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文檔簡介
1、家具企業(yè)薪酬制度1薪酬理念滯后從某種程度上來講, 進入二次創(chuàng)業(yè)階段的民營家具企業(yè), 在 薪酬理念上仍處于“資本的原始積累”時期,與員工之間存在的 仍然是資本雇傭勞動關系。 在旺季時, 若發(fā)現(xiàn)計件員工的產(chǎn)量劇 增而應得薪酬增多時, 因擔心薪酬總額超出預算控制, 而肆意壓低 員工的工資; 隨意規(guī)定不合理的工作作息時間, 強制性地要求員 工接受無任何報酬的加班, 完全不按勞動法辦事。 員工普遍反應 工作強度與收入嚴重失衡; 但這些公司老板則認為, 他們給員工 的收入已經(jīng)包括所有的勞動報酬, 員工所做的事情只可以給那么 多報酬。企業(yè)的這種薪酬理念嚴重制約了企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。 企業(yè) 應改變把工資看作成
2、本費用的理念,樹立“人才聚則企業(yè)興,人 才散則企業(yè)亡” 的人才觀。 只有積聚人才才能形成企業(yè)的核心競 爭力,只有樹立員工與企業(yè)“雙贏”的觀念,才能實現(xiàn)通過核心員工素質(zhì)的逐步提升, 從而實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。 民營企業(yè)主應 將薪酬體系的設計與科學的績效考核體系緊密結(jié)合在一起, 員工 所拿的報酬越多,公司的業(yè)績提升的也越多。2薪酬體系缺乏激勵家具制造業(yè)民企普遍缺乏對崗位價值及員工所做貢獻價值 的客觀評價。新員工進來后,沒有較為明確的薪酬基準,由于受 自身家庭制管理的影響,民營企業(yè)的薪酬確定具有很大的隨意 性,企業(yè)高層憑其權(quán)威、 管理及行業(yè)經(jīng)驗來確定各崗位的工資待 遇。有些新進員工口才好,夸大自身的能
3、力,企業(yè)高層因缺乏科 學的測評系統(tǒng), 僅憑其主觀印象來決定新員工的待遇, 導致在同 一個崗位上工作能力最低、 績效最差的員工反而工資最高。 企業(yè) 因為薪酬機制缺乏科學的依據(jù), 員工對于自己的薪酬是如何決定 的;薪酬制定的標準是什么; 怎樣才能提高自己的薪酬感到不解。 這種薪酬的不確定性導致員工內(nèi)心極大的不公平感。影響薪酬激勵水平的主要因素有以下三個: 外部公平性、 內(nèi) 部公平性和個人公平性。薪酬公平性可以從員工滿意度方面來表現(xiàn)。常聽說用戶至 上,但當用戶與員工的利益相沖突需要在兩者之間權(quán)衡時, 員工 應放在更重要的位置, 因為面對客戶的是公司內(nèi)的員工, 若不能 讓員工滿意,又怎么讓顧客滿意。因
4、此,企業(yè)在設計員工薪酬體 系時,必須基于崗位價值評估,以員工的努力程度、工作績效為 基礎,對內(nèi)具有公平性,對外具有競爭性。二、薪酬制度創(chuàng)新面對民營家具企業(yè)遇到的上述諸多問題, 必須根據(jù)公司發(fā)展 的現(xiàn)狀進行再設計。 對處在二次創(chuàng)業(yè)階段的民營企業(yè)而言, 薪酬 制度創(chuàng)新應從以下幾個方面人手。1薪酬戰(zhàn)略必須服從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)在不同的發(fā)展階段, 有其不同的發(fā)展戰(zhàn)略; 企業(yè)處于行 業(yè)的不同時期 (導入期、成長期、成熟期、衰退期 ),企業(yè)的贏利 水平和贏利能力及企業(yè)遠景不同, 這些差別都將導致企業(yè)薪酬戰(zhàn) 略的不同。二次創(chuàng)業(yè)的民營家具企業(yè)處于成長期, 強調(diào)創(chuàng)新、 風險承擔 以及市場開發(fā), 與此匹配的薪
5、酬戰(zhàn)略是與雇員共同分享風險與成 功??冃匠甑淖兓缺容^大,最低可以是零,最高可以達到標準績效薪酬的 2 3 倍甚至更多,如計件工資、銷售提成等。 通過靈活地使用績效薪酬,可以達到有效激勵員 32 的目的。因 而薪酬構(gòu)成比例中, 固定工資的比例相對較低, 績效工資的比例 相對較高, 同時實行分紅計劃, 從而使員工通過其努力的工作能 夠得到豐厚的回報。2薪酬水平定位必須差異化為了支持公司不同階段戰(zhàn)略的實現(xiàn), 需要對薪酬水平采取不 同的定位。薪資水平與企業(yè)管理的關系如表 1 所示:從上表可以看出,較低的薪資水平并不能為企業(yè)降低成本, 企業(yè)應著眼于長遠發(fā)展, 為員工提供合理的薪資水平, 提高員工
6、的滿意度。進入二次創(chuàng)業(yè)階段的民營企業(yè),處于發(fā)展階段,需要 大量的高素質(zhì)人才的支持, 而人才的獲得需要支付高薪。 但員工 的薪酬與企業(yè)負擔能力的大小也存在著非常直接的關系。一個采用 75P 策略的公司,需要雄厚的財力、 完善的管理、過硬的產(chǎn)品相支撐。因為薪酬是剛性,降薪幾乎不 可能,一旦企業(yè)的市場前景不甚樂觀, 將會難以維持員工的忠誠 度。對于家具制造業(yè),從事生產(chǎn)、銷售、跟單工作的員 32 的流 失率普遍較高, 而留住優(yōu)秀的技術人員、 業(yè)務員和跟單員對于企 業(yè)發(fā)展和穩(wěn)定具有重要的意義, 對于他們, 企業(yè)應該為其建立具 有挑戰(zhàn)性和吸引力的薪酬體系。 為減少企業(yè)負擔, 企業(yè)可以采取 對不同層級的員工
7、采取不同的薪酬水平定位。 企業(yè)可以對關鍵人 才如高層管理人員、 銷售人員和研發(fā)設計人員等采取略高于平均 水平的薪資,如60P;對于重復完成規(guī)定的簡單任務為主,在人 才市場上也比較容易尋找到的員工,可以采用50P。薪資水平的設計還需與企業(yè)的經(jīng)營目標相一致,將高風險、 高績效與高工資、 高收入結(jié)合在一起, 這樣既能提高公司對關鍵 人才的吸引力, 推動公司的迅速發(fā)展, 又能有效控制公司的薪酬 總額。3員工績效應與組織績效掛鉤家具制造業(yè)仍然采用傳統(tǒng)的績效工資,通常只依據(jù)個人績 效,而不關心團隊績效,獎勵制度也只關注個人成就,這將導致 團隊成員間的激烈競爭; 而且有些團隊通過犧牲其他團隊和整個 組織的利
8、益來實現(xiàn)自身利益的最大化, 最終團隊的績效目標與組織的整體目標出現(xiàn)了很大的偏離。 這樣,雖然公司上下所有員工 都在努力工作,但企業(yè)績效仍達不到所預期的目標。因此,企業(yè)要想在全球競爭中尋求生存和發(fā)展, 必須實施團 隊激勵計劃, 員工因團隊業(yè)績而受到集體獎勵, 不僅會產(chǎn)生集體 榮譽感, 而且可以增強企業(yè)團隊的凝聚力, 促使員工為提高團隊 績效而努力工作, 從而提高企業(yè)競爭力和改善組織績效。 改進后 的績效薪酬如下:部門季績效薪酬實得總額 =當季公司業(yè)績系數(shù) X 當季部門績 效系數(shù) X 當季標準績效工資總額注: (1)公司績效系數(shù):公司業(yè)績得分100(2) 部門當季標準績效工資總額=刀員工季標準績效
9、工資(3) 部門績效系數(shù) =部門業(yè)績得分 100員工季績效工資=f(員工標準績效薪酬x員工個人績效考核 分數(shù))/刀(員工標準績效薪酬x績效考核分數(shù))?A注:部門獲得的季度績效薪酬總額 A= 部門內(nèi)部實際參加績 效考核的員工個人月標準績效薪酬總額x3X部門業(yè)績系數(shù)x公司業(yè)績系數(shù)4薪酬結(jié)構(gòu)應針對不同崗位進行個性化設計為發(fā)揮薪酬對員工的激勵作用,有效地調(diào)動員工的積極性, 以便更好地實現(xiàn)公司的經(jīng)營目標, 公司必須對工作類型不同的員 工采取不同的薪酬結(jié)構(gòu)。(1)生產(chǎn)工人的薪酬設計目前家具制造業(yè)的生產(chǎn)工人, 其薪酬體系普遍采取的是簡單 計件制。 這種方法將員工的報酬與勞動效率相結(jié)合, 可以激勵員 工更好地
10、工作。完成產(chǎn)品數(shù)量多的員工,收入增加,可以使員工 更加積極勤奮的工作,提高工作效率。但是,簡單計件制這種方法存在兩個明顯的缺點:首先,沒有最低的工資保障, 而家具行業(yè)存在明顯的淡季與 旺季之分,所以應當對其進行改進,采取混合計件制。即當員工 的產(chǎn)量低于基準數(shù)時, 他將拿到基本工資, 以確保其基本的生活費用;當員工的產(chǎn)量高于基準數(shù)時,按直接計件工資制計算。其次,員工在追求絕對產(chǎn)量的時候容易忽視質(zhì)量, 雖然員工 的計件工資按“生產(chǎn)合格產(chǎn)品量 X 每件產(chǎn)品工資率”來計算, 但若員工生產(chǎn)出不合格產(chǎn)品, 給企業(yè)帶來的不僅僅是直接成本損 失,還會因返工帶來各種費用的損耗。同時,為了確保企業(yè)目標 的按期實現(xiàn)
11、,對生產(chǎn)工人進行績效考核,考核內(nèi)容主要包括:計 劃完成情況、產(chǎn)品合格率、返工率等。這樣,員工關注的不單單 是效率,而是同時兼顧效率與效果。根據(jù)以上分析,生產(chǎn)工人的薪酬公式為:核系數(shù) +福利保險此外,對于采購部、物控部、質(zhì)保部員工和輔助工人,他們 雖不直接參加計件性的生產(chǎn)活動, 但其為直接計件工人提供了必 需的服務并制約和影響著直接計件工人勞動成效, 為促使這些員 工提高服務質(zhì)量,加強服務合作,采用間接計件工資方式。比如 給他們制定間接計件單價, 然后按其所服務對象的計件產(chǎn)品數(shù)量 計發(fā)計件工資; 也可以采取領取相當于所服務計件工人的平均工 資額,或所服務計件工人單位時間完成勞動定額的一定百分比來
12、 決定其工資數(shù)額。具體的比例依崗位實際情況而定。這樣,整個制造系統(tǒng)包括生產(chǎn)、質(zhì)保、物控、采購都可以采 用計件工資制, 從而將制造系統(tǒng)當作類似于以生產(chǎn)為核心的承包 責任制結(jié)算體。(2)銷售人員的薪酬設計家具制造業(yè)民企對銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)普遍采用提成制。 將 銷量直接與收入掛鉤, 有利于激發(fā)銷售人員的積極主動性, 從而 實現(xiàn)公司的發(fā)展目標。現(xiàn)有的提成辦法基本是根據(jù)不同地區(qū)的消費水平, 經(jīng)濟發(fā)展 狀況來設定不同的提成基數(shù), 然后根據(jù)各地區(qū)的銷售額來計算負 責各個地區(qū)的銷售人員的提成收入。但對于需快速成長的家具制造業(yè)來講,存在一個主要問題: 各地區(qū)銷售人員都有一批關系較穩(wěn)定的老客戶, 在某些區(qū)域, 單
13、 靠這些老客戶的銷售額就能獲得較高的提成。 因此,對于這些區(qū) 域的銷售人員對開拓新市場與新客戶的積極性較低。為了實現(xiàn)公司不斷提高市場占有率的目標, 公司要求銷售人 員既要能保持原有的客戶, 又要鼓勵積極開拓新的客戶, 并且重點放在對新客戶的開拓上為達到此目的, 公司可以在原有提成制的基礎上, 分別對老 客戶與新客戶的銷售額設定不同的提成基數(shù)。 對老客戶的銷售提 成基數(shù)較低, 新客戶銷售額的提成基數(shù)起點較高。 隨著時間的推 移,新客戶自動轉(zhuǎn)變?yōu)槔峡蛻簦?按老客戶的銷售額提成基數(shù)計算 其提成收入, 而老客戶的銷售提成基數(shù)隨時間的增長, 最終維持 在一個低的份額不再變動。銷售人員的提成工資 二當季新
14、客戶銷售額X提成比率A% +當季老客戶銷售額X提成比率B% (注:A>B)(3)研發(fā)人員的薪酬設計家具制造業(yè)的研發(fā)人員在開發(fā)新產(chǎn)品時,缺乏主動貼近市 場、了解消費者需求的動力, 而通過相互抄襲, 從主觀認識出發(fā), 片面求新、求異,忽視用戶的真正需求。為了激發(fā)研發(fā)人員以市場為導向, 公司可以對研發(fā)人員實行 產(chǎn)品銷售貢獻提成制。 當研發(fā)人員設計的新產(chǎn)品超過一定的銷售 量,則按一定的比例提取獎勵。 對銷售量的提成依具體情況設計 提成期限。研發(fā)人員的提成 T 資=(新設計產(chǎn)品銷售額一銷售基準額 )X 提成比率 A 四、結(jié)束語薪酬管理的本質(zhì)是通過激勵員工的工作積極性, 從而提高員 工的勞動生產(chǎn)率。 二次創(chuàng)業(yè)期的家具制造業(yè)民企,
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