項目實施計劃方案模板

1、.XXX平臺項目實施方案XXX有限公司2014年10月. v.目錄第1章項目概述41.1項目建設(shè)內(nèi)容及范圍41.1.1項目總體建設(shè)范圍41.1.2項目內(nèi)容4第2章項目實施方案52.1項目實施52.1.1項目啟動階段62.1.2需求調(diào)研、需求分析階段72.1.3設(shè)計階段82.1.4客戶化開發(fā)、實施與測試階段92.1.5系統(tǒng)實施部署階段92.1.6上線試運(yùn)行階段102.1.7驗收階段102.2項目管理122.2.1項目組織架構(gòu)132.2.2進(jìn)度計劃和管理152.2.3項目管理方法212.2.4質(zhì)量管理302.2.5需求管理322.2.6溝通和監(jiān)控機(jī)制342.2.7風(fēng)險管理352.2.8配置管理37

2、第3章培訓(xùn)方案413.1人員培訓(xùn)方案413.1.1培訓(xùn)目標(biāo)413.1.2培訓(xùn)方式413.1.3培訓(xùn)內(nèi)容413.1.4培訓(xùn)內(nèi)容423.2培訓(xùn)方案設(shè)計433.2.1標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范體系培訓(xùn)433.2.2基礎(chǔ)知識培訓(xùn)433.2.3應(yīng)用系統(tǒng)培訓(xùn)433.2.4現(xiàn)場培訓(xùn)443.2.5培訓(xùn)資料44第4章軟硬件部署454.1系統(tǒng)部署結(jié)構(gòu)454.2系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)464.3設(shè)備部署機(jī)房環(huán)境要求464.3.1電壓和頻率變動范圍要求464.3.2電源插座類型要求464.3.3接地電阻要求474.3.4溫度濕度要求474.4平臺系統(tǒng)部署軟件需求474.5平臺系統(tǒng)服務(wù)器需求474.5.1正式部署環(huán)境要求474.5.2開發(fā)測試部

3、署環(huán)境要求484.6其他需求484.6.1辦公場所需求484.6.2網(wǎng)絡(luò)環(huán)境49第1章 項目概述1.1 項目建設(shè)內(nèi)容及范圍1.1.1 項目總體建設(shè)范圍1、服務(wù)對象1）2）1家典型重點(diǎn)工控企業(yè)。2、主要用戶包括信黨政機(jī)關(guān)和重點(diǎn)工控系統(tǒng)運(yùn)營單位。1.1.2 項目內(nèi)容序號名稱1XXX系統(tǒng)2XXX平臺34其中：1、風(fēng)險防范系統(tǒng)系統(tǒng)包括采購一套監(jiān)測設(shè)備、一套風(fēng)險分析設(shè)備，并將互聯(lián)網(wǎng)監(jiān)測系統(tǒng)整體納入監(jiān)控平臺管理，提供3年監(jiān)控技術(shù)服務(wù)及升級服務(wù)。2、XXX平臺主要包含。第2章 項目實施方案項目實施方案包括項目實施和項目管理。2.1 項目實施從項目實施的角度詳細(xì)描述了主要實施階段的主要參與人員、工作內(nèi)容和相應(yīng)

4、的工作方法。依據(jù)我們對相關(guān)領(lǐng)域的經(jīng)驗提出對本項目建設(shè)計劃。我方在項目管理方面有著自己一套科學(xué)而先進(jìn)的項目管理方法論，這套方法論已經(jīng)在實施的所有的項目中得到了檢驗。項目管理方法論是公司最重要的一項核心競爭能力，是我們能夠?qū)蛻舫兄Z項目成功的信心所在。我方項目管理方法論建立在如下5項重要原則的基礎(chǔ)上：n 與客戶共同探討對項目成功衡量標(biāo)準(zhǔn)的定義，并以此作為雙方工作的共同標(biāo)準(zhǔn)和價值觀。n 制定細(xì)致的項目計劃，明確定義項目階段和階段交付成果。將一個大型的復(fù)雜的任務(wù)分解為可以量化和可以具體執(zhí)行的分解工作任務(wù)，并明確定義每一個分解任務(wù)所需要達(dá)到的工作成果，使得項目總體目標(biāo)得以有效的保證。n 與客戶的充分溝通

5、，通過各項例會制度，周報和月報制度等使客戶可以全面了解項目進(jìn)展情況，保證項目的交付始終與客戶的預(yù)期保持一致。n 明確定義項目組織結(jié)構(gòu)和工作職責(zé)，并設(shè)定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)和方法，保證項目各方能夠有效的協(xié)同工作。n 建立明確的文檔管理，人員管理，配置管理，風(fēng)險管理，預(yù)算管理，進(jìn)度管理，采購管理，集成管理和變更管理規(guī)范與制度以保證項目的整體質(zhì)量和各環(huán)節(jié)的配合。針對平臺實施工作，將其分為了如下圖所示的6個階段：圖21項目實施階段示意圖說明：考慮到本系統(tǒng)的建設(shè)周期，設(shè)計、實現(xiàn)、實施以及試運(yùn)行部分將出現(xiàn)迭代：n 第一次迭代過程保證系統(tǒng)主要功能能夠正常使用。n 第二次迭代過程保證工信廳安全綜合服務(wù)平臺項目其余輔

6、助功能能夠使用。下面首先對各階段的工作進(jìn)行說明： 2.1.1 項目啟動階段n 階段工作目標(biāo)本階段的工作目標(biāo)是從項目目標(biāo)、項目范圍、項目工作方法以及后勤保障方面為系統(tǒng)建設(shè)項目的順利進(jìn)行建立基礎(chǔ)。n 階段工作內(nèi)容本階段的工作內(nèi)容包括：組織項目所需的各項資源，包括：人員確定、辦公環(huán)境、網(wǎng)絡(luò)及通訊環(huán)境、個人工作設(shè)備、開發(fā)環(huán)境、現(xiàn)場工作環(huán)境及生活環(huán)境；確認(rèn)工作范圍：針對項目投標(biāo)方案中對工作范圍的描述，進(jìn)一步與工信廳安全綜合服務(wù)平臺項目負(fù)責(zé)人討論確定項目工作范圍；制定項目計劃：根據(jù)項目投標(biāo)方案中制定的項目計劃，與工信廳安全綜合服務(wù)平臺項目負(fù)責(zé)人重新審核和進(jìn)一步建立細(xì)致的項目主計劃；確定項目管理規(guī)范：根據(jù)項

7、目管理規(guī)范要求，針對本系統(tǒng)建設(shè)項目進(jìn)行適當(dāng)裁剪，以滿足本項目管理的要求；確定質(zhì)量規(guī)范明確定義項目各階段工作成果的格式、審核流程和驗收標(biāo)準(zhǔn)。召開項目啟動會：召集項目組全體成員、相關(guān)實施廠商及工信廳安全綜合服務(wù)平臺項目組成員，通過項目啟動會的形式進(jìn)一步明確上述各部分要求。n 階段工作成果：項目施工實施方案2.1.2 需求調(diào)研、需求分析階段n 階段工作目標(biāo)本階段的工作目標(biāo)是通過對工信廳相關(guān)業(yè)務(wù)、周邊業(yè)務(wù)和現(xiàn)有系統(tǒng)和軟硬件環(huán)境的的深入細(xì)致的分析，并結(jié)合行業(yè)先進(jìn)做法，為項目頂層設(shè)計建立基礎(chǔ)。n 階段工作內(nèi)容有效需求管理的關(guān)鍵在于維護(hù)需求的明確闡述、每種需求類型所適用的屬性，以及與其它需求和其他項目工作產(chǎn)

8、品之間的可追蹤性。1管理不同層次的需求項目前期，客戶提出的需求一般不是直接面向軟件需求的，是從業(yè)務(wù)的角度描述他們的問題或者是需要。根據(jù)這些需要定義軟件系統(tǒng)的解決方案，確定系統(tǒng)提供哪些服務(wù)，也就是軟件系統(tǒng)的特征。在與客戶取得一致的特征集上可以定義出更為特定的軟件需求。軟件需求包括功能性需求和非功能性需求。不同的客戶以及在項目不同時期也可能提出特征或軟件需求層次的需求。管理這些不同抽象級別和目的需求，確保需求是完備的。2建立可追蹤性通過需求的屬性、需求之間的依賴關(guān)系以及需求與其它工作產(chǎn)品之間的依賴關(guān)系，管理需求的可追蹤性。用來了解需求的來源、管理項目的規(guī)模、管理需求的變更、評估需求變更對項目的影響

9、、評估測試故障對需求的影響、核實所有需求都已實現(xiàn)、核實應(yīng)用程序僅僅執(zhí)行了預(yù)期的任務(wù)。3管理需求變更定義需求時無論怎樣謹(jǐn)慎小心，也總會有可變因素。對需求變更進(jìn)行管理，使團(tuán)隊的工作受到控制，以便它能夠高效的發(fā)現(xiàn)變更、進(jìn)行影響分析并且系統(tǒng)地把那些既必要又可接受的變更集成到系統(tǒng)中。4需求定義n 細(xì)化業(yè)務(wù)和系統(tǒng)目標(biāo)；n 定義清晰、簡明、一致、可測試、無二義性的業(yè)務(wù)需求；n 基于對業(yè)務(wù)需求排列優(yōu)先級：必須有，應(yīng)該有，可以有，將會沒有。5需求分析n 建立業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)模型，精確描述信息和過程需求；n 檢驗提供業(yè)務(wù)所需的信息的數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)模型中的數(shù)據(jù)元素在源系統(tǒng)中的是可用的并且具備必須的特性。n 階段工作成果此階

10、段的項目工作成果將包括：系統(tǒng)業(yè)務(wù)調(diào)研報告系統(tǒng)需求規(guī)格說明書設(shè)備采購及到貨驗收、上架；2.1.3 設(shè)計階段n 階段工作目標(biāo)本階段的工作目標(biāo)是對系統(tǒng)進(jìn)行總體設(shè)計，并對各相關(guān)子系統(tǒng)進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計，從而為系統(tǒng)的實現(xiàn)階段建立依據(jù)。n 階段工作內(nèi)容本階段的工作內(nèi)容包括：頂層初步設(shè)計系統(tǒng)總體設(shè)說明書數(shù)據(jù)接口及數(shù)據(jù)同步設(shè)計n 階段工作成果本階段的工作成果包括：頂層設(shè)計管理機(jī)制建設(shè)概要設(shè)計方說明書詳細(xì)設(shè)計說明書2.1.4 客戶化開發(fā)、實施與測試階段n 階段工作目標(biāo)本階段的工作目標(biāo)是根據(jù)系統(tǒng)總體設(shè)計及各模塊設(shè)計方案，進(jìn)行系統(tǒng)的建設(shè)、開發(fā)和部署。n 階段工作內(nèi)容系統(tǒng)配置部署；系統(tǒng)接口實現(xiàn)；項目頂層初步設(shè)計評審；應(yīng)用系

11、統(tǒng)接口開發(fā)和測試。n 階段工作成果本階段的工作成果包括：各第三方軟硬件及文檔及平臺實施方案2.1.5 系統(tǒng)實施部署階段n 階段工作目標(biāo)本階段的工作目標(biāo)是對系統(tǒng)進(jìn)行部署實施，以保證系統(tǒng)的試運(yùn)行。n 階段工作內(nèi)容本階段的工作包括：軟硬件的安裝部署；系統(tǒng)數(shù)據(jù)初始化；編制用戶手冊；技術(shù)培訓(xùn)；用戶培訓(xùn)；n 階段工作成果本階段的工作成果包括：用戶培訓(xùn)計劃用戶操作手冊實施報告驗收報告2.1.6 上線試運(yùn)行階段n 階段工作目標(biāo)本階段的工作目標(biāo)是通過一段時間的系統(tǒng)試運(yùn)行，幫助用戶熟悉系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)并解決系統(tǒng)產(chǎn)生的問題，為系統(tǒng)正式投入使用打下基礎(chǔ)。n 階段工作內(nèi)容本階段的工作內(nèi)容包括：組織系統(tǒng)各方面用戶使用系統(tǒng)；建立

12、系統(tǒng)問題發(fā)現(xiàn)、跟蹤和解決機(jī)制；問題發(fā)現(xiàn)和處理； 2.1.7 驗收階段2.1.7.1 驗收對象項目名稱：平臺（一期）（以下簡稱“項目” ）。驗收對象為該項目的相關(guān)文檔技術(shù)文檔，系統(tǒng)運(yùn)行情況、頂層設(shè)計等建設(shè)內(nèi)容。2.1.7.2 項目驗收的前提條件n 所有建設(shè)項目按照合同要求全部建成，并滿足使用要求；n 已通過軟件系統(tǒng)測試評審；n 軟件已部署在生產(chǎn)環(huán)境上；n 各種技術(shù)文檔和驗收資料完備，符合合同的內(nèi)容；2.1.7.3 驗收步驟n 編寫驗收方案（計劃書） n 成立項目驗收小組 實施測試驗收工作時，應(yīng)當(dāng)成立項目驗收小組，具體負(fù)責(zé)驗收事宜。 n 項目驗收的實施 嚴(yán)格按照驗收方案對項目應(yīng)用軟件、系統(tǒng)文檔資料

13、等進(jìn)行全面的測試和驗收。n 提交驗收報告 項目驗收完畢，對項目系統(tǒng)設(shè)計、建設(shè)質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量、軟件運(yùn)行情況等做出全面的評價，得出結(jié)論性意見，對不合格的項目不予驗收，對遺留問題提出具體的解決意見。2.1.7.4 驗收內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)1、驗收的內(nèi)容包括以下幾個部分：n 驗收內(nèi)容包括：按功能要求的可執(zhí)行軟件、開發(fā)計劃文檔、設(shè)計文檔、使用說明書等。n 驗收評測工作主要包括：文檔分析、方案制定、現(xiàn)場測試、問題單提交、測試報告。n 文檔驗收標(biāo)準(zhǔn)一般包括：文檔完備性、內(nèi)容針對性、內(nèi)容充分性、內(nèi)容一致性、文字明確性、圖表詳實性、易讀性、文檔價值等。2、需要評審的資料包括以下幾部分：n 需求規(guī)格說明書、概要設(shè)計說明書、

14、系統(tǒng)維護(hù)手冊、用戶操作手冊。n 軟件開發(fā)管理文檔：項目計劃書、用戶培訓(xùn)計劃、開發(fā)進(jìn)度月報。2.1.7.5 驗收結(jié)論驗收結(jié)果分為：驗收合格、需要復(fù)議和驗收不合格三種。符合項目建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、系統(tǒng)運(yùn)行安全可靠，視為驗收合格；由于提供材料不詳難以判斷，或目標(biāo)任務(wù)完成不足80%而又難以確定其原因等導(dǎo)致驗收結(jié)論爭議較大的，視為需要復(fù)議。1、項目凡具有下列情況之一的，按驗收不合格處理：n 所提供的驗收材料不齊全或不真實的；n 實施過程中出現(xiàn)重大問題，尚未解決和作出說明，或項目實施過程及結(jié)果等存在糾紛尚未解決的；n 沒有對系統(tǒng)進(jìn)行試運(yùn)行，或者試運(yùn)行不合格；n 違反法律、法規(guī)的其他行為。2、驗收結(jié)論確認(rèn)和處理n 由

15、工信廳和我方共同根據(jù)驗收意見和相關(guān)資料得出結(jié)論，并進(jìn)行確認(rèn)。2.1.7.6 項目交接項目竣工驗收合格后,應(yīng)辦理項目交接手續(xù)。項目的移交包括項目實體移交和項目文檔移交部分。2.2 項目管理本章描述了項目的管理特點(diǎn)和管理要求，并根據(jù)本項目的特點(diǎn)給出了工信廳擬實施項目的組織架構(gòu)，管理方案和初步的進(jìn)度計劃，列出了項目的成果交付物。并介紹了相關(guān)的項目管理方案，包括：質(zhì)量管理，需求管理，配置管理，軟件發(fā)布與部署，項目跟蹤與監(jiān)控，風(fēng)險管理等內(nèi)容。2.2.1 項目組織架構(gòu)2.2.1.1 組織結(jié)構(gòu)我們建議項目采用如下的組織形式：圖22項目組織結(jié)構(gòu)圖項目的組織結(jié)構(gòu)將分為三個層次：領(lǐng)導(dǎo)層、管理層和執(zhí)行層，每個層次負(fù)

16、責(zé)不同的項目職能。XXX（業(yè)主單位）XXX（承建單位）XXX（承建單位）領(lǐng)導(dǎo)層項目領(lǐng)導(dǎo)小組管理層項目負(fù)責(zé)人項目經(jīng)理項目負(fù)責(zé)人執(zhí)行層業(yè)務(wù)層業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人各業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)專家咨詢顧問業(yè)務(wù)專家需求分析師咨詢顧問業(yè)務(wù)專家需求分析師技術(shù)層實施人員應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)經(jīng)理系統(tǒng)分析師架構(gòu)設(shè)計師安全分析師開發(fā)工程師測試工程師實施人員規(guī)劃編制員1、領(lǐng)導(dǎo)層n 項目領(lǐng)導(dǎo)層項目領(lǐng)導(dǎo)層將負(fù)責(zé)對項目整體方向的控制，并通過項目領(lǐng)導(dǎo)委員會的形式對項目過程中產(chǎn)生的重要問題進(jìn)行討論分析和決策。2、執(zhí)行層負(fù)責(zé)項目核心業(yè)務(wù)需求分析與設(shè)計、技術(shù)路線以及核心技術(shù)的設(shè)計，起草業(yè)務(wù)需求文檔項目執(zhí)行層將在項目管理層的領(lǐng)導(dǎo)下完成對項目的規(guī)劃設(shè)計、系統(tǒng)需求分

17、析、系統(tǒng)整體設(shè)計、系統(tǒng)開發(fā)、系統(tǒng)測試、文檔整理、系統(tǒng)配置等各方面的具體工作。分為業(yè)務(wù)組和技術(shù)組，包含規(guī)劃設(shè)計組、項目實施組、甲方實施組和應(yīng)急小組。涵蓋的角色如上表。n 規(guī)劃設(shè)計組規(guī)劃設(shè)計組包含頂層設(shè)置編制組、綜合管理服務(wù)機(jī)制建設(shè)編制組，負(fù)責(zé)本項目的頂層設(shè)計方面的業(yè)務(wù)需求了解、規(guī)劃編制、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范編制等工作。n 項目實施組項目實施組包含系統(tǒng)研發(fā)組、測試組、現(xiàn)場實施組，負(fù)責(zé)整個項目系統(tǒng)需求調(diào)研、系統(tǒng)設(shè)計開發(fā)、上線功能測試測試、現(xiàn)場實施及培訓(xùn)相關(guān)工作。n 甲方實施組負(fù)責(zé)項目實施日常工作跟蹤、協(xié)調(diào)、功能測試、問題反饋跟蹤等相關(guān)工作。2.2.1.2 項目主要成員甲方成員序號項目組角色工作職責(zé)1領(lǐng)導(dǎo)、專家成

18、員領(lǐng)導(dǎo)成員，負(fù)責(zé)項目總體協(xié)調(diào)。2項目實施負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)項目具體實施、實施進(jìn)度監(jiān)督、現(xiàn)場工作具體協(xié)調(diào)等。乙方成員序號項目組角色工作職責(zé)1領(lǐng)導(dǎo)、專家成員項目領(lǐng)導(dǎo)專家成員，負(fù)責(zé)總體項目協(xié)調(diào)及專家咨詢。2領(lǐng)導(dǎo)、專家成員研究中心專家成員，負(fù)責(zé)總體項目協(xié)調(diào)及專家咨詢。3項目經(jīng)理負(fù)責(zé)總體實施、項目進(jìn)度控制及協(xié)調(diào)。4項目副經(jīng)理協(xié)助項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項目實施、現(xiàn)場項目進(jìn)度、項目匯報等。5項目副經(jīng)理協(xié)助項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)系統(tǒng)研發(fā)、實施及相關(guān)現(xiàn)場工作等。6軟件工程師負(fù)責(zé)軟件部分開發(fā)實施7系統(tǒng)集成工程師負(fù)責(zé)硬件設(shè)備部署以及相關(guān)中間件數(shù)據(jù)庫等部署8規(guī)劃編制研究中心規(guī)劃編制負(fù)責(zé)人，協(xié)助項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)對總體規(guī)劃、機(jī)制體制等編制等工作。

19、監(jiān)理成員序號項目組角色工作職責(zé)1項目總監(jiān)XXX負(fù)責(zé)項目總體監(jiān)理及進(jìn)度監(jiān)督工作。2監(jiān)理工程師XXX負(fù)責(zé)現(xiàn)場項目實施監(jiān)理工作。3監(jiān)理工程師XXX負(fù)責(zé)現(xiàn)場項目實施監(jiān)理工作。2.2.2 進(jìn)度計劃和管理2.2.2.1 項目進(jìn)度計劃：序號階段內(nèi)容起始/截至工作日文檔11、系統(tǒng)設(shè)備采購及環(huán)境部署2設(shè)備采購設(shè)備采購2014年10月20日/2014年11月7日153設(shè)備到貨驗收設(shè)備到貨驗收2014年11月10日/2014年11月10日1設(shè)備到貨驗收文檔4設(shè)備環(huán)境部署開發(fā)環(huán)境部署2014年10月28日/2014年10月30日35采購設(shè)備部署2014年11月10日/2014年11月10日2系統(tǒng)部署及配置文檔6系統(tǒng)聯(lián)

20、調(diào)設(shè)備網(wǎng)絡(luò)聯(lián)調(diào)2014年11月11日/2014年11月12日27設(shè)備與系統(tǒng)聯(lián)調(diào)2014年12月18日/2015/1/315系統(tǒng)接口配置文檔82、軟件開發(fā)9計劃階段計劃編制2014年10月8日/2014年10月8日1項目實施計劃表10計劃階段項目啟動會2014年10月9日/2014年10月9日1計劃表細(xì)項討論11計劃階段小計2014年10月8日/2014/10/9212需求階段需求調(diào)研、分析2014年10月10日/2014/10/219需求規(guī)格說明書13需求評審2014年10月22日/2014/10/22114需求階段小計2014年10月9日/2014/10/221015設(shè)計階段概要設(shè)計2014

21、年10月23日/2014/10/273概要設(shè)計說明書1617數(shù)據(jù)庫設(shè)計2014年10月28日/2014/10/292數(shù)據(jù)庫詳細(xì)說明書18詳細(xì)設(shè)計2014年10月30日/2014/11/55系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計說明書19設(shè)計階段小計2014年10月23日/2014/11/51020實現(xiàn)階段數(shù)據(jù)庫實現(xiàn)2014年11月6日/2014/11/61相關(guān)代碼21XXX系統(tǒng)2014年11月7日/2014/11/18822XXX系統(tǒng)2014年11月19日/2014/11/28823XXX系統(tǒng)2014年11月19日/2014/12/232524XXX系統(tǒng)2014年11月19日/2014/12/162025XXX系統(tǒng)20

22、14年12月17日/2015/1/132026實現(xiàn)階段小計2014年11月6日/2015/1/134927測試階段測試準(zhǔn)備2015年1月14日/2015/1/141系統(tǒng)使用說明書系統(tǒng)測試方案書28功能測試2015年1月15日/2015/1/215測試報告29性能測試2015年1月15日/2015/1/215項目初步驗收報告30BUG修正2015年1月22日/2015/1/28531測試階段小計2015年1月14日/2015/1/281132試運(yùn)行階段安裝2015年1月29日/2015/1/291系統(tǒng)培訓(xùn)報告33試運(yùn)行2015年1月30日/2015/2/1915系統(tǒng)試運(yùn)行報告34BUG修正201

23、5年2月20日/2015/2/26535投運(yùn)2015年2月27日/2015/2/271363、頂層設(shè)計、機(jī)制建設(shè)37編制階段編制2014年10月23日/2014/12/330頂層設(shè)計文檔、機(jī)制建設(shè)文檔38評審2014年12月4日/2014/12/5239修訂2014年12月8日/2014/12/12540整體項目合計2014年10月23日/2014/12/1237414、工控實施42需求階段需求調(diào)研、分析2014年12月13日/2014/12/164需求規(guī)格說明書43需求評審2014年12月17日/2014/12/17144需求階段小計2014年12月13日/2014/12/17545實現(xiàn)階段

24、接口開發(fā)2014年12月18日/2015/1/820相關(guān)代碼46實現(xiàn)階段小計2014年12月18日/2015/1/82047整體項目合計2014年12月13日/2015/1/825注:測試、試運(yùn)行階段與“一、軟件開發(fā)”同步進(jìn)行。485、監(jiān)控接口開發(fā)49需求階段需求調(diào)研、分析2014年11月6日/2014/11/104需求規(guī)格說明書50需求評審2014年11月11日/2014/11/11151需求階段小計2014年11月6日/2014/11/11552實現(xiàn)階段接口開發(fā)2014年12月18日/2015/1/315相關(guān)代碼53實現(xiàn)階段小計2014年12月18日/2015/1/31554整體項目合計2

25、014年11月6日/2015/1/320注:測試、試運(yùn)行階段與“一、軟件開發(fā)”同步進(jìn)行。圖23項目實施計劃2.2.2.2 主要里程碑成果物序號階段成果物1合同簽訂2項目啟動3項目小組成立、項目實施計劃確定項目實施方案4一、XXX頂層設(shè)計5需求調(diào)研、需求分析6頂層設(shè)計編制頂層設(shè)計討論稿7頂層設(shè)計初審頂層設(shè)計初審稿8頂層設(shè)計初稿修訂編制9頂層設(shè)計終審及終審編制頂層設(shè)計10二、XXX機(jī)制建設(shè)11需求調(diào)研、需求分析12XXX機(jī)制編制XXX機(jī)制討論稿13XXX機(jī)制初審XXX機(jī)制初審稿14XXX機(jī)制初稿修訂編制15XXX機(jī)制終審及終審編制XXX機(jī)制16三、XXX平臺17需求調(diào)研、需求分析需求規(guī)格說明書18

26、系統(tǒng)概要設(shè)計及評審系統(tǒng)概要設(shè)計說明書系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫設(shè)計說明書技術(shù)開發(fā)規(guī)范19系統(tǒng)開發(fā)設(shè)計系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計說明書系統(tǒng)操作手冊20系統(tǒng)測試系統(tǒng)測試方案系統(tǒng)測試報告21系統(tǒng)培訓(xùn)系統(tǒng)培訓(xùn)計劃22項目初步驗收初驗報告23項目試運(yùn)行試運(yùn)行報告24系統(tǒng)功能完善25系統(tǒng)正式運(yùn)行26四、XXX系統(tǒng)27設(shè)備采購、供貨28設(shè)備上架、到貨驗收到貨驗收報告29系統(tǒng)安裝、入網(wǎng)聯(lián)調(diào)系統(tǒng)接入方案30培訓(xùn)31正式運(yùn)行32五、項目整體驗收33項目驗收資料整理34項目整體驗收驗收申請驗收方案驗收報告2.2.2.3 進(jìn)度管理方法計劃是項目管理的基準(zhǔn)，現(xiàn)代質(zhì)量管理認(rèn)為“計劃勝于檢驗”，“過程決定質(zhì)量”，對于項目執(zhí)行來講同樣是這樣。計劃是項目執(zhí)

27、行的指導(dǎo)，計劃是控制的基準(zhǔn)，計劃是項目各方溝通的平臺。計劃制定的過程強(qiáng)調(diào)漸進(jìn)明細(xì)和分解。通常應(yīng)用軟件開發(fā)過程中項目計劃容易出現(xiàn)的問題有：1項目計劃凌亂、無序，也就是說不能從項目計劃中看到項目執(zhí)行全貌。對項目執(zhí)行指導(dǎo)意義不大。2項目計劃只是在項目開始時進(jìn)行制定，在執(zhí)行過程中不對計劃進(jìn)行及時管理，導(dǎo)致項目計劃失效，同時失去對項目執(zhí)行的指導(dǎo)意義。3項目計劃不完整，只是在當(dāng)前所關(guān)注的環(huán)節(jié)存在計劃，導(dǎo)致項目執(zhí)行工作不能整體上全面協(xié)調(diào)的推進(jìn)。本項目項目計劃跟蹤和控制建議：1項目計劃層次劃分項目計劃可分為：項目里程碑計劃、子項目計劃、周項目計劃3個層次。充分體現(xiàn)項目管理中漸進(jìn)明細(xì)和分解的原則。項目里程碑計劃

28、作為項目各參與方均認(rèn)可的項目階段目標(biāo)指導(dǎo)性文件，項目各參與方均需對其負(fù)責(zé)。對里程碑計劃進(jìn)行漸進(jìn)明細(xì)形成子項目計劃，子項目計劃要說明里程碑計劃中階段目標(biāo)的實現(xiàn)步驟和方法。在子項目計劃的指導(dǎo)下形成項目各參與方的周項目計劃，周項目計劃作為項目進(jìn)度風(fēng)險控制的最小單元，根據(jù)周項目計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行考核，并及時形成調(diào)整措施。2項目計劃有效性和完整性“計劃趕不上變化”，在項目執(zhí)行的過程中必然會發(fā)生各種各樣的情況變化，如各個層次的項目計劃不能得到及時的變更控制和管理，項目計劃將逐漸與項目執(zhí)行情況脫節(jié)并失效。項目計劃有效性的喪失必然導(dǎo)致項目工作陷入無序狀態(tài)，最終導(dǎo)致項目目標(biāo)不能如期實現(xiàn)，甚至造成項目失敗。在形成

29、各個階段或維度的子項目計劃時，非常重要的一點(diǎn)是要保證項目計劃的完整性。如果子項目計劃存在缺失，會造成項目執(zhí)行中的重大缺陷，對整體項目執(zhí)行產(chǎn)生重大影響。針對項目計劃的有效性和完整性問題提出本項目中相關(guān)項目管理建議：（1）項目管理組承擔(dān)項目計劃的變更控制和管理職能，對項目計劃的有效性負(fù)全面責(zé)任。（2）建立項目計劃變更控制流程。在項目執(zhí)行情況發(fā)生重大變更時，相關(guān)方必須向本項目管理組提出變更申請；項目管理組根據(jù)情況及時組織項目相關(guān)方審查項目變更，并進(jìn)行風(fēng)險分析，更新項目計劃并通知項目各方。（3）項目總體計劃和子項目計劃制定，要進(jìn)行相關(guān)評審，在評審?fù)ㄟ^后方可生效。（4）建立項目計劃標(biāo)識體系，包括項目計劃

30、版本標(biāo)識。每次項目計劃的變更均需更新標(biāo)識，并說明變更原因和進(jìn)行相關(guān)風(fēng)險的說明。3項目計劃的執(zhí)行情況跟蹤本著及早發(fā)現(xiàn)問題的原則，定期的對項目計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤，并對跟蹤結(jié)果進(jìn)行公布。跟蹤的頻度與項目執(zhí)行情況相關(guān)，可以每周、雙周等頻度進(jìn)行。2.2.3 項目管理方法2.2.3.1 項目評審評審主要包括里程碑評審、同行評審和跟蹤，其中里程碑評審是管理評審，同行評審和跟蹤屬于同行評審的兩種形式。（1）里程碑評審里程碑評審的主要活動包括以下內(nèi)容第1步 項目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織里程碑評審活動第2步討論里程碑報告、評估報告第3步 項目經(jīng)理負(fù)責(zé)形成項目里程碑報告第4步確定下一個階段的計劃是否需要修改里程碑評審后，質(zhì)

31、量保證員依據(jù)評審記錄，監(jiān)督問題改正和變更的執(zhí)行情況。（2）項目進(jìn)度及問題跟蹤跟蹤的主要步驟如下：第1步 項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目整體進(jìn)度以及實施過程中具體問題的的跟蹤，一般來講，參與跟蹤人員可選擇項目組內(nèi)的人員，但應(yīng)注意跟蹤時避免跟蹤自己完成的工作產(chǎn)品部分。第2步 項目經(jīng)理負(fù)責(zé)將要跟蹤的工作產(chǎn)品及相關(guān)資料在跟蹤前一天發(fā)送給參與跟蹤的人員第3步 參與跟蹤的人員按計劃進(jìn)行跟蹤，并將跟蹤出的問題形成評審記錄第4步 項目經(jīng)理匯總評審記錄，并對跟蹤出的問題進(jìn)行分工，同時跟蹤問題的解決情況，直至問題解決結(jié)束。第5步 項目經(jīng)理負(fù)責(zé)形成評審報告，記錄本次跟蹤的結(jié)論，參與跟蹤的人員，統(tǒng)計本次跟蹤的工作量、發(fā)現(xiàn)的問題類型

32、個數(shù)、修改的問題個數(shù)等。2.2.3.2 進(jìn)度監(jiān)控項目要制定合理的進(jìn)度安排，并確保項目能夠按計劃進(jìn)行。項目經(jīng)理以及各組負(fù)責(zé)人根據(jù)項目特點(diǎn)、客戶需求、識別的風(fēng)險、可能存在的限制安排項目進(jìn)度；在項目執(zhí)行過程中定期對所屬范圍內(nèi)的項目進(jìn)展情況進(jìn)行監(jiān)控，識別與分析實際進(jìn)展與計劃的偏離原因，采取糾正措施進(jìn)行調(diào)整，必要時進(jìn)行正式的計劃變更。1進(jìn)度安排進(jìn)行合理的進(jìn)度安排是進(jìn)行監(jiān)控的前提，考慮迭代的生命周期模型，項目采取分階段細(xì)化項目進(jìn)度的策略。在項目初始策劃階段，項目制定總進(jìn)度表，內(nèi)容包括各主要里程碑和各迭代點(diǎn)；在每主要里程碑結(jié)束，細(xì)化下一里程碑的計劃；在每次迭代策劃階段，制定本次迭代的進(jìn)度表，細(xì)化本次迭代內(nèi)的

33、項目活動。進(jìn)度安排時可以按照以下步驟進(jìn)行：n 確定可用的資源。在編制進(jìn)度表時，知道在何時以何種形式取得何種資源是必要的，這種對資源可用性的了解程度是需要不斷進(jìn)化的。n 確定項目日歷和資源日歷。項目日歷和資源日歷標(biāo)明了在該項目中或者對于某一資源來說哪些日期是用于工作的時間。n 根據(jù)任務(wù)的依賴關(guān)系和估計工期列出項目的關(guān)鍵路徑，為關(guān)鍵路徑上的各個關(guān)鍵任務(wù)分配資源，為非關(guān)鍵路徑上的其它任務(wù)分配資源。n 進(jìn)度的安排可以使用表格形式或者圖形形式進(jìn)行表示。2進(jìn)度調(diào)整項目依據(jù)進(jìn)度表的安排執(zhí)行并控制項目進(jìn)度，并根據(jù)項目狀態(tài)對進(jìn)度進(jìn)行調(diào)整。使用進(jìn)度表監(jiān)控項目進(jìn)展，進(jìn)度控制的內(nèi)容有：n 對造成進(jìn)度變化的因素施加影響

34、，以保證這種變化朝著有利的方向發(fā)展。n 收集項目實際進(jìn)度狀態(tài)數(shù)據(jù)，與計劃進(jìn)度數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，確定項目進(jìn)度是否已發(fā)生變化。n 當(dāng)在實際變化發(fā)生和正在發(fā)生時，對這種變化實施管理。根據(jù)項目狀態(tài)對進(jìn)度進(jìn)行調(diào)整，進(jìn)度調(diào)整包括兩種類型，即日常調(diào)整、定期調(diào)整和項目進(jìn)度發(fā)生重大變更時的調(diào)整。日常調(diào)整指項目各級負(fù)責(zé)人日常對進(jìn)度表的更新活動，可以是每天或者每周進(jìn)行，一般包括對以下內(nèi)容的調(diào)整：n 調(diào)整某個任務(wù)的工期、計劃開始時間或結(jié)束時間。在調(diào)整時要注意與該任務(wù)具有依賴關(guān)系的其他任務(wù)的變化，特別是要注意關(guān)鍵路徑的變化，檢查所進(jìn)行的調(diào)整是否導(dǎo)致項目里程碑結(jié)束日期或者項目日期發(fā)生變化。n 根據(jù)人員負(fù)荷和進(jìn)度變化調(diào)整資源的

35、分配，為某個任務(wù)重新指定資源。n 收集并記錄進(jìn)度實際數(shù)據(jù)，一般包括任務(wù)的實際開始時間、實際結(jié)束時間等。n 定期調(diào)整是指項目經(jīng)理在迭代內(nèi)里程碑、迭代結(jié)束和階段結(jié)束通過正式評審項目進(jìn)展，根據(jù)項目完成狀況對項目進(jìn)度的調(diào)整。當(dāng)項目進(jìn)度發(fā)生重大變更時，如需求變更引起的，需要調(diào)整項目進(jìn)度表，此時需要對剩余工作進(jìn)行重新估計，重新制定后續(xù)任務(wù)的進(jìn)度表，包括調(diào)整迭代計劃以及項目總體計劃。2.2.3.3 資源監(jiān)控資源是指在項目運(yùn)行過程中所需要的人力資源。資源監(jiān)控是指項目充分、有效地利用所涉及人員的過程，包括識別并管理這些資源以及在不同階段需要的數(shù)量、狀態(tài)等信息，確保項目的正常開展。在項目策劃階段，策劃合適的資源安

36、排到各項項目任務(wù)中，形成完整的人員配備管理計劃；在項目實施過程中，通過郵件、周例會和里程碑總結(jié)等正式和不正式的手段對人員的狀態(tài)進(jìn)行監(jiān)控。一旦出現(xiàn)不可避免的人員變更問題，按照規(guī)定的流程進(jìn)行工作交接。本項目的資源監(jiān)控有兩個主要特點(diǎn)：n 工作匹配原則：保證為項目配備符合項目活動能力要求的工程和管理人員；n 動態(tài)人員結(jié)構(gòu)：根據(jù)不同階段項目對人員的不同需求考慮投入不同能力和不同數(shù)量的人員。1人員策劃需要識別為完成項目所涉及的所有人員角色、所需的經(jīng)驗技能、數(shù)量要求以及投入時間等信息，建立人員需求表?；谝陨闲枨?，獲取符合項目以上需求的技術(shù)和管理人員；獲取的途徑包括本事業(yè)部內(nèi)部、公司內(nèi)部其他事業(yè)部或社會招聘

37、。獲取人員的主要考慮人員的工作能力和熟練程度，具有類似項目的技術(shù)和管理經(jīng)驗背景優(yōu)先，同時也要考慮個人愛好和個人特點(diǎn)以及時間上可能性。根據(jù)項目進(jìn)度的要求和任務(wù)的安排，為每項任務(wù)分配人力資源以及每項資源在各個時間段內(nèi)（天、周、月或者其它時間間隔）完成的工時，形成完整的人員配備管理計劃。在人員配備管理計劃中，以圖或表的形式描述了資源分配和人員負(fù)荷等情況。2人員變更項目經(jīng)理跟蹤人員配備管理計劃以監(jiān)控項目人員的投入狀況，并在每周和每里程碑上進(jìn)行總結(jié)，監(jiān)控的主要內(nèi)容包括：n 人員投入的數(shù)量以及投入的人員技能是否可以滿足項目實施要求；n 是否需要為項目人員提供必要的培訓(xùn)；n 人員負(fù)荷是否不平衡；n 人員是否

38、流失或有流失的可能；在項目周會和里程碑會議上，高級管理者、客戶方和項目經(jīng)理評審以上人員狀況，制定合理的措施以處理人員管理中遇到的一些問題。由于人員離職或工作變動會引起項目中人員的變更。項目經(jīng)理會分析人員變更所帶來的影響，盡量控制人員變動，對于不可避免的人員變動要處理好工作交接，以使工作能夠全面、順利的交接，降低工作交接對項目工作帶來的風(fēng)險和問題。下圖描述了人員變更主要活動的流程： 變更請求分析影響確定新負(fù)責(zé)人明確交接期限召開交接短會對當(dāng)前工作內(nèi)容和產(chǎn)品進(jìn)行整理和完善制定交接計劃按計劃交接工作交接評審變更結(jié)束圖24項目實施人員變更流程對于以上人員變更活動需要注意以下內(nèi)容：n 新負(fù)責(zé)人應(yīng)盡量選擇在

39、相關(guān)領(lǐng)域有經(jīng)驗的人員（由于是中途接手，難度較大）；n 如果選擇本項目中已承擔(dān)其他工作任務(wù)的人員作為新負(fù)責(zé)人，則一定要準(zhǔn)確度量其負(fù)荷，并要明確其接手后的責(zé)任；n 交接期限的確定應(yīng)以工作能夠有效交接為中心，可能的情況下部門應(yīng)在工作交接結(jié)束后，才最終同意原擔(dān)當(dāng)離職或變動工作；n 交接計劃要與項目經(jīng)理和被交接者商討制定，計劃中應(yīng)包含要進(jìn)行哪些交接活動、時間、內(nèi)容及相關(guān)人員安排等，應(yīng)該包括相關(guān)培訓(xùn)和自學(xué)的內(nèi)容。n 項目經(jīng)理要對工作交接的結(jié)果進(jìn)行檢查，判斷相關(guān)工作是否都已經(jīng)順利交接；如果存在問題，需要與相關(guān)人員商討后續(xù)計劃。2.2.3.4 風(fēng)險管理在軟件開發(fā)中，風(fēng)險是某種不確定因素，在其正常分布范圍內(nèi)，它

40、可以危及項目成功或?qū)е马椖渴?。因此有效的管理項目風(fēng)險是項目成功的關(guān)鍵。1風(fēng)險管理策略根據(jù)風(fēng)險發(fā)生的可能性和對項目影響的嚴(yán)重程度，定義風(fēng)險等級：高、重大、中等、較小、低。風(fēng)險對策：主要描述應(yīng)對風(fēng)險的策略。風(fēng)險管理的核心思想不是被動地等待（等到風(fēng)險變成現(xiàn)實、成為問題或?qū)е马椖渴。?，而是決定如何對付風(fēng)險。對于每個風(fēng)險，有 3 種主要的可行措施： n 風(fēng)險規(guī)避：重新組織項目，使風(fēng)險無法影響項目；n 風(fēng)險轉(zhuǎn)移：重新組織項目，讓其他方承擔(dān)該風(fēng)險（客戶、廠商、銀行、其他主題等）；n 風(fēng)險接受：決定接受這種可能發(fā)生的風(fēng)險。監(jiān)視風(fēng)險征兆，如果風(fēng)險出現(xiàn)，則制訂應(yīng)急計劃，決定要采取的措施。如果接受風(fēng)險，還要采取

41、兩種措施及：風(fēng)險減輕：采取一些及時的、正面主動的步驟來減小風(fēng)險發(fā)生的可能性或影響。制定應(yīng)急計劃：如果風(fēng)險變成實際問題，應(yīng)當(dāng)采取的措施。3項目風(fēng)險和對策以下提出項目可能的風(fēng)險及應(yīng)對策略：（1）軟件需求涉及業(yè)務(wù)的軟件系統(tǒng)，經(jīng)常會出現(xiàn)這樣的問題：系統(tǒng)開發(fā)完成了，但沒有滿足客戶的業(yè)務(wù)需求；需求經(jīng)常發(fā)生變化，導(dǎo)致開發(fā)范圍的蔓延。避免軟件需求的風(fēng)險，才能項目成功?；怙L(fēng)險的策略：n 理解客戶需要解決的問題：通過業(yè)務(wù)建模，了解客戶的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)需求；n 增強(qiáng)與客戶的溝通：用例建模立足用戶角度描述，為具體的需求提供了充分的上下文信息，是銜接用戶和開發(fā)者的紐帶和溝通方式；n 及早收集客戶的反饋：每次迭代都會產(chǎn)

42、生系統(tǒng)可執(zhí)行的部分，通過及早部署演示來挖掘用戶的反饋意見，改進(jìn)對于需求理解的偏差；n 控制需求變更：變更請求可能來自于客戶和最終用戶、設(shè)計人員、開發(fā)人員、測試人員、技術(shù)支持部門等，建立變更控制流程管理變更。（2）架構(gòu)/技術(shù)風(fēng)險可執(zhí)行構(gòu)架指的是系統(tǒng)的部分實施，該構(gòu)架用于演示選定的系統(tǒng)功能和特征，尤其是那些滿足非功能性需求的功能和特征。利用該構(gòu)架可以降低性能、吞吐量、容量、可靠性以及其他方面的風(fēng)險。迭代開發(fā)在精化階段的關(guān)鍵活動是確定架構(gòu)并為構(gòu)架建立基線，在該階段經(jīng)過幾次的迭代和測試修改，到精化結(jié)束時穩(wěn)定的架構(gòu)基線已經(jīng)建立，性能等主要技術(shù)風(fēng)險盡早的被發(fā)現(xiàn)和解決。從而在構(gòu)建階段可以在一個穩(wěn)固的基礎(chǔ)上完

43、成系統(tǒng)功能的全面添加，而不用擔(dān)心破壞系統(tǒng)。2.2.3.5 質(zhì)量管理軟件質(zhì)量保證過程的目的是為項目組的軟件開發(fā)過程提供指導(dǎo)，為管理層就軟件項目過程提供管理信息，為提升軟件質(zhì)量提供手段。由于開發(fā)軟件系統(tǒng)或軟件產(chǎn)品的過程是決定項目成功與否的關(guān)鍵因素，因此軟件質(zhì)量保證的工作是評審和審計軟件活動和軟件產(chǎn)品。軟件質(zhì)量保證過程需要達(dá)到的目標(biāo)包括：n 軟件質(zhì)量保證活動是有計劃的活動；n 軟件產(chǎn)品和活動與適用的標(biāo)準(zhǔn)、過程和需求的一致性需經(jīng)客觀驗證；n 軟件質(zhì)量保證活動及成果應(yīng)及時通知到受影響的組織和個人；n 軟件項目內(nèi)部未能解決的有爭議問題，由上級管理部門處理；軟件質(zhì)量保證過程定義如下：n 由質(zhì)量保證員負(fù)責(zé)向項

44、目組人員進(jìn)行PPQA定向培訓(xùn)；n 由質(zhì)量保證員負(fù)責(zé)編寫質(zhì)量保證計劃；n 由質(zhì)量保證員負(fù)責(zé)對軟件項目過程及其他公司規(guī)范及過程進(jìn)行質(zhì)量保證，軟件項目過程包括：軟件銷售管理過程、需求開發(fā)過程、需求管理過程、項目計劃和跟蹤過程、軟件設(shè)計過程、軟件編碼過程、軟件測試過程、項目實施過程、配置管理過程、變更過程、評審過程，其他過程包括：培訓(xùn)管理過程、組織過程焦點(diǎn)過程、組織過程定義過程；對于項目內(nèi)部不能解決的問題，由質(zhì)量保證員匯報給高層管理者；2.2.3.6 溝通管理項目溝通管理的目的是能夠及時、適當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生、收集、發(fā)布、存儲項目信息。溝通管理是人、意見和信息之間的關(guān)鍵紐帶，是成功所必須的。參與項目的每一個人都

45、必須做好以項目“語言”方式傳達(dá)和接收信息的準(zhǔn)備，同時還必須明白他們以個人身份涉及的信息將如何影響整個項目。1溝通原則為了確保及時有效地進(jìn)行溝通，本項目確定以下溝通原則：n 確保客戶可以最大程度地參與項目工程和管理活動；n 確保與客戶及早溝通需求，以消除需求中的不確定性；n 定期與客戶溝通項目各里程碑和各迭代的進(jìn)度和進(jìn)展?fàn)顩r；n 確保各階段的主要成果物及時提交給客戶，以便客戶評審；n 對于項目出現(xiàn)的重大問題，及早報告給客戶以便客戶了解項目。2存在溝通需求的組織一般包括：n 項目與客戶；n 項目合作方；n 項目組內(nèi)部，當(dāng)項目成員工作位置不在同一地點(diǎn)時，要事先確定異地開發(fā)的溝通機(jī)制，確保項目信息的溝

46、通順暢。3溝通的方式一般包括：n 報告，例如周報、里程碑總結(jié)等；n 會議，包括評審、討論等。4溝通的程度一般包括參與和了解，具體參與程度需要根據(jù)具體項目需求進(jìn)行調(diào)整：n 參與：參與內(nèi)容的制定和檢驗，例如項目計劃的編制和評審；n 了解：不參與跟內(nèi)容有關(guān)的制定和檢驗活動，對信息內(nèi)容了解即可。5溝通的內(nèi)容，分為三類：n 計劃：包括項目計劃和迭代計劃的制定與評審；n 進(jìn)展：包括每個迭代狀態(tài)和里程碑狀態(tài)的評審；n 工程文檔：包括每個工程階段主要輸出物的評審。6項目溝通機(jī)制項目的溝通管理機(jī)制如下表所示：分類溝通內(nèi)容組織/發(fā)布方溝通方式項目客戶報告會議計劃項目計劃項目-參與項目計劃項目計劃評審會相關(guān)方配合計

47、劃項目-參與協(xié)作項目計劃協(xié)作計劃評審會人員計劃項目-參與項目成員和角色規(guī)劃監(jiān)理計劃監(jiān)理方-參與監(jiān)理計劃監(jiān)理計劃評審計劃變更項目-參與最新項目計劃最新項目計劃評審會周報項目周進(jìn)展和存在問題分析項目-了解項目周報-里程碑總結(jié)報告項目里程碑總結(jié)項目-參與項目里程碑總結(jié)里程碑總結(jié)與評審會狀態(tài)評估漸進(jìn)的進(jìn)展?fàn)顟B(tài)項目-參與狀態(tài)評估狀態(tài)評估會需求需求規(guī)格項目-參與需求相關(guān)報告需求討論分析規(guī)劃架構(gòu)設(shè)計設(shè)計模型數(shù)據(jù)庫設(shè)計項目-參與分析設(shè)計報告分析設(shè)計討論開發(fā)實現(xiàn)源代碼編碼規(guī)范項目-參與-實現(xiàn)功能測試功能測試測試計劃測試用例測試環(huán)境測試數(shù)據(jù)缺陷報告項目-參與測試相關(guān)文檔功能測試討論部署部署計劃數(shù)據(jù)遷移用戶培訓(xùn)系統(tǒng)

48、集成上線割接驗收測試項目-參與部署相關(guān)文檔部署討論階段總結(jié)會按商務(wù)合同規(guī)定的階段項目-參與階段總結(jié)報告部署評審會2.2.4 質(zhì)量管理2.2.4.1 質(zhì)量控制質(zhì)量控制的目的是確保：n 完成項目內(nèi)容并達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)n 最終的系統(tǒng)是穩(wěn)定的和可用的n 確保項目按預(yù)定計劃完成因此，在項目進(jìn)行中，需要設(shè)立若干控制點(diǎn)，以確保項目的質(zhì)量可控。質(zhì)量控制隊伍獨(dú)立于項目實施小組，作為項目成功的重要因素和保障，在項目執(zhí)行過程中始終與項目實施小組保持密切聯(lián)系。從另一個角度觀察和監(jiān)督項目的開展，幫助PMO發(fā)現(xiàn)和解決項目執(zhí)行中的問題確保項目的成功?？梢圆扇∫韵虏襟E實施全面質(zhì)量控制：1建立標(biāo)準(zhǔn)化工作流程項目啟動時，項目組應(yīng)根

49、據(jù)項目范圍、項目要求，首先組織人力編制項目流程、工作標(biāo)準(zhǔn)及相應(yīng)工作手冊，形成工作方法體系，實現(xiàn)項目工作的流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，并對項目人員進(jìn)行培訓(xùn)，使他們了解和遵守項目流程和要求。2實行階段性成果提交與變更控制項目具有生命周期，這就為我們劃分項目階段提供了依據(jù)。一個大項目可分成若干階段，每個階段有自已的任務(wù)和成果。這樣一方面便于管理和控制項目進(jìn)度，另一方面可以增強(qiáng)項目人員和用戶的信心。在每個階段末要提交部分成果物，作為下一階段開發(fā)的基礎(chǔ)。成果物提交之后不是不能修改，而是其修改要經(jīng)過一定的審批程序，并且涉及到項目計劃的調(diào)整。3實行里程碑式的審查與版本控制里程碑式審查就是在項目生命周期每個階段結(jié)束之前，

50、都正式使用結(jié)束標(biāo)準(zhǔn)對該階段提交的成果進(jìn)行嚴(yán)格技術(shù)審查，如果發(fā)現(xiàn)問題，應(yīng)及時在階段內(nèi)解決。版本控制是保證軟件項目順利進(jìn)行的重要手段。版本控制的含義是通過給文檔和程序文件編上版本號，記錄每次的修改信息，使項目部的所有成員都了解文檔和程序的修改過程。4測試要采用適當(dāng)?shù)氖侄危瑢π枨笳{(diào)查、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計、實現(xiàn)和文檔進(jìn)行功能測試。5用戶單位加強(qiáng)監(jiān)督為進(jìn)一步加強(qiáng)項目質(zhì)量控制，要加強(qiáng)用戶單位對項目質(zhì)量的監(jiān)督。2.2.4.2 質(zhì)量保證軟件質(zhì)量保證過程的目的是為軟件項目組的軟件項目過程提供指導(dǎo)，為管理層就軟件項目過程提供管理信息，為提升軟件質(zhì)量提供手段。由于開發(fā)軟件系統(tǒng)或軟件產(chǎn)品的過程是決定項目成功與否的關(guān)鍵

51、因素，因此軟件質(zhì)量保證的工作是評審和審計軟件活動和軟件產(chǎn)品。軟件質(zhì)量保證過程需要達(dá)到的目標(biāo)包括：n 軟件質(zhì)量保證活動是有計劃的活動；n 軟件產(chǎn)品和活動與適用的標(biāo)準(zhǔn)、過程和需求的一致性需經(jīng)客觀驗證；n 軟件質(zhì)量保證活動及成果應(yīng)及時通知到受影響的組織和個人；n 軟件項目內(nèi)部未能解決的有爭議問題，由上級管理部門處理；軟件質(zhì)量保證過程定義如下：n 由質(zhì)量保證員負(fù)責(zé)向項目組人員進(jìn)行PPQA定向培訓(xùn)；n 由質(zhì)量保證員負(fù)責(zé)編寫質(zhì)量保證計劃；n 由質(zhì)量保證員負(fù)責(zé)對軟件項目過程及其他公司規(guī)范及過程進(jìn)行質(zhì)量保證，軟件項目過程包括：軟件銷售管理過程、需求開發(fā)過程、需求管理過程、項目計劃和跟蹤過程、軟件設(shè)計過程、軟件

52、編碼過程、軟件測試過程、項目實施過程、配置管理過程、變更過程、評審過程，其他過程包括：培訓(xùn)管理過程、組織過程焦點(diǎn)過程、組織過程定義過程；n 由質(zhì)量保證員對軟件工作產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量保證，依照工作產(chǎn)品規(guī)范/模板檢查項目工作產(chǎn)品；n 質(zhì)量保證員應(yīng)參加項目的管理評審和技術(shù)評審；n 由質(zhì)量保證員定期與不定期地將檢查結(jié)果報告給有關(guān)人員；n 對于項目內(nèi)部不能解決的問題，由質(zhì)量保證員匯報給高層管理者；2.2.5 需求管理在軟件項目中，所有的項目相關(guān)方都感興趣的就是需求分析階段。這部分工作若處理好了，能開發(fā)出很出色的產(chǎn)品，同時會使項目各方感到滿意。若處理不好，則會導(dǎo)致誤解、挫折、障礙以及潛在質(zhì)量和業(yè)務(wù)價值上的威脅。因為需求分析奠定了軟件工程和項目管理的基礎(chǔ)，所以所有項目相關(guān)方必須重視需求分析過程。軟件需求包括四個層次：業(yè)務(wù)需求、用戶需求、功能需求、非功能需求。優(yōu)秀需求所具有的特性：完整性、正確性、可行性、必要性、劃分優(yōu)先級、無二義、可驗證。需求分為需求開發(fā)和需求管理。需求開發(fā)包括：問題獲取、分析、編寫規(guī)格說明和驗證四個階段。需求管理包括建立和維護(hù)軟件需求。n 甲方在需求活動中的權(quán)利和義務(wù)。通常來說，甲方