現(xiàn)代組織績效考核方法的比較分析

1、赤峰學(xué)院學(xué)報(口然科學(xué)版)Journal ofChifeng University (Natural Science Edition)第27卷第5期2011年5月Vol. 27 No. 5May 2011現(xiàn)代組織績效考核方法的比較分析范思爽（南開大學(xué) 周恩來政府管理學(xué)院，天津300071）摘 要：級"憂現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)，對績效的考核則是監(jiān)控完成組織目標的核心要素，而組織績效考核 方法的選擇是績效考核的巫要環(huán)，本文將対360度、BSC、KPI和MBO績效考核方法的特點和內(nèi)涵進行比較和分析以便 使組織根據(jù)ft身的模式選擇正確的組織績效考核方法.關(guān)鍵詞：績效考核;360度考核；B

2、SC；KPI；MBO中圖分類號：E272 92文獻標識碼:A文章編號：1673- 260X（ 2011）05- 0075- 02赤峰學(xué)院學(xué)報(口然科學(xué)版)Journal ofChifeng University (Natural Science Edition)第27卷第5期2011年5月Vol. 27 No. 5May 2011赤峰學(xué)院學(xué)報(口然科學(xué)版)Journal ofChifeng University (Natural Science Edition)第27卷第5期2011年5月Vol. 27 No. 5May 2011© 1994-2011 China Academic

3、Journal Electronic Publishing House. All rights reserved.1績效考核的概念越應(yīng)用績效考核是運用特定的指標或標準,采取科學(xué)的方法， 以實現(xiàn)企業(yè)工產(chǎn)經(jīng)營的口的，對承擔工產(chǎn)經(jīng)營過程和結(jié)果 的各級管理人員完成指定的丁作業(yè)績以及由此帯來的諸多 效果做出價值判斷的過程.績效考核是一項系統(tǒng)丁程，其核 心是促進企業(yè)獲利能力的提高以及綜合實力的增強，其實 質(zhì)是做到人盡其才,是人力資源作用發(fā)揮到極致.簡吞之,績 效考核是一個組織試圖達到某種目標，如何達成以及是否 達成目標的系統(tǒng)化過程P績效考核的應(yīng)川電點在績效和嶄酬的結(jié)合上，績效和 薪酬在人力資源管理中是兩個

4、密不町分的環(huán)廿在設(shè)定薪酬 時，一般已將薪酬分解為績效匚資和固定工資績效資止 是通過績效子以體現(xiàn).而對員進行績效考核也必須體現(xiàn) 在薪酬上，不然績效和薪酬都將失去激勵的作用.2績效考核的方法當前國內(nèi)外企業(yè)比較常用的績效考核方法有36（）度、 BS（； KPI和MB（）考核他們在應(yīng)用過程中各有利弊本文 將對這四種績效考核方法進行比較分析.并希望從中得到 啟示.2 1 360度績效考核法360度績效考核法嚴早由英特爾首先提出并加以實施. 它是指從與員丁冇T作關(guān)系的多方主體那里獲得員丁的信 息以此對員丁進行多維度全方位的績效評估的過程.360度績效考核的優(yōu)點在丁，它打破了由上級考核下級 的傳統(tǒng)考核制度.

5、避免了極易發(fā)牛.的“個人偏見”、“光環(huán)效 應(yīng)”和“居中趨勢”等現(xiàn)象.由于在考核中加人同事和下級的 意見，因此提高了考孩的公正性和全面性它從多個員丁那 里獲得反饋信息減少了偏見對冇核結(jié)果的影響它實際上足 一種員工參與管理的方式，一定程度上增加了員丁對丁作 的控制和口主性提高了員工的枳極性和丁作滿意度.其局 限性表現(xiàn)為，首先，由丁評分的感悄因索或懼怕權(quán)威等問題 的存在導(dǎo)致了考核結(jié)果的不客觀不公正的問題;其次，考核 者不能觀察到被考核者的全部丁作行為，容易以偏概全;再 次,某些員工可能將工作問題上升到個人情緒，利用考核機 會公報私仇使其成為某些員T.泄憤的途徑.2 2 BSC Balanced Sc

6、ore Canljp衡記分卡平衡計分卡是由哈佛大學(xué)教授Robert Kaphn與諾朗 頓研究院的Davil Norton于90年所從事的“未來組織績 效衡H：方法”一種績效評價體系它是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運 營、學(xué)習與成長四個方血，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡 量指標和目標值的一種新型績效管理體系.中國人民大學(xué)教授彭劍峰在不久前指出:平衡記分卡 在理論上是革命性的，是因為它改變了績效管理的價值取 向陀使以詢從單純追求財務(wù)指標轉(zhuǎn)為追求企業(yè)均衡發(fā)展. 使從片面追求股東利益杲大化逐漸向兼顧具他利益相關(guān)者 的利益方向過渡1灼：績效法實現(xiàn)J'非財務(wù)指標和財務(wù)指標 的結(jié)合業(yè)績長期和短期評價的統(tǒng)一 但

7、它在現(xiàn)實應(yīng)川中也 存在看不足第一BSC實施難度大要求企業(yè)具有明確淸 晰的戰(zhàn)略中層管理者具有指標創(chuàng)新的意愿和能力.高層管 理者要有溝通和分解戰(zhàn)略的意愿和能力.第二，IZ：需要耗 費大雖的時間和精力把它分解到各部門丁作斎極大.第三， 不適合個人使用.第四，部分指標的昴化丁作難以落實 以及同一層面或不同層面的不同指標分配權(quán)雨的不同可能 導(dǎo)致評價結(jié)果的不同第五，再BS（：無法冇效地體現(xiàn)“股 東財富最大化'這個諸多企業(yè)追求及股東追求的共同目標" 2 3 KPlKey Piocess Ind icatinnt®業(yè)績指標K1>I是指是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸出端、輸入端

8、的關(guān)健參數(shù)進行設(shè)湮、取樣、計算、分析,衡量流程績效的一 種口標式量化管理指標，足把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運 作的遠景目標的工具在確定關(guān)鍵績效和運用它進行企業(yè)關(guān) 鍵量化指標的設(shè)立和分解時要遵循Snai«則.RP1的優(yōu)點在丁它從眾多的績效指標屮提取出少數(shù)關(guān) 鍵指拆進行考核,這樣既減少了對員工的束縛，也降低了績 效管理成本通過KP1指標的控制和整合，使員丁績效行為-75-赤峰學(xué)院學(xué)報(口然科學(xué)版)Journal ofChifeng University (Natural Science Edition)第27卷第5期2011年5月Vol. 27 No. 5May 2011和企業(yè)目標要求行為

9、相吻合，使苴冇利丁企業(yè)戰(zhàn)略目標的 實現(xiàn).同時，KP1也有利丁個人利益和組織利益達成一致.KPI 的不足之處足，第一，KI>1的確定足層層分解、自上而下的， 這容易導(dǎo)致KP1的設(shè)定不科學(xué)；第二，KP1方法是客觀考核 方法在實際工作中右些指標是無法定量的，因此島要和一 些定性的績效考核法一起使用；第三，KPI沒右能夠提出一 套完整的対操作柑具體指導(dǎo)意義的指標框架體系.2 4 MB() Managonent by Objective標管理法A1B()是管理大師彼得？德魯克提出的一項科學(xué)管理模 式.它是以人為中心，以目標為導(dǎo)向，而使組織和個人取得最 佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法.它是在企業(yè)個體員的枳極參

10、與 下.自上而下地確定丁作目標并且在丁作中實行“ 口我控 制”，自上而下地保證目標實現(xiàn)的一種管理模式.它的優(yōu)點首先.它有助丁改進組織結(jié)構(gòu)的職責分丁.其 次,它«'!以調(diào)動員丁的積極性和創(chuàng)造性.因為強調(diào)口我調(diào)節(jié) 和自我控制因此有利丁將個人和組織的利益緊密相連再 次.冃標管理會對維織內(nèi)容易分解和度呆的冃標帶來好的 績效IV1B()的缺點主要表現(xiàn)在，第一，組織內(nèi)的許多冃標難 以貝體化和定雖化;第二冃標的商定需要統(tǒng)一思想、上下 溝通這樣可能帶來淸理成本的增加;第.MBO的哲學(xué)假 設(shè)不一定都存在;第四有時獎勵和懲罰不一定祁和冃標成 果相配合，也很難保證公正性從而削弱了冃標管理的成果.3

11、 360度、BSC、KPI和MBO績效考核方法的比較分析 31從適用范圍和實施范圍的層而分析KPI足將企業(yè)宏觀戰(zhàn)略層層分解產(chǎn)t的,因此適用范帀 笊廣不僅適用丁個人和部門的績效考評，同時還適用丁企 業(yè)層面，KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的巫要抬標，反映了 山企業(yè)戰(zhàn)略分解下來的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標，所以它的考 核結(jié)果也足不向外公開的.BM：是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，從四個 不同角度考核組織績效，所以BSC適用丁企業(yè)層面的整體 績效巧評.除此之外，由于企業(yè)層面的芳核通常與組織髙層 的考核相聯(lián)系，BSC還適用于對組織高層的考核,同時由T BM：反映了企業(yè)各方面的經(jīng)營狀況，可以通過它徹底地了 解企業(yè)的競爭戰(zhàn)略.所以

12、BW：作為金業(yè)內(nèi)部績效管理體系 是對外保密的.360度考核法并不適用丁所右企業(yè)和企業(yè)所 有的發(fā)展階段A1BO績效考核是將企業(yè)目標通過層層分解 F達到個人以及部門，強化J"企業(yè)監(jiān)控和町執(zhí)行性從被考 核者層面上看，由于360度是對被考核者全方面的考核要 求被考核者既要有上級，乂要有同級和卜級的考評加上考 核成本較高因此一般用丁對中高層的考核從企業(yè)牛命周 期上看.3")度考核有一個前提條件,即組織架構(gòu)相對穩(wěn)定、 企業(yè)戰(zhàn)略相對穩(wěn)定、人員相對穩(wěn)定處于成熟期的金業(yè)可應(yīng) 用360度績效考核.32從考核指標和理論基礎(chǔ)的層而分析KPI選取的主要是對企業(yè)業(yè)績起到丑要幣要作用的指 標.而不是和企

13、業(yè)經(jīng)營管理相關(guān)的所有指標KPI的理論基 戰(zhàn)略作為企業(yè)管理成功肚石.而BM：績效考核的指標選取 從財務(wù)領(lǐng)域延伸到了非財務(wù)領(lǐng)域.分別從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運 營、學(xué)習與成氏角度選取各門的指標，并1L四個方面的指標 以財務(wù)指標為根本，其他三方面的指標仍要表現(xiàn)在財務(wù)指 標上.BSC的理論堆礎(chǔ)足管理7,它從戰(zhàn)略管理的角度分析 企業(yè)價值創(chuàng)造的動因，并將管理學(xué)的眾多成果融合在一起, 形成了一個完整的指標體系.MB()是以注豆結(jié)果的思想為 基礎(chǔ),首先有組織最高管理者提出組織在一定時期的總目 標，然后由組織內(nèi)部員工以及各個部門根據(jù)總目標確定各 口的分目標，并在獲得適當授權(quán)和資源配豐的詢提下，主動 為各A的分目標I何

14、奮斗,從而實現(xiàn)組織的總目標 36()度績 效考核指標的設(shè)定根據(jù)被考核的不同而分別制定.具有靈 活性.從企業(yè)性質(zhì)層面上看，研發(fā)人員或者行政人員占大多 數(shù)的企業(yè)因為考核指標不淸晰，難以托化就會比較適合 360度績效考核.360度績效考核的對象通常是企業(yè)中創(chuàng)造 業(yè)績主體的中高級員丁.S3從實踐的層面分析BSG 3&()度績效考核都產(chǎn)牛于二十世紀八九十年代. 至今只有幾十年的實踐削間且我國企業(yè)在運用BSC考核 時也會有一定的局限性.KPI誕牛較早.在國內(nèi)的傳播也比 較早，我國大多數(shù)企業(yè)在設(shè)立績效考核體系時傾向丁使用 KPI績效考核.BSC是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，最根本目標是戰(zhàn) 略而不是人或X人的行

15、為BSC系統(tǒng)是一個高度結(jié)構(gòu)化的 系統(tǒng),并非是KPI的堆砌.因此可以說BSC會考核KPI但是 KPI并非是BSC的全部.MB()績效考核作為一種成熟的考 核模式，始丁管理大師彼得?徳魯克的EI標管理迄今冇幾I- 年的歷史了、現(xiàn)今廣泛應(yīng)用丁各個領(lǐng)域.1 BO中目標的分解 足目標付諸實施的橋梁.在使用目標管理過程中必須充分 認識口標管理方法的局限性，準確把我口標管方法的內(nèi)涵. 通過嚴格的操作程序來提高企業(yè)的管理水平.36()度績效考 孩比較適合擁右5(X)人以上的大公司，并11它可以服務(wù)于 員工的發(fā)展.也可以應(yīng)用丁員丁的提升和皋本丁資的確定 等.總之沒有十全十美的績效考核方法，每種績效考核方 法都右其口身的優(yōu)如但也存在著一定的缺陷因此，組織在 選擇考核方法時要考慮組織內(nèi)外部的環(huán)境因索以及企業(yè)口 身的特點，并與實際悄況相結(jié)合選擇適合口身特點的考核 方法，這樣才能實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標，達到績效管理的目的.參考文獻：1胡稅根公共部門績效