優(yōu)化流程、明確職責(zé),提高組織效率(doc7)(1).doc

1、優(yōu)化流程、明確職責(zé)，提高組織效率一、項目背景在國有企業(yè)改革背景下組成白某特大型國有集團(tuán)公司 （以下簡稱“集團(tuán)”）， 業(yè)務(wù)經(jīng)營領(lǐng)域涉及十多個行業(yè)，不同行業(yè)發(fā)展規(guī)模、盈利能力、價值貢獻(xiàn)、競爭 能力等均有較大差異。由于特殊的原因，公司業(yè)務(wù)類型既存在國家計劃的封閉式業(yè)務(wù)， 又存在面向 市場競爭的開放式業(yè)務(wù)。集團(tuán)公司在對下屬企業(yè)的管理控制和管理體制上還保留 著政府行政管理的模式。集團(tuán)總部職能定位不清晰；管理流程體系不夠完善，如 有些流程環(huán)節(jié)過多，有些流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺失。為了適應(yīng)日益激烈的外部競爭，提 高集團(tuán)運營效率，集團(tuán)公司提出了優(yōu)化流程、明晰職責(zé)的變革管理。二、項目目標(biāo)及內(nèi)容集團(tuán)公司已經(jīng)根據(jù)不同的業(yè)務(wù)特

2、點設(shè)計了新的管控模式， 但沒有建立適應(yīng)于 新的管控模式和管理定位的管理流程。在對該集團(tuán)管理現(xiàn)狀進(jìn)行了初步分析之 后，項目雙方就咨詢服務(wù)的目標(biāo)和內(nèi)容達(dá)成了一致。項目目標(biāo)是基于集團(tuán)業(yè)務(wù)特點確定的新的管控模式，優(yōu)化管理流程，有效推進(jìn)管理效率的提升。項目的內(nèi)容為對現(xiàn)狀流程進(jìn)行分析， 根據(jù)現(xiàn)狀分析和管控模式，建立集團(tuán)流 程體系并優(yōu)化現(xiàn)有核心管理流程。三、項目實施思路流程優(yōu)化設(shè)計基于集團(tuán)公司新的管控模式和組織架構(gòu)， 并分析了管控模式階 段發(fā)現(xiàn)的集團(tuán)存在的問題。在此基礎(chǔ)上項目組制定了流程優(yōu)化設(shè)計階段的工作思K k圖11流程優(yōu)化設(shè)計工作進(jìn)*而在形程優(yōu)化激3 fflFi標(biāo)、原則-畫7F精t程te化設(shè) 計的手熙*

3、住用山,藤 方法，晚行日標(biāo) ;苴祥優(yōu)化詵計k 4優(yōu)f一化號計路。如圖1所示切位件詼，不寸流程垂若 性進(jìn)衿蟀序，ea 定性心而際二陽 相同什;市板沽岸*與*甲u(yù) 報理配彩的俄 玲旅施卬存汗的國：-其立吉林的府位 i赤&提央版柜、聲內(nèi) 晌“向位物市“席-從/用歸母山田 住聊面，解理、 規(guī)范修脛就標(biāo)應(yīng) 文也m 11 Jjulii!PH也添3做洋煙工 件計劃召開而日后的令.亦 I .F. rF.UUR .A_H 鼾行洵程諛計JS-JH曲芭珈爐；：員程-如L1J報社或 過現(xiàn)雙流也比衿.降候他國 P I：, 1 ',7I.-F- ：-' - l i-l-H . I is中印優(yōu)歷程3

4、瓊云m市 棹交氏整、去T/ 名Ut"流田ES ”施殳慨慳蛆彩的 正廳文件 Wife四、 項目實施過程1 、項目啟動流程優(yōu)化設(shè)計基于集團(tuán)公司新的管控模式和組織架構(gòu)，并分析了管控模式階段發(fā)現(xiàn)的集團(tuán)存在的問題。在此基礎(chǔ)上項目組制定了流程優(yōu)化設(shè)計階段的工作思路。如圖1 所示。留成優(yōu)化設(shè)計是不同于一般的管理咨詢項目，它涉及到公司方方面面，涉及到某些工作的非常細(xì)小的流轉(zhuǎn)關(guān)節(jié)。而優(yōu)化后的流程有可能會改變現(xiàn)有的工作習(xí)慣、 現(xiàn)有的工作關(guān)系、現(xiàn)有的制度規(guī)范。所以流程優(yōu)化設(shè)計是一個全員參與的項目。 同時流程優(yōu)化設(shè)計是一個持續(xù)改進(jìn)的過程，這就需要公司員工具有流程優(yōu)化的意識、 理念和方法。所以作為集團(tuán)現(xiàn)階段管

5、理變革的咨詢顧問，中華博略項目組除了要優(yōu)化現(xiàn)在狀況下的流程外，更重要的是要把流程優(yōu)化的理念、思想、 方法灌輸給客戶的盡可能多的員工，培養(yǎng)他們流程優(yōu)化的意識，為集團(tuán)持續(xù)性的變革和發(fā)展打下基礎(chǔ)。為了實現(xiàn)項目目標(biāo)中華博略項目組與客戶在啟動階段確定了以下主要工作：* 制定了詳細(xì)的項目實施計劃，并得到雙方的認(rèn)可。* 成立項目組織，由客戶公司領(lǐng)導(dǎo)和中華博略領(lǐng)導(dǎo)組成項目領(lǐng)導(dǎo)小組，由客戶人力資源部、其他部門主任和中華博略業(yè)務(wù)董事成立項目協(xié)調(diào)小組，客戶方成立了由每個職能部門的綜合處長和一名職員組成的項目組，中華博略成立了有經(jīng)驗豐富的顧問組成的項目組。* 建立項目溝通機(jī)制和協(xié)調(diào)機(jī)制。* 召開項目啟動大會，由集團(tuán)公

6、司總經(jīng)理進(jìn)行項目動員，集團(tuán)公司所有人員參加項目啟動大會。* 為了達(dá)到知識轉(zhuǎn)移和持續(xù)變革的目標(biāo)，雙方計劃采取以下兩種方式：第一， 在項目啟動階段，中華博略項目組將組織兩次流程優(yōu)化培訓(xùn)。一次為流程優(yōu)化理念的培訓(xùn)，主要介紹流程優(yōu)化的基本理念、發(fā)展?fàn)顩r、實際應(yīng)用情況、主要應(yīng)用工具等；另一次為流程設(shè)計方法的培訓(xùn)，重點向客戶項目人員介紹流程圖的繪制方法、注意的事項、流程程序文件的編寫方法、現(xiàn)有流程的診斷方法、改進(jìn)的思路等。第二， 在項目實施階段，中華博略項目組對核心流程進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計，客戶項目組參與核心流程的優(yōu)化設(shè)計，而客戶項目組進(jìn)行其他流程優(yōu)化設(shè)計，中華博略項目組參與指導(dǎo)其他流程的優(yōu)化設(shè)計。2、現(xiàn)狀診斷項

7、目組雙方共同對現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，依據(jù)于管理模式設(shè)計和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，項目組對發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行了歸類。利用標(biāo)桿法和關(guān)鍵因素分析法對流程改進(jìn)機(jī)會進(jìn)行了分析，圍繞著流程的關(guān)鍵控制點進(jìn)行了流程問題的歸集。經(jīng)過現(xiàn)狀的分析項目組確定了集團(tuán)流程上現(xiàn)有的突出問題：* 沒有系統(tǒng)、書面、成文的流程，導(dǎo)致各個部門在執(zhí)行工作時隨意性很大。* 戰(zhàn)略規(guī)劃不能保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，不能實現(xiàn)總部目標(biāo)與各業(yè)務(wù)單元目標(biāo)及權(quán)屬企業(yè)目標(biāo)的一致性。主要是因為戰(zhàn)略規(guī)劃部門簡單匯總各權(quán)屬企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃形成集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃；沒有建立完整的戰(zhàn)略管理體系，缺乏戰(zhàn)略實施評估流程， 對戰(zhàn)略規(guī)劃實施效果缺乏反饋和評估機(jī)制，不能指導(dǎo)滾動戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和持續(xù)改進(jìn)。

8、* 年度綜合計劃不能落實戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)。主要是因為經(jīng)營計劃的制定滯后，具體經(jīng)營計劃與全面預(yù)算脫鉤，使計劃與預(yù)算銜接不到位。* 投資管理混亂、隨意性大、審批流程不合理。主要因為投資不是完全以集團(tuán)公司；戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)發(fā)展為中心，投資缺乏統(tǒng)一控制，投資審批比較隨意；投資計劃準(zhǔn)確性和指導(dǎo)性不強(qiáng)，沒有起到規(guī)劃和預(yù)算的橋梁作用；投資分工不夠明確，職能部門和專業(yè)部門的定位不夠清晰；對于投資項目考核不到位，使企業(yè)申報投資項目比較隨意。* 核心流程的績效考核指標(biāo)并未確定，缺乏流程執(zhí)行的指導(dǎo)性與管理重點。* 針對發(fā)現(xiàn)的問題，中華博略項目組進(jìn)行流程體系設(shè)計并在優(yōu)化流程過程中解決以上存在的問題。3、建立流程框架和確定核

9、心流程（ 1）流程框架的建立和核心流程的確定流程總體框架圖是公司整體流程的表現(xiàn)，為公司流程優(yōu)化設(shè)計提供整體結(jié)構(gòu)， 建立了公司系統(tǒng)性的流程解決思路。流程框架圖的建立應(yīng)該從公司價值鏈分析入手，項目組綜合分析了集團(tuán)公司整體活動和價值鏈，建立起來了集團(tuán)公司總部的流程框架。見圖2。生血絲落1 I破產(chǎn)三£1 I瞅加上市I療高唯唯儂內(nèi)部審計質(zhì)量、叁基”、話妹車園定提產(chǎn)校加1 I兼畀性的 :二二二芟二二二二二二事靖金考梅合資心作1%r小必怡感皿賽格導(dǎo)I人力度也展限登作心把關(guān)聚業(yè)舞福於業(yè)務(wù)鞋檢業(yè)務(wù)。覆北群克材輕喈分即業(yè)哥.統(tǒng)M/如計核算）使 命 與 麻 景售厚企業(yè)*世勤11等三支建姓務(wù)疊事圖2 :流程

10、分析診斷模型集團(tuán)總部這類機(jī)關(guān)的業(yè)務(wù)活動不同于生產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)活動，生產(chǎn)企業(yè)具有采購、生產(chǎn)、銷售一個清晰的業(yè)務(wù)鏈條。集團(tuán)總部更多的是體現(xiàn)在整個集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn) 略的制定、實現(xiàn)戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃和調(diào)控（主要就是通過投資進(jìn)行控制和實現(xiàn) 的）、對投資形成業(yè)務(wù)的監(jiān)控、調(diào)整和支持上面。在流程框架的基礎(chǔ)上，考慮到管理變革項目的需要以及對客戶現(xiàn)狀的診斷，項目組確定了以下核心流程選擇的原則：原則一：選擇對集團(tuán)戰(zhàn)略和集團(tuán)職能實現(xiàn)有重要貢獻(xiàn)的流程原則二：選擇管控模式設(shè)計時部門職能發(fā)生重大變化的流程原則三：選擇有多個部門共同參與協(xié)同整合的流程原則四：選擇對管理界面劃分實現(xiàn)有關(guān)鍵意義的流程原則五：選擇對核心崗位設(shè)置和職責(zé)明確有

11、指導(dǎo)性的流程依據(jù)于以上五項原則雙方項目組共選擇出來涉及 9個管理功能，涵蓋11個 部門，共計43個流程作為項目階段要完成的核心流程，同時指導(dǎo)客戶項目組根 據(jù)流程框架圖進(jìn)行其他流程的優(yōu)化設(shè)計。（2）具體流程的優(yōu)化設(shè)計在確定了核心流程以后，項目組規(guī)范了流程圖繪制圖例、模板、格式要求, 考慮到公司未來標(biāo)準(zhǔn)化的要求，建立了流程的編碼體系。流程圖的配套程序文件 主要包括：目的、適用范圍、定義、職責(zé)、內(nèi)容描述和相關(guān)文件六個部分。針對診斷階段發(fā)現(xiàn)的流程中存在的問題，在流程優(yōu)化設(shè)計時項目組確定了以下流程優(yōu)化的目標(biāo)：* 明確職責(zé)* 理順關(guān)系* 控制風(fēng)險* 提高效率同時建立了以下流程優(yōu)化的原則：原則一：注重流程的

12、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。清楚地界定流程所涉及的橫向關(guān)系， 確定流程涉及各層面的職責(zé)劃分，明確在什么環(huán)節(jié)作出什么決定；原則二：強(qiáng)化各管理部門的決策能力，發(fā)揮中層管理人員的積極性；原則三：體現(xiàn)共享職能部門統(tǒng)一集中管理的原則；原則四：建立橫向流程，加強(qiáng)各部門之間協(xié)調(diào)和配合。根據(jù)流程優(yōu)化設(shè)計的目標(biāo)和原則，中華博略項目組和客戶項目組利用 ESEIA方法進(jìn)行流程優(yōu)化設(shè)計工作。流程示例如圖 3:1 * 結(jié)世上 TM整一.二，.1!.r -圖3 :流程示例通過與每個流程圖配套程序文件的編寫，進(jìn)一步明確了每個流程設(shè)置的目 的、適用范圍等相關(guān)信息，為流程的實際操作奠定了基礎(chǔ)。流程配套程序文件的內(nèi)容包括：*適用范圍：描述本

13、流程使用的對象、工作內(nèi)容* 目的：描述本流程為了實現(xiàn)何種工作目標(biāo)* 定義：描述流程中涉及的專業(yè)用語的解釋* 職責(zé)：描述流程中涉及的部門或崗位在本流程中的職責(zé)* 內(nèi)容描述：描述流程過程、相關(guān)規(guī)定和要求、流程主要控制點、流程流轉(zhuǎn) 時間* 有關(guān)文件：描述與本流程有關(guān)的文件和本流程生成的文件圖4:流程配套內(nèi)容示例4、流程優(yōu)化的主要改進(jìn)點及成效集團(tuán)公司總部在管控模式設(shè)計時定位為五大中心： 戰(zhàn)略管理責(zé)任中心、資本 運營責(zé)任中心、財務(wù)監(jiān)控責(zé)任中心、資源管理責(zé)任中心及運營協(xié)調(diào)責(zé)任中心。 在 流程優(yōu)化過程中項目組密切圍繞著集團(tuán)公司管理定位，將集團(tuán)公司的管理定位通過流程得以落實并高效運行，保證集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

14、具體主要體現(xiàn)在：(1)通過明晰的流程建立了集團(tuán)戰(zhàn)略層層落實到“一線”，理順了戰(zhàn)略規(guī) 劃、年度計劃、全面預(yù)算和績效考核的邏輯關(guān)系。 實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)與年度目標(biāo) 的結(jié)合，集團(tuán)整體目標(biāo)與個人目標(biāo)的結(jié)合。(2)建立完善的戰(zhàn)略管理體系，加強(qiáng)發(fā)展計劃部在戰(zhàn)略規(guī)劃制定工作上的主導(dǎo)作用，超越匯總功能。在每年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃下發(fā)時，集團(tuán)總部發(fā)展計劃部應(yīng)該對戰(zhàn)略規(guī)劃的制定提出方向性指導(dǎo)意見和要求，制定統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃模板來規(guī)范整個集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定。通過流程固化形成定期的戰(zhàn)略規(guī)劃反饋和評估機(jī)制。（ 3）將發(fā)展計劃部作為集團(tuán)投資的歸口管理與控制部門，依據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃在其它相關(guān)部門對項目初步論證的基礎(chǔ)上統(tǒng)一控制投資項目的

15、立項，投資計劃中的新項目立項以集團(tuán)統(tǒng)一的模板上報。明確各級審批權(quán)限，避免無人審批或者重復(fù)審批的情況。通過這些規(guī)范了投資的管理，使整個集團(tuán)公司的投資以集團(tuán)戰(zhàn)略為中心，逐步解決集團(tuán)公司投資分散、沒有集中掌控的局面。使集團(tuán)公司的投資項目有預(yù)見性、方向性，提高投資了收益性和安全性。（ 4）通過流程確定了集團(tuán)公司總部對整個集團(tuán)資源根據(jù)戰(zhàn)略進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配的定位，同時集團(tuán)公司專業(yè)部門要對運營進(jìn)行整體協(xié)調(diào)。（ 5）通過流程明確了集團(tuán)公司職能部門和專業(yè)部門的定位，明晰了各部門在各項工作中的職責(zé)。同時為崗位設(shè)置和崗位職責(zé)的確定奠定了基礎(chǔ)。（ 6）對流程環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，確定了流程流轉(zhuǎn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵影響因素，通過這些因素建立公司的績效考核體系，保證流程的實現(xiàn)。（ 7）通過兩次流程優(yōu)化培訓(xùn)和核心流程梳理過程中同集團(tuán)各部門不同層級人員數(shù)次深入地討論，實現(xiàn)了流程優(yōu)化知識、經(jīng)驗、 思路和方法向集團(tuán)人員的轉(zhuǎn)移，從而使集團(tuán)擁有了一批進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)的中堅力量。