人力資源管理師二級技能試題答案及注意事項

1、人力資源管理師（二級）技能試題、答案和注意事項一、項目策劃（每題 20分，共 40 分）1、背景綜述： 中天會計事務所是一家在亞洲的知名民營事務所，自1986 年成立，剛開始由幾位創(chuàng)業(yè)元老在兢兢業(yè)業(yè)的努力下，為公司打下一片江山，多年以來公司逐漸趨于穩(wěn)定經營，在 1999 年 公司達成穩(wěn)定局面，并維持一定規(guī)模。由于公司業(yè)務日趨繁忙， 常造成公司事務工作應接不暇， 總是等到人才流失后才開始招聘人 才，對于人才不到位， 以和人員到位后學習階段的中間工作績效空缺階段， 一直沒有能夠填 補起來。公司提供內部資料如下： 公司員工職位有四層， 分別為合伙人、 經理、高級會計師和會計員。 各職位人員如下表 1

2、。表 1：一九九九年中天會計事務所各職位人員數(shù) 職位 代號 人數(shù) 合伙人 P 40 經理 M 80 高級會計師 S 120 會計員 A 160 以和在過去五年中， 員工調動的概率如下表 2，其中包括各職位人員升遷和離職的百分比率。 在升遷部分，各職位除最高合伙人之外， 只要表現(xiàn)好，皆有升遷的機會，對于特別優(yōu)異的高 級會計師還有機會直接升為合伙人， 只是機會不大；在離職方面， 由于人才競爭激烈， 每年 在各職位上的人員皆有離職的情況。表 2：中天會計事務所過去五年員工調動的概率單位：百分比職位 合伙人 經理 高級會計師 會計師年度 離職 升為合伙人 離職 升為合伙人 升為經理 離職 升為高級會計

3、師 離職1995 0.20 0.08 0.13 0.08 0.07 0.11 0.19 0.111996 0.23 0.07 0.27 0.02 0.05 0.12 0.15 0.291997 0.17 0.13 0.20 0.04 0.08 0.10 0.11 0.20 1998 0.21 0.12 0.21 0.05 0.03 0.09 0.17 0.19 1999 0.19 0.10 0.19 0.06 0.02 0.08 0.13 0.21 策劃要求： 該事務所委托您策劃一個項目來解決公司目前和將來可能面臨的人力資源問題。2、背景綜述： 天龍公司被視為中國的無線通訊巨人， 支配無線通訊

4、市場已有多年歷史。 通訊器材與半導體 是天龍公司的兩大支柱。移動電話有高達40的市場占有率。此外，在電話交換機、警用無線電話、特殊宇宙無線電話等方面也享有極高的聲譽。天龍公司在招聘時非常注重個人素質： 看這個人有沒有發(fā)展意識， 既要發(fā)展自己， 同時也必 須發(fā)展別人。 因為員工在天龍公司發(fā)展到某一階段， 他就有發(fā)展別人的義務。 天龍公司在招 聘時， 從他以前的工作經驗來看他在這方面的素質。對應屆畢業(yè)生，則看他的社會活動，看 他愿不愿意學習， 從書本還是從實踐中學習， 了解他的團隊精神， 以和這個人是否能適應變 化和正確地看待這個變化。天龍公司在天津的生產廠主要是招聘技術員和操作工， 人力資源部會

5、根據工廠需要的工作崗 位出考題， 通過筆試來錄用人。 通過考試，天龍公司已經錄用了上萬人。天龍公司有標準的 試題庫， 每次考試的試題都不一樣。 通過對招聘進來的員工的考核， 天龍公司覺得考試成績非常準確地反映了應聘者的素質。和所有外企一樣， 天龍公司對英語有同樣的要求， 因為作為一個全球公司， 天龍公司希望員 工的交談不讓人誤解， 自己的想法也能讓人正確理解。 天龍公司對招進的員工有進一步提高 英語的安排， 有時候是外籍教員和中國員工一對一學習， 讓員工了解他們的思維習慣和工作 生活環(huán)境。天龍公司在天津有一個語言室，是專門用來提高員工的英語能力的。 天龍公司非常喜歡應屆畢業(yè)大學生， 在高峰期，

6、 天龍公司招聘的應屆大學生占總招聘人數(shù)的 50%。天龍公司認為，從長遠來看，應屆大學生是生力軍，他們有很多長處。這幾年，天龍 公司招聘的應屆畢業(yè)大學生只占總招聘人數(shù)的10% 20%，主要原因是應屆大學生流失嚴重，有很多畢業(yè)生工作幾年后想出國。目前，天龍公司雖然用應屆大學生的比例有所下降， 但是長遠的目標是應屆大學畢業(yè)生人數(shù)達到占總招聘人數(shù)的 50% 。策劃要求： 人力資源策略必須與公司長遠目標相配合， 假如你是天龍公司人力資源部主管， 總經理請你 負責策劃一個校園招聘活動項目，目的是提高校園招聘的效率，實現(xiàn)公司長遠的目標50%。3、背景綜述：AB公司是一家創(chuàng)立于1990年在北京的保險公司，旗下

7、員工以業(yè)務人員比率最高。由于公司 強調業(yè)務導向、 業(yè)績掛帥， 組織內許多決策都以業(yè)績做為最主要的考慮因素。 公司也為業(yè)務 人員設計一套完全包底的制度， 也就是有業(yè)績有獎金， 沒業(yè)績沒獎金。 獎金計算方式以當期 業(yè)績的 30%至 40%為計算方式， 會進行這樣的設計一來是可以節(jié)省公司大筆的固定人事費用， 二來為的是要鼓勵業(yè)務人員能沖高業(yè)績。 除了薪資制度的設計外， 公司每季還舉辦季競賽來 獎勵那些銷售成績優(yōu)異的人員。雖然激勵制度實施的一開始， 的確改變了原來銷售不佳的窘境， 為組織帶來許多的業(yè)績， 但 是在實施一段時 間后，公司的主管開始發(fā)現(xiàn)許多問題。首先由于公司獎金計算方式是以當 期新保單金額

8、累加基礎， 業(yè)務人員想盡辦法讓客戶買完保險之后， 對于后續(xù)客戶的問題處理 與售后服務就變得不是那么積極， 許多客戶常打電話過來抱怨， 長期下來恐有損公司品牌形 象。再者， 業(yè)務人員之間的競爭開始激化， 甚至聽到業(yè)務人員為了搶客戶而產生彼此不合的 傳聞， 另外公司業(yè)績不佳的員工，也會施予許多壓力，造成員工的不安全感，影響辦公室緊 張氣氛。 最后， 這些凡事以業(yè)務掛帥的人員只對如何提升業(yè)績感興趣，對于公司其它政策的配合度上意愿不高，致使公司許多政策不易貫徹。細究這些保險業(yè)務員的來源動機， 大部分是臨時找份工作過活， 再來就是通過關系進到公司， 想賺點獎金過日子，誰也沒想到要在公司里面一直呆下去。策

9、劃要求： 針對該公司現(xiàn)存問題，希望通過您策劃的項目來解決問題，達成公司的運營目標。二、案例分析公司最近招了一名銷售員李勇， 在經過面 具備公司要找的銷售人員條件。 可是，兩 李娜把李勇叫到辦公室， 就他提出辭職一1 、背景描述： 李娜是滬上一家醫(yī)療器械公司的人力資源部經理， 談后， 李娜認為李勇在銷售方面具有很大的潛力， 星期后銷售部經理卻告訴她， 李勇提出離開公司。 事進行面談。李娜：李勇，我想和你談談。希望你能改變你的主意。 李勇：我不這樣認為。 李娜：那么請你告訴我，為什么你想走，是別的企業(yè)給你的薪水更高嗎？ 李勇：不是。實際上我還沒有其他工作。李娜：你沒有新工作就提出辭職？ 李勇：是的

10、，我不想在這里呆了，我覺得這里不適合我。李娜：能夠告訴我為什么？李勇： 在我上班的第一天，別人告訴我， 正式的產品培訓要一個月后才進行，他們給我一本 銷售手冊，讓我在這段時 間里閱讀學習。第二天，有人告訴我在徐匯區(qū)有一個展覽，要我去公關部幫忙一周。第三周，又讓我整理公 司的圖書。在產品培訓課程開課的前一天，有人通知我說，由于某些原因課程推遲半個月， 安慰我不要著急， 說先安排公司的銷售骨干胡斌先給我做一些在職培訓， 并讓我陪胡斌一起 訪問客戶。所以我覺得這里不適合我。李娜：李勇，在我們這種行業(yè)里，每個新員工前幾個月都是這樣的，其他地方也一樣。問題：1、你認為這家公司新員工培訓存在哪些問題？2、

11、針對此案例，結合相關工作經驗，就如何避免上述問題提出你的建議。2、背景描述： 王永所在的企業(yè)是一家合資的生產日用消費品的制造業(yè)企業(yè)， 這幾年公司業(yè)務發(fā)展迅速， 平 均每年都有 10以上的增長，雖然近兩年國內市場競爭越來越激烈，但是由于公司在前幾 年培養(yǎng)了良好的企業(yè)文化和打下了扎實的管理基礎， 公司仍能繼續(xù)保持平穩(wěn)發(fā)展。 公司這幾 年一直采用目標管理（MBO這一管理工具，強調參與式的目標設置，并且強調所有目標都 必須是明確的、 可檢驗的和可衡量的。 同時， 公司在四年前成功運行了一套企業(yè)資源計劃系 統(tǒng)（ERP，這套計算機管理系統(tǒng)不僅使公司的物流、財流、信息流達到最優(yōu)化，而且使公 司組織結構扁平化

12、，目標設定具體化，并對目標的績效反饋有很大幫助。目標管理與ERP系統(tǒng)相輔相成，使公司具備了良好的管理基礎，并形成了目前的企業(yè)文化。王永于五年前進入此公司并在生產管理部門擔任部門負責人，生產管理部共有四位員工， 他們是進入公司一年的 B先生，C小姐，進入公司 3年的D先生與E小姐。在進入此部門兩 星期后，王永了解到 B 先生做事有條理，交給他做的事總能有計劃的完成，但是B 先生在工作中主動性不夠。 C 小姐活潑開朗， 經常在工作中會提出一些新鮮點子， 但是做事條理性 欠缺。D先生從公司剛成立就已在此部門工作，經驗豐富，而且工作積極主動。E小姐與D先生同為公司資深員工，工作經驗豐富，且公司人緣很好

13、，在公司各個部門都有好朋友。 在四年前公司 ERP 系統(tǒng)成功上線后，經過業(yè)務流程重組，王永負責的生產管理部門主要包 括以下這些工作職責：（1）制作生產計劃， 主要是根據公司市場部門提供的銷售預測和公司財務部門的庫存目標， 結合工廠產能計劃，制作年度、季度、月度的生產計劃。（2）制作產能計劃，主要是與工程部門、技術部門、生產部門一起核定生產產能計劃，通 常每年定期核查，平時如有變化就需和時更改。（3）安排日常生產排程，主要將客戶訂單和生產計劃變成生產指令下達給生產部門組織生 產。MRP 計劃，經過人（ 4）制作采購計劃，系統(tǒng)依據生產計劃和動態(tài)客戶訂單數(shù)量產生基礎為整合下達采購指令下達給采購部門采

14、購原料。（5）制作分銷資源計劃，由于公司在全國各地有五個倉庫向各地發(fā)貨，所以需要向各倉庫 分配產品，安排運輸，同時還要與各地經營部聯(lián)絡滿足各地的訂單需求與控制各地庫存水平 等。王永利用業(yè)務流程重組的機會， 將手下四位員工的工作職責進行了重新劃分， 經驗豐富的 D 先生被安排負責制作生產計劃與產能計劃，同樣經驗豐富的 E 小姐負責制作分銷資源計劃。B先生負責安排日常生產排程，C小姐負責制作采購計劃。由于部門內所有人在公司上 ERP項目的時候都經過了系統(tǒng)的完整的培訓， 同時又都有一定的工作經驗， 所以大家很快熟悉并 勝任了各自的工作。由于本部門工作完成情況要與其他部門的配合， 所有的工作都需要與人

15、溝通才能完成， 如要 完成生產計劃，不僅要與本部門生產排程、 采購計劃、分銷計劃充分溝通，還需要與市場部、 財務部、研發(fā)部、技術部、工程部等部門進行有效的溝通，同樣制作分銷計劃，不僅要與本 部門的生產排程進行溝通，還要與工廠倉庫、 運輸公司、各經營部客戶服務人員、 市場部人 員、各地倉庫等進行溝通。所以王永在部門內一直強調溝通的重要性，并積極提倡協(xié)同配合，使大家都明了每個人的工作都需要部門內其他人員的幫助才能完成。而要做到這點，大家都知道互相信任、互相幫助、開誠布公的重要性。由于在生產管理部門內各成員的工作都相輔相成、 互相依賴，大家都有了解別人工作的愿望， 王永要求各成員將各自的具體工作寫成

16、流程形式， 并包括各類細節(jié)，供部門內所有人員參考， 還鼓勵大家互相學習彼此的工作， 而且規(guī)定每年必須輪換工作， 由于大家的工作業(yè)績都互相 依賴，大家都努力學習他人的工作、 他人的長處，同時努力幫助他人克服缺點，至今部門內 所有人都具備單獨完成各項工作的能力。王永在部門中一直提倡創(chuàng)新觀念， 他本人就一直提出各種各樣新的觀點和想法來幫助大家更 好的完成工作，而一般 D 先生會幫助王永將他的觀念落實，如制定操作程序等等，B 先生和C小姐也經常會對這些觀念提些建議，而E小姐小心謹慎，她會考慮新觀點對各方面的影響。由于王永的倡導，部門內逐步養(yǎng)成了許多好的觀念。如鼓勵提出不同意見 、不能提出改進意見，就不

17、要反對別人的觀點、不提出改進意見，就完全按別人意見做等等。經過這幾年的成長， 生產管理部已成為一個工作績效高、 學習能力強、工作滿意度高、內部 凝聚力強的團隊，部門內的成員都以在這個團隊中工作為榮。問題： 1、請分析王永是如何成功塑造高績效的工作團隊的。2、你能從王永的成功經驗得到什么啟示？3. 背景介紹：彭德爾頓百貨公司的總部設在芝加哥， 一位顧問與該公司的一些高級管理人員討論有關管理 質量的問題。常務副總裁問起在管理者發(fā)展方面是否有一些概括性的原則。他對顧問講，我們知道你對于各種類型的企業(yè)中各個層次管理人員的培養(yǎng)發(fā)展有各種豐富經驗，你是否已經發(fā)現(xiàn)了什么接近于普通真理或者說原則的東西 ?顧問

18、回答說： “盡管我不想斷言在管理者發(fā)展這一方面有普遍原則，但我堅信管理者發(fā)展計 劃的作用。首先，企業(yè)最高層管理人員 -不論是大的部門經理、地區(qū)經理或企業(yè)總經理-必須詳細地了解提出的管理者發(fā)展計劃要求完成的內容， 必須確信這種計劃是必由之路，必須有耐心和決心去促使每一個管理人員把理論與實踐結合起來。”“其次，計劃必須由業(yè)務經理來實施，而不是由顧問或人事部門來實施。第三，對每一項計 劃的評價都應以其對公司成果所作的貢獻為依據。 最后，我肯定當主要的高層管理人員對計 劃失去了直接興趣，不再與計劃保持聯(lián)系時，計劃的質量和效果就會降低?！背崭笨偛谜f：“我們怎么能像你所說的那樣直接地參與這類訓練計劃呢?

19、我們有這么多的事要做，而且，正因為如此，我們才在人事部門里設了一個培訓科。”請回答：1. 你同意顧問的意見嗎 ?如果同意，作為人力資源部經理，你怎樣完成他認為要做的工作?2. 管理人員的開發(fā)類型有哪些 ?參考答案一. 項目策劃：參考答案1. 背景綜述：參考答案1、問題分析：由于公司往常沒有做人力資源需求預測的工作， 致使公司人力青黃不接， 解決知道在于良好 的預測技術。 人力資源需求預測是以組織目標為出發(fā)點， 根據各種環(huán)境的變化， 主觀或運用 科學的方法， 預測未來企業(yè)所需的人力資源需求， 其預測方法種類繁多， 大致可分為判斷法、 數(shù)學統(tǒng)計方法以和計算機仿真法， 透過以上資料的提供， 可采用數(shù)

20、學統(tǒng)計方法中的馬可夫鏈 法（Markov）。轉換矩陣或稱馬可夫鏈法 （Markov），是一種可以用來進行組織內部人力資源供 給預測的方法， 其方式乃是找出過去人力資源變動的規(guī)律， 用以來推測未來人力變動的趨勢。 此方法適用于外在環(huán)境沒有大變動的時候，否則難以用過去的情況預估未來。（5 分）2、項目策劃： （若采用其它可行的方法，也可參照給分）1. 在上表中，有四種職位階層，分別為合伙人、經理、高級會計師和會計員，其職位間調動的比率分別記錄在表內， 根據過去的歷史資料， 計算每一個職位以某時期到另一時期間兩 個工作之間調動的員工數(shù)量的歷史平均百分比，計算求出每個工作中人員變動的概率。（ 5分）

21、表 1 歷史平均百分比職位 合伙人 經理 高級會計師 會計師年度 離職 升為合伙人 離職 升為合伙人 升為經理 離職 升為高級會計師 離職1995 0.20 0.08 0.13 0.08 0.07 0.11 0.19 0.111996 0.23 0.07 0.27 0.02 0.05 0.12 0.15 0.291997 0.17 0.13 0.20 0.04 0.08 0.10 0.11 0.201998 0.21 0.12 0.21 0.05 0.03 0.09 0.17 0.191999 0.19 0.10 0.19 0.06 0.02 0.08 0.13 0.21 平均 0.20 0.10 0.20 0.05 0.05 0