斷增長(zhǎng)，在保持較低庫(kù)存的情況下，為了完成銷售目標(biāo)和改善對(duì)客戶的服務(wù)質(zhì)量，生產(chǎn)計(jì)劃環(huán)境應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)換成面向訂單裝配。這使計(jì)劃具有靈活性，而且能夠縮短對(duì)客戶訂單的響應(yīng)時(shí)間。在增長(zhǎng)期，生產(chǎn)部門(mén)關(guān)心的主要是擴(kuò)充生產(chǎn)能力和對(duì)客戶訂單及時(shí)作出反應(yīng)。市場(chǎng)部門(mén)關(guān)心的是加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)和擴(kuò)大市場(chǎng)。工程設(shè)計(jì)部門(mén)關(guān)心的是改進(jìn)產(chǎn)品性能。成熟期要求隨時(shí)可以把產(chǎn)品發(fā)給客戶。在這個(gè)階段，客戶不愿意等很長(zhǎng)時(shí)間，面向庫(kù)存的生產(chǎn)計(jì)劃

29、環(huán)境最適合這種要求。此階段生產(chǎn)部門(mén)關(guān)心的是降低生產(chǎn)成本和縮短生產(chǎn)時(shí)間，市場(chǎng)部門(mén)關(guān)心的是保持市場(chǎng)占有率，根據(jù)市場(chǎng)情況調(diào)價(jià)和增加銷售渠道，工程設(shè)計(jì)部門(mén)關(guān)心的降低產(chǎn)品消耗和尋找更有效的生產(chǎn)方法。在衰退期，客戶對(duì)產(chǎn)品的需求減少。在這種情況下，多采用面向訂單生產(chǎn)的計(jì)劃方式。這個(gè)階段，生產(chǎn)部門(mén)關(guān)心的是給少量的產(chǎn)品合理分配生產(chǎn)資源，市場(chǎng)部門(mén)關(guān)心的是淘汰這種產(chǎn)品的時(shí)間和方式，工程設(shè)計(jì)部門(mén)關(guān)心的是為舊產(chǎn)品提供服務(wù)和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。對(duì)于許多企業(yè)來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)計(jì)劃環(huán)境隨時(shí)間而改變，這和產(chǎn)品的生命周期長(zhǎng)短有關(guān)。對(duì)于不同的產(chǎn)品和企業(yè)，產(chǎn)品生命周期的長(zhǎng)度是不一樣的。一種產(chǎn)品可能短到六個(gè)月，另一種產(chǎn)品又可能長(zhǎng)至20年。企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用

30、有利于競(jìng)爭(zhēng)的生產(chǎn)計(jì)劃環(huán)境。面向訂單生產(chǎn)的產(chǎn)品可能以六星期為交貨提前期參加競(jìng)爭(zhēng)；而在面向訂單裝配的生產(chǎn)計(jì)劃環(huán)境下，同類產(chǎn)品可能三個(gè)星期就能交貨。所以，企業(yè)必須知道自己的產(chǎn)品處于生命周期的哪個(gè)階段，以便決定何時(shí)改變生產(chǎn)計(jì)劃環(huán)境。這種改變發(fā)生時(shí)，需要修改操作數(shù)據(jù)、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)功能和人的工作方法。45 訂單的生命周期訂單是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)所需處理的主要對(duì)象。對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，都有三類訂單需要處理：客戶訂單、生產(chǎn)訂單和采購(gòu)訂單?？蛻粲唵畏从呈袌?chǎng)的實(shí)際需求情況，生產(chǎn)訂單反映為滿足客戶需求所必須完成的自制項(xiàng)目及其數(shù)量，采購(gòu)訂單則反映為保證生產(chǎn)和客戶需求所必須外購(gòu)的零部件和原材料及其數(shù)量。從訂單的角度看，企

31、業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)即是對(duì)以上三類訂單的循環(huán)往復(fù)的處理過(guò)程。為便于訂單的動(dòng)態(tài)管理，我們應(yīng)用生命周期的觀點(diǎn)，把從接受（或者產(chǎn)生）一個(gè)訂單，進(jìn)而組織生產(chǎn)、采購(gòu)、發(fā)運(yùn)直到訂單完成的整個(gè)過(guò)程稱為一個(gè)訂單的生命周期，并且把整個(gè)周期劃分為五個(gè)階段，對(duì)于不同階段的訂單賦予不同的狀態(tài)代碼，例如，用1、2、3、4、5分別表示這五個(gè)狀態(tài)，并使用不同的方法進(jìn)行管理。這五個(gè)階段或五個(gè)狀態(tài)分別是：初始、已確認(rèn)、準(zhǔn)備下達(dá)、已下達(dá)和完成。一份訂單中可以包括多個(gè)物料行，每個(gè)物料行也有相應(yīng)的五個(gè)狀態(tài)。訂單的狀態(tài)和物料行的狀態(tài)密切相關(guān)。因此，我們先來(lái)討論在MRP系統(tǒng)中訂單物料行的狀態(tài)含義。對(duì)于生產(chǎn)訂單和采購(gòu)訂單中的物料行來(lái)說(shuō)，初

32、始狀態(tài)即是MRP計(jì)劃狀態(tài)。表明這是MRP系統(tǒng)分析各類操作數(shù)據(jù)后給出的建議。此時(shí)的訂貨量和日期均可以由系統(tǒng)根據(jù)操作數(shù)據(jù)的變化而隨時(shí)加以調(diào)整改變。對(duì)于客戶訂單來(lái)說(shuō)，初始狀態(tài)即是剛剛從客戶那里接到，尚未進(jìn)行處理的訂單。如果計(jì)劃人員根據(jù)各方面的考慮對(duì)一個(gè)物料行的訂貨日期和數(shù)量均已確認(rèn)，則該物料行的狀態(tài)即是已確認(rèn)的。此時(shí)交貨日期和數(shù)量已確定下來(lái)，MRP系統(tǒng)不能自動(dòng)修改。如果由于外界的變化需要加以調(diào)整，那么這項(xiàng)工作只能早人來(lái)做。如果不但確定了交貨日期和數(shù)量，而且確定了與訂單相關(guān)的物料清單，則相應(yīng)的物料行即處于準(zhǔn)備下達(dá)狀態(tài)。對(duì)處于下達(dá)狀態(tài)的物料行，已確定了交貨日期、數(shù)量以及與訂單相關(guān)的物料清單，可以打印訂單

33、和領(lǐng)料單，可以進(jìn)行物料發(fā)放、接收和發(fā)運(yùn)。當(dāng)一個(gè)物料行所需的所有的物料發(fā)放、接收或發(fā)運(yùn)均已完成時(shí)，此物料行則處于完成狀態(tài)。訂單的狀態(tài)是根據(jù)其中物料行的狀態(tài)來(lái)確定的。一般來(lái)說(shuō)，除完成狀態(tài)之外，其他訂單狀態(tài)的值取其中物料行狀態(tài)的最高值，而僅當(dāng)所有物料行狀態(tài)均達(dá)到完成狀態(tài)時(shí)，訂單才能達(dá)到完成狀態(tài)。以上五個(gè)狀態(tài)表明了訂單從建立到完成的全過(guò)程。一旦一份訂單經(jīng)歷了這五個(gè)狀態(tài)，那么，這份訂單所表達(dá)的工作任務(wù)也就經(jīng)歷了從計(jì)劃、執(zhí)行到完成的全過(guò)程。綜上所述，可以看出，三類訂單是一個(gè)企業(yè)中非常重要的動(dòng)態(tài)信息。因此，管理好三類訂單是企業(yè)運(yùn)作的關(guān)鍵任務(wù)。46 企業(yè)的物流、資金流和信息流凡是進(jìn)行物質(zhì)生產(chǎn)活動(dòng)的企業(yè)，在生產(chǎn)

34、過(guò)程中都有物流發(fā)生。一般來(lái)說(shuō)，由于企業(yè)的生產(chǎn)類型、銷售環(huán)境以及具體產(chǎn)品的不同，物流情況也不相同。但是，在總體上，任何一個(gè)企業(yè)的物流都有同樣的規(guī)律。這就是，首先都是從供應(yīng)商那里購(gòu)入原材料，有的還購(gòu)入一些零部件、半成品和包裝物等，然后把這些購(gòu)入物料放入原材料庫(kù)和半成品庫(kù)，再根據(jù)需要送往生產(chǎn)車(chē)間進(jìn)行加工制造，制成新的半成品送入半成品庫(kù)，制成產(chǎn)品送入成品庫(kù)，發(fā)運(yùn)給客戶。把物流過(guò)程以貨幣形式反映出來(lái)即形成企業(yè)的資金流。這是財(cái)務(wù)工作管理的內(nèi)容。在傳統(tǒng)的手工管理方式中，會(huì)計(jì)工作的進(jìn)程是：算帳記帳結(jié)帳報(bào)帳。由于事后算帳，所以造成資金流滯后于物流。不僅起不到計(jì)劃與控制的作用，而且還把許多本來(lái)密切相關(guān)的事物割裂開(kāi)

35、來(lái)。例如，財(cái)務(wù)部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)各自有一份庫(kù)存記錄，信息的冗余往往造成數(shù)據(jù)的不一致和管理工作上的矛盾。在更高的層次上也存在這種現(xiàn)象。許多企業(yè)將經(jīng)營(yíng)規(guī)劃與生產(chǎn)規(guī)劃分開(kāi)，其實(shí)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃不過(guò)是生產(chǎn)規(guī)劃的貨幣表現(xiàn)。MRP系統(tǒng)使得在管理上得以消除不必要的重復(fù)，減少?zèng)_突，提高了管理效率。實(shí)際上，在一個(gè)企業(yè)中物流與資金流是同步的。在MRP系統(tǒng)中對(duì)于物流和資金流的管理正是體現(xiàn)了這種同步。例如，在從原材料到成品的加工過(guò)程中產(chǎn)品的成本隨著加工的每一步逐漸滾加，最終形成整個(gè)產(chǎn)品的成本。這與傳統(tǒng)方法大不相同。MRP系統(tǒng)中會(huì)計(jì)事務(wù)處理多數(shù)伴隨著生產(chǎn)事務(wù)的處理（如庫(kù)存增減，物料在工序間和存儲(chǔ)貨位之間的移動(dòng)等）。采購(gòu)訂單和生產(chǎn)訂

36、單的跟蹤和監(jiān)控，以及各種數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的變動(dòng)，均由系統(tǒng)同步地進(jìn)行。資金流反映帳目之間金額的增減。借貸隨時(shí)平衡，各種生產(chǎn)活動(dòng)直接產(chǎn)生財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，在生產(chǎn)人員掌握生產(chǎn)數(shù)據(jù)的同時(shí)，財(cái)務(wù)人員也掌握了相應(yīng)的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)。煩瑣的入帳、過(guò)帳工作完全由計(jì)算機(jī)完成。各部門(mén)的資金占用、庫(kù)存價(jià)值的變化、各項(xiàng)費(fèi)用支出狀況、現(xiàn)金收支等情況，都可及時(shí)反映出來(lái)。伴隨著物流和資金流，必然發(fā)生信息流。例如，在一個(gè)機(jī)器制造企業(yè)中，供應(yīng)部門(mén)購(gòu)入的原料和半成品，先登記入庫(kù)，然后按計(jì)劃由倉(cāng)庫(kù)發(fā)往各個(gè)車(chē)間，進(jìn)行加工處理。加工好的合格零件和組件再送到裝配車(chē)間裝配成產(chǎn)品，包裝后發(fā)往用戶。在這一物流過(guò)程中，伴隨著復(fù)雜的信息流。例如，產(chǎn)品和零件的設(shè)計(jì)圖紙、零

37、件的材料消耗定額和勞動(dòng)定額、生產(chǎn)計(jì)劃、原材料供應(yīng)計(jì)劃和銷售計(jì)劃等等。此外，還要編制各項(xiàng)工作完成情況的統(tǒng)計(jì)報(bào)表。如果得不到這些信息或信息不暢通，就會(huì)造成物流的混亂。例如，某材料的庫(kù)存量已下降到最低儲(chǔ)備極限之下，這一信息如果不能及時(shí)反映到供應(yīng)部門(mén)，供應(yīng)部門(mén)就不能及時(shí)采取相應(yīng)措施，那么必然會(huì)造成停工待料，影響生產(chǎn)的正常進(jìn)行。因此，物流的暢通與否在很大程度依賴于信息流是否暢通。所以說(shuō)，物流和信息流是相輔相成的，每一方都以對(duì)方的存在作為自己的存在前提，但主要還是信息流決定物流?，F(xiàn)代生產(chǎn)系統(tǒng)是一個(gè)勞動(dòng)力、資金、設(shè)備、能源、原材料、空間、時(shí)間和信息投入相互作用的復(fù)雜過(guò)程。物流、資金流和信息流在生產(chǎn)過(guò)程中不斷流通，從而完成企業(yè)的生產(chǎn)任務(wù)和各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。流通得越順利，企業(yè)經(jīng)營(yíng)得越好。任何停滯狀態(tài)的出現(xiàn)都會(huì)給企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)上的損失。這其中，信息流是企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)，起著驅(qū)動(dòng)和控制的作用。只有正向的和反饋的信息流暢通，才能使各個(gè)職能部門(mén)協(xié)調(diào)地工作，保證整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作按計(jì)劃的目標(biāo)進(jìn)行。信息時(shí)代給整個(gè)世界帶來(lái)新的經(jīng)濟(jì)效益概念，財(cái)富將根據(jù)信息的傳播進(jìn)行流動(dòng)。人們認(rèn)識(shí)到信息的暢通與否已成為一條新的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，信息已成為現(xiàn)代生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)中最重要的因素，掌握了信息，就贏得