現(xiàn)代組織績(jī)效考核方法的比較分析

1、赤峰學(xué)院學(xué)報(bào)(口然科學(xué)版)Journal ofChifeng University (Natural Science Edition)第27卷第5期2011年5月Vol. 27 No. 5May 2011現(xiàn)代組織績(jī)效考核方法的比較分析范思爽（南開大學(xué) 周恩來政府管理學(xué)院，天津300071）摘 要：級(jí)"憂現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)，對(duì)績(jī)效的考核則是監(jiān)控完成組織目標(biāo)的核心要素，而組織績(jī)效考核 方法的選擇是績(jī)效考核的巫要環(huán)，本文將対360度、BSC、KPI和MBO績(jī)效考核方法的特點(diǎn)和內(nèi)涵進(jìn)行比較和分析以便 使組織根據(jù)ft身的模式選擇正確的組織績(jī)效考核方法.關(guān)鍵詞：績(jī)效考核;360度考核；B

2、SC；KPI；MBO中圖分類號(hào)：E272 92文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào)：1673- 260X（ 2011）05- 0075- 02赤峰學(xué)院學(xué)報(bào)(口然科學(xué)版)Journal ofChifeng University (Natural Science Edition)第27卷第5期2011年5月Vol. 27 No. 5May 2011赤峰學(xué)院學(xué)報(bào)(口然科學(xué)版)Journal ofChifeng University (Natural Science Edition)第27卷第5期2011年5月Vol. 27 No. 5May 2011© 1994-2011 China Academic

3、Journal Electronic Publishing House. All rights reserved.1績(jī)效考核的概念越應(yīng)用績(jī)效考核是運(yùn)用特定的指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn),采取科學(xué)的方法， 以實(shí)現(xiàn)企業(yè)工產(chǎn)經(jīng)營的口的，對(duì)承擔(dān)工產(chǎn)經(jīng)營過程和結(jié)果 的各級(jí)管理人員完成指定的丁作業(yè)績(jī)以及由此帯來的諸多 效果做出價(jià)值判斷的過程.績(jī)效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)丁程，其核 心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高以及綜合實(shí)力的增強(qiáng)，其實(shí) 質(zhì)是做到人盡其才,是人力資源作用發(fā)揮到極致.簡(jiǎn)吞之,績(jī) 效考核是一個(gè)組織試圖達(dá)到某種目標(biāo)，如何達(dá)成以及是否 達(dá)成目標(biāo)的系統(tǒng)化過程P績(jī)效考核的應(yīng)川電點(diǎn)在績(jī)效和嶄酬的結(jié)合上，績(jī)效和 薪酬在人力資源管理中是兩個(gè)

4、密不町分的環(huán)廿在設(shè)定薪酬 時(shí)，一般已將薪酬分解為績(jī)效匚資和固定工資績(jī)效資止 是通過績(jī)效子以體現(xiàn).而對(duì)員進(jìn)行績(jī)效考核也必須體現(xiàn) 在薪酬上，不然績(jī)效和薪酬都將失去激勵(lì)的作用.2績(jī)效考核的方法當(dāng)前國內(nèi)外企業(yè)比較常用的績(jī)效考核方法有36（）度、 BS（； KPI和MB（）考核他們?cè)趹?yīng)用過程中各有利弊本文 將對(duì)這四種績(jī)效考核方法進(jìn)行比較分析.并希望從中得到 啟示.2 1 360度績(jī)效考核法360度績(jī)效考核法嚴(yán)早由英特爾首先提出并加以實(shí)施. 它是指從與員丁冇T作關(guān)系的多方主體那里獲得員丁的信 息以此對(duì)員丁進(jìn)行多維度全方位的績(jī)效評(píng)估的過程.360度績(jī)效考核的優(yōu)點(diǎn)在丁，它打破了由上級(jí)考核下級(jí) 的傳統(tǒng)考核制度.

5、避免了極易發(fā)牛.的“個(gè)人偏見”、“光環(huán)效 應(yīng)”和“居中趨勢(shì)”等現(xiàn)象.由于在考核中加人同事和下級(jí)的 意見，因此提高了考孩的公正性和全面性它從多個(gè)員丁那 里獲得反饋信息減少了偏見對(duì)冇核結(jié)果的影響它實(shí)際上足 一種員工參與管理的方式，一定程度上增加了員丁對(duì)丁作 的控制和口主性提高了員工的枳極性和丁作滿意度.其局 限性表現(xiàn)為，首先，由丁評(píng)分的感悄因索或懼怕權(quán)威等問題 的存在導(dǎo)致了考核結(jié)果的不客觀不公正的問題;其次，考核 者不能觀察到被考核者的全部丁作行為，容易以偏概全;再 次,某些員工可能將工作問題上升到個(gè)人情緒，利用考核機(jī) 會(huì)公報(bào)私仇使其成為某些員T.泄憤的途徑.2 2 BSC Balanced Sc

6、ore Canljp衡記分卡平衡計(jì)分卡是由哈佛大學(xué)教授Robert Kaphn與諾朗 頓研究院的Davil Norton于90年所從事的“未來組織績(jī) 效衡H：方法”一種績(jī)效評(píng)價(jià)體系它是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn) 營、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方血，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡 量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系.中國人民大學(xué)教授彭劍峰在不久前指出:平衡記分卡 在理論上是革命性的，是因?yàn)樗淖兞丝?jī)效管理的價(jià)值取 向陀使以詢從單純追求財(cái)務(wù)指標(biāo)轉(zhuǎn)為追求企業(yè)均衡發(fā)展. 使從片面追求股東利益杲大化逐漸向兼顧具他利益相關(guān)者 的利益方向過渡1灼：績(jī)效法實(shí)現(xiàn)J'非財(cái)務(wù)指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo) 的結(jié)合業(yè)績(jī)長(zhǎng)期和短期評(píng)價(jià)的統(tǒng)一 但

7、它在現(xiàn)實(shí)應(yīng)川中也 存在看不足第一BSC實(shí)施難度大要求企業(yè)具有明確淸 晰的戰(zhàn)略中層管理者具有指標(biāo)創(chuàng)新的意愿和能力.高層管 理者要有溝通和分解戰(zhàn)略的意愿和能力.第二，IZ：需要耗 費(fèi)大雖的時(shí)間和精力把它分解到各部門丁作斎極大.第三， 不適合個(gè)人使用.第四，部分指標(biāo)的昴化丁作難以落實(shí) 以及同一層面或不同層面的不同指標(biāo)分配權(quán)雨的不同可能 導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果的不同第五，再BS（：無法冇效地體現(xiàn)“股 東財(cái)富最大化'這個(gè)諸多企業(yè)追求及股東追求的共同目標(biāo)" 2 3 KPlKey Piocess Ind icatinnt®業(yè)績(jī)指標(biāo)K1>I是指是通過對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸出端、輸入端

8、的關(guān)健參數(shù)進(jìn)行設(shè)湮、取樣、計(jì)算、分析,衡量流程績(jī)效的一 種口標(biāo)式量化管理指標(biāo)，足把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn) 作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具在確定關(guān)鍵績(jī)效和運(yùn)用它進(jìn)行企業(yè)關(guān) 鍵量化指標(biāo)的設(shè)立和分解時(shí)要遵循Snai«則.RP1的優(yōu)點(diǎn)在丁它從眾多的績(jī)效指標(biāo)屮提取出少數(shù)關(guān) 鍵指拆進(jìn)行考核,這樣既減少了對(duì)員工的束縛，也降低了績(jī) 效管理成本通過KP1指標(biāo)的控制和整合，使員丁績(jī)效行為-75-赤峰學(xué)院學(xué)報(bào)(口然科學(xué)版)Journal ofChifeng University (Natural Science Edition)第27卷第5期2011年5月Vol. 27 No. 5May 2011和企業(yè)目標(biāo)要求行為

9、相吻合，使苴冇利丁企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的 實(shí)現(xiàn).同時(shí)，KP1也有利丁個(gè)人利益和組織利益達(dá)成一致.KPI 的不足之處足，第一，KI>1的確定足層層分解、自上而下的， 這容易導(dǎo)致KP1的設(shè)定不科學(xué)；第二，KP1方法是客觀考核 方法在實(shí)際工作中右些指標(biāo)是無法定量的，因此島要和一 些定性的績(jī)效考核法一起使用；第三，KPI沒右能夠提出一 套完整的対操作柑具體指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系.2 4 MB() Managonent by Objective標(biāo)管理法A1B()是管理大師彼得？德魯克提出的一項(xiàng)科學(xué)管理模 式.它是以人為中心，以目標(biāo)為導(dǎo)向，而使組織和個(gè)人取得最 佳業(yè)績(jī)的現(xiàn)代管理方法.它是在企業(yè)個(gè)體員的枳極參

10、與 下.自上而下地確定丁作目標(biāo)并且在丁作中實(shí)行“ 口我控 制”，自上而下地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種管理模式.它的優(yōu)點(diǎn)首先.它有助丁改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分丁.其 次,它«'!以調(diào)動(dòng)員丁的積極性和創(chuàng)造性.因?yàn)閺?qiáng)調(diào)口我調(diào)節(jié) 和自我控制因此有利丁將個(gè)人和組織的利益緊密相連再 次.冃標(biāo)管理會(huì)對(duì)維織內(nèi)容易分解和度呆的冃標(biāo)帶來好的 績(jī)效IV1B()的缺點(diǎn)主要表現(xiàn)在，第一，組織內(nèi)的許多冃標(biāo)難 以貝體化和定雖化;第二冃標(biāo)的商定需要統(tǒng)一思想、上下 溝通這樣可能帶來淸理成本的增加;第.MBO的哲學(xué)假 設(shè)不一定都存在;第四有時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰不一定祁和冃標(biāo)成 果相配合，也很難保證公正性從而削弱了冃標(biāo)管理的成果.3

11、 360度、BSC、KPI和MBO績(jī)效考核方法的比較分析 31從適用范圍和實(shí)施范圍的層而分析KPI足將企業(yè)宏觀戰(zhàn)略層層分解產(chǎn)t的,因此適用范帀 笊廣不僅適用丁個(gè)人和部門的績(jī)效考評(píng)，同時(shí)還適用丁企 業(yè)層面，KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的巫要抬標(biāo)，反映了 山企業(yè)戰(zhàn)略分解下來的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，所以它的考 核結(jié)果也足不向外公開的.BM：是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，從四個(gè) 不同角度考核組織績(jī)效，所以BSC適用丁企業(yè)層面的整體 績(jī)效巧評(píng).除此之外，由于企業(yè)層面的芳核通常與組織髙層 的考核相聯(lián)系，BSC還適用于對(duì)組織高層的考核,同時(shí)由T BM：反映了企業(yè)各方面的經(jīng)營狀況，可以通過它徹底地了 解企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略.所以

12、BW：作為金業(yè)內(nèi)部績(jī)效管理體系 是對(duì)外保密的.360度考核法并不適用丁所右企業(yè)和企業(yè)所 有的發(fā)展階段A1BO績(jī)效考核是將企業(yè)目標(biāo)通過層層分解 F達(dá)到個(gè)人以及部門，強(qiáng)化J"企業(yè)監(jiān)控和町執(zhí)行性從被考 核者層面上看，由于360度是對(duì)被考核者全方面的考核要 求被考核者既要有上級(jí)，乂要有同級(jí)和卜級(jí)的考評(píng)加上考 核成本較高因此一般用丁對(duì)中高層的考核從企業(yè)牛命周 期上看.3")度考核有一個(gè)前提條件,即組織架構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定、 企業(yè)戰(zhàn)略相對(duì)穩(wěn)定、人員相對(duì)穩(wěn)定處于成熟期的金業(yè)可應(yīng) 用360度績(jī)效考核.32從考核指標(biāo)和理論基礎(chǔ)的層而分析KPI選取的主要是對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)起到丑要幣要作用的指 標(biāo).而不是和企

13、業(yè)經(jīng)營管理相關(guān)的所有指標(biāo)KPI的理論基 戰(zhàn)略作為企業(yè)管理成功肚石.而BM：績(jī)效考核的指標(biāo)選取 從財(cái)務(wù)領(lǐng)域延伸到了非財(cái)務(wù)領(lǐng)域.分別從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn) 營、學(xué)習(xí)與成氏角度選取各門的指標(biāo)，并1L四個(gè)方面的指標(biāo) 以財(cái)務(wù)指標(biāo)為根本，其他三方面的指標(biāo)仍要表現(xiàn)在財(cái)務(wù)指 標(biāo)上.BSC的理論堆礎(chǔ)足管理7,它從戰(zhàn)略管理的角度分析 企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的動(dòng)因，并將管理學(xué)的眾多成果融合在一起, 形成了一個(gè)完整的指標(biāo)體系.MB()是以注豆結(jié)果的思想為 基礎(chǔ),首先有組織最高管理者提出組織在一定時(shí)期的總目 標(biāo)，然后由組織內(nèi)部員工以及各個(gè)部門根據(jù)總目標(biāo)確定各 口的分目標(biāo)，并在獲得適當(dāng)授權(quán)和資源配豐的詢提下，主動(dòng) 為各A的分目標(biāo)I何

14、奮斗,從而實(shí)現(xiàn)組織的總目標(biāo) 36()度績(jī) 效考核指標(biāo)的設(shè)定根據(jù)被考核的不同而分別制定.具有靈 活性.從企業(yè)性質(zhì)層面上看，研發(fā)人員或者行政人員占大多 數(shù)的企業(yè)因?yàn)榭己酥笜?biāo)不淸晰，難以托化就會(huì)比較適合 360度績(jī)效考核.360度績(jī)效考核的對(duì)象通常是企業(yè)中創(chuàng)造 業(yè)績(jī)主體的中高級(jí)員丁.S3從實(shí)踐的層面分析BSG 3&()度績(jī)效考核都產(chǎn)牛于二十世紀(jì)八九十年代. 至今只有幾十年的實(shí)踐削間且我國企業(yè)在運(yùn)用BSC考核 時(shí)也會(huì)有一定的局限性.KPI誕牛較早.在國內(nèi)的傳播也比 較早，我國大多數(shù)企業(yè)在設(shè)立績(jī)效考核體系時(shí)傾向丁使用 KPI績(jī)效考核.BSC是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，最根本目標(biāo)是戰(zhàn) 略而不是人或X人的行

15、為BSC系統(tǒng)是一個(gè)高度結(jié)構(gòu)化的 系統(tǒng),并非是KPI的堆砌.因此可以說BSC會(huì)考核KPI但是 KPI并非是BSC的全部.MB()績(jī)效考核作為一種成熟的考 核模式，始丁管理大師彼得?徳魯克的EI標(biāo)管理迄今冇幾I- 年的歷史了、現(xiàn)今廣泛應(yīng)用丁各個(gè)領(lǐng)域.1 BO中目標(biāo)的分解 足目標(biāo)付諸實(shí)施的橋梁.在使用目標(biāo)管理過程中必須充分 認(rèn)識(shí)口標(biāo)管理方法的局限性，準(zhǔn)確把我口標(biāo)管方法的內(nèi)涵. 通過嚴(yán)格的操作程序來提高企業(yè)的管理水平.36()度績(jī)效考 孩比較適合擁右5(X)人以上的大公司，并11它可以服務(wù)于 員工的發(fā)展.也可以應(yīng)用丁員丁的提升和皋本丁資的確定 等.總之沒有十全十美的績(jī)效考核方法，每種績(jī)效考核方 法都右其口身的優(yōu)如但也存在著一定的缺陷因此，組織在 選擇考核方法時(shí)要考慮組織內(nèi)外部的環(huán)境因索以及企業(yè)口 身的特點(diǎn)，并與實(shí)際悄況相結(jié)合選擇適合口身特點(diǎn)的考核 方法，這樣才能實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到績(jī)效管理的目的.參考文獻(xiàn)：1胡稅根公共部門績(jī)效