注冊會計(jì)師公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理-戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理-2

1、注冊會計(jì)師公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理 - 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 （ 五）-2（ 總分： 99.99 ，做題時間： 90 分鐘 ）一、單項(xiàng)選擇題 （ 總題數(shù)： 20，分?jǐn)?shù)： 21.00）1. 下列關(guān)于戰(zhàn)略的描述中，錯誤的是 。A. 戰(zhàn)略既可以是預(yù)謀的，也可以是反應(yīng)性的B. 企業(yè)具有有限理性C. 現(xiàn)代概念更強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的應(yīng)變性、長期性和風(fēng)險性 D. 公司戰(zhàn)略意味著企業(yè)要采取主動態(tài)勢預(yù)測未來 傳統(tǒng)公司戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的一方面屬性計(jì)劃性、 全局性和長期性。 現(xiàn)代概念與傳統(tǒng)概念的主要區(qū)別在于， 現(xiàn)代概念認(rèn)為戰(zhàn)略只包括為達(dá)到企業(yè)的終點(diǎn)而尋求的途徑，而不包括企業(yè)終點(diǎn)本身；而從本質(zhì)區(qū)別看，現(xiàn) 代概念更強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的另一方面屬性應(yīng)變性、

2、競爭性和風(fēng)險性。選項(xiàng) C 描述錯誤。2. 下列關(guān)于使命和目標(biāo)的描述中，錯誤的是 。A. 使命闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由B. 公司宗旨反映出企業(yè)的定位C. 公司宗旨由使命、目的和經(jīng)營哲學(xué)三部分組成 D. 經(jīng)營哲學(xué)影響公司的經(jīng)營范圍和經(jīng)營效果 公司的使命首先是要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由，一般包括三個方面： 目的、 公司宗旨和經(jīng)營哲 學(xué)。選項(xiàng) C 描述錯誤。3. 下列選項(xiàng)中，屬于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系的是 。A. 投資回報率B. 股票價格評價C. 公司的信任度D. 建立技術(shù)上的領(lǐng)導(dǎo)地位 從整個公司的角度來看， 需要建立兩種類型的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)： 和財(cái)務(wù)業(yè)績有關(guān)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)以及和戰(zhàn)略業(yè)績有關(guān) 的標(biāo)準(zhǔn)。

3、 財(cái)務(wù)目標(biāo)體系表明公司必須致力于達(dá)到下列結(jié)果：市場占有率、 收益增長率、 滿意的投資回報率、股利增長率、股票價格評價、良好的現(xiàn)金流以及公司的信任度，等等。戰(zhàn)略目標(biāo)體系則不同，它建立的目 的在于為公司贏得下列結(jié)果：獲取足夠的市場份額，在產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)或產(chǎn)品革新等方面壓倒競爭對 手，使整體成本低于競爭對手的成本，提高公司在客戶中的聲譽(yù)，在國際市場上建立更強(qiáng)大的立足點(diǎn)，建 立技術(shù)上的領(lǐng)導(dǎo)地位，獲得持久的競爭優(yōu)勢，抓住誘人的成長機(jī)會等等。4. 甲公司是一家家用電器生產(chǎn)企業(yè)，其生產(chǎn)的藍(lán)光播放機(jī)首次投放市場，為了擴(kuò)大藍(lán)光播放機(jī)的銷量，甲 公司對其首次上市定價采用了低于其他企業(yè)價格，在主要媒體進(jìn)行“轟炸

4、式”廣告，并在各大商鋪全面鋪 貨的策略。甲公司針對藍(lán)光機(jī)制定的戰(zhàn)略屬于 。A. 公司戰(zhàn)略B. 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略 C. 產(chǎn)品戰(zhàn)略D. 職能戰(zhàn)略藍(lán)光機(jī)是該公司的一種產(chǎn)品， 針對該產(chǎn)品制定的戰(zhàn)略關(guān)注的是針對不斷變化的外部環(huán)境， 在相應(yīng)市場中有 效競爭，因此屬于業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略。5. 甲企業(yè)是國內(nèi)大型乳制品企業(yè)。受三聚氰胺事件影響，國內(nèi)奶制品市場環(huán)境發(fā)生了巨大變化，為了保證 企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，甲企業(yè)需要重新制定未來的發(fā)展戰(zhàn)略。該企業(yè)需要做的第一步工作是 。A. 戰(zhàn)略分析 B. 戰(zhàn)略制定C. 戰(zhàn)略執(zhí)行D. 戰(zhàn)略控制 一般來說， 戰(zhàn)略管理包含三個關(guān)鍵因素： 戰(zhàn)略分析了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位；戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略

5、制定、評價和選擇；戰(zhàn)略實(shí)施采取措施使戰(zhàn)略發(fā)揮作用。戰(zhàn)略分析是戰(zhàn)略管理的首要環(huán)節(jié)，是 整個戰(zhàn)略管理流程的起點(diǎn)，是戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)，涉及到對外部環(huán)境、內(nèi)部資源分析。因此該企業(yè)需要做的 第一步工作就是進(jìn)行戰(zhàn)略分析。6. 甲公司針對 2007 年金融危機(jī)爆發(fā)后的全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境，重新確定未來五年以教育培訓(xùn)、 房地產(chǎn)、酒店經(jīng)營 三大業(yè)務(wù)為核心的發(fā)展規(guī)劃，并根據(jù)這三大業(yè)務(wù)的發(fā)展?fàn)顩r明確了企業(yè)人、財(cái)、物的配置。這種戰(zhàn)略屬于A. 競爭戰(zhàn)略B. 公司層戰(zhàn)略 C. 職能戰(zhàn)略D. 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略 總體戰(zhàn)略又稱公司層戰(zhàn)略。 在大中型企業(yè)里， 特別是多種經(jīng)營的企業(yè)里， 總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企

6、業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營業(yè) 務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。公司戰(zhàn)略常常涉及整個企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)方面的問題。7. 下列選項(xiàng)中，適合作為企業(yè)使命 （宗旨）表述的是 。A. 產(chǎn)品以質(zhì)量取勝B. 生產(chǎn)最安全、最環(huán)保、最節(jié)能的小汽車 C. 在新款產(chǎn)品設(shè)計(jì)中融入民族元素D. 最近兩年提高市場占有率 11% 使命主要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由。使命包括目的、 宗旨和經(jīng)營哲學(xué)。 宗旨旨在闡述公司長期 的戰(zhàn)略意向，其具體內(nèi)容主要說明公司目前和未來所要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍。8. 乙公司是一家航空公司，計(jì)劃進(jìn)入歐洲市場，開設(shè)長距離新航線。在進(jìn)行相關(guān)戰(zhàn)略分析時，對影響其戰(zhàn) 略

7、的內(nèi)部因素分析不包括 。A. 資源分析B. 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 C. 企業(yè)能力分析D. 戰(zhàn)略能力分析 外部環(huán)境分析可以從企業(yè)所面對的宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境和市場需求狀況方面展開。 內(nèi)部環(huán)境分 析可以從企業(yè)的資源與能力、企業(yè)的核心競爭力等幾個方面展開。內(nèi)部環(huán)境分析要了解企業(yè)自身所處的相 對地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力。9. 下列選項(xiàng)中，對于戰(zhàn)略表述正確的是 。A. 公司層戰(zhàn)略關(guān)注的是在特定市場、行業(yè)或產(chǎn)品的競爭力B. 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部特定職能部門的運(yùn)營效率C. 公司層戰(zhàn)略是在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位這個層次制定的D. 職能戰(zhàn)略的作用在于促進(jìn)公司戰(zhàn)略成功 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略要針對不斷變化的外部環(huán)境，在各

8、自的經(jīng)營領(lǐng)域中有效競爭。 關(guān)注的是在特定市場、 行業(yè)或 產(chǎn)品中的競爭力，因此選項(xiàng) A 說法錯誤。職能戰(zhàn)略主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門，如營銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研 發(fā)（R&D）、人力資源、信息技術(shù)等，如何更好地配置企業(yè)內(nèi)部資源，為各級戰(zhàn)略服務(wù)，提高組織效率，選項(xiàng) B 說法錯誤。業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略又稱競爭戰(zhàn)略，是在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位這個層次制定的，選項(xiàng)C說法錯誤。10. 下列選項(xiàng)中，最適合一家服裝生產(chǎn)企業(yè)作為使命的表述是 。A. 在服裝設(shè)計(jì)中融入民族元素B. 三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)利潤翻番C. 讓人民的生活更加豐富多彩 D. 讓企業(yè)成為員工的家公司的使命是要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由。 選項(xiàng) A涉及具體職能 （產(chǎn)品

9、設(shè)計(jì) ） ，不屬于使命的表 述。選項(xiàng) B 有具體時間、數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，屬于目標(biāo)的表述。選項(xiàng)D主要針對員工，沒有表明企業(yè)存在的根本理由，不屬于使命的表述。選項(xiàng) C 正確。11. 甲公司是一家民營企業(yè)， 公司創(chuàng)辦人受過良好的 MBA教育。在管理企業(yè)過程中， 比較注重發(fā)揮下屬員工 的智慧和創(chuàng)造力。 2010 年，受歐債危機(jī)的影響，公司原有業(yè)務(wù)出現(xiàn)大幅萎縮。為了明確公司下一步發(fā)展的 方向，公司創(chuàng)辦人要求下屬各部門積極獻(xiàn)策，為公司未來發(fā)展提供思路。在此基礎(chǔ)上，經(jīng)過公司高層的協(xié) 調(diào)和平衡，最終明確了未來發(fā)展方向。根據(jù)以上信息可以判斷，甲公司形成戰(zhàn)略的方法是 。A. 自上而下B. 自下而上 C. 上下結(jié)合D. 團(tuán)

10、隊(duì)結(jié)合根據(jù)不同層次管理人員介入戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇工作的程度， 可以將戰(zhàn)略形成的方法分為三種形式， 三種 方法的主要區(qū)別在于戰(zhàn)略制定中對集權(quán)與分權(quán)程度的把握。自上而下的方法先由企業(yè)總部的高層管理人員制 定企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后由下屬 各部門根據(jù)自身的實(shí)際情況將企 業(yè)的總體戰(zhàn)略具體化，形成系統(tǒng) 的戰(zhàn)略方案自下而上的方法在制定戰(zhàn)略時，企業(yè)最高管理層 對下屬部門不做具體規(guī)定，而要 求各部門積極提交戰(zhàn)略方案。企 業(yè)最高管理層在各部門提交的戰(zhàn) 略方案基礎(chǔ)上，加以協(xié)調(diào)和平衡， 對各部門的戰(zhàn)略方案進(jìn)行必要的 修改后加以確認(rèn)上下結(jié)合的方法企業(yè)最高管理層和下屬各部門的 管理人員共同參與，通過上下級 管理人員的溝通和

11、磋商，制訂出 適宜的戰(zhàn)略12. 甲表業(yè)公司是國內(nèi)一家專業(yè)生產(chǎn)鈦合金和高檔不銹鋼表殼的企業(yè)。2008 年，受全球金融危機(jī)的沖擊，世界手表銷售數(shù)量持續(xù)下滑、計(jì)時行業(yè)萎靡不振。甲表業(yè)公司決策層敏銳地察覺到國際金融市場的動蕩很 可能影響到國際手表市場的消費(fèi)能力。他們從手表銷售景氣報告中看到，低檔表的銷量持續(xù)下滑，而品牌 價值高的中高檔手表的銷售狀況一直保持平穩(wěn)狀態(tài)。因此，甲表業(yè)公司果斷地對產(chǎn)品進(jìn)行了重新定位，對 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整， 將中高檔表產(chǎn)量由占整個生產(chǎn)總量的60%調(diào)整到 80%。最終的結(jié)果是盡管總量稍有降低，但甲表業(yè)公司的總產(chǎn)值卻上升了 20%。該案例表明的是戰(zhàn)略的 。A. 計(jì)劃性B. 長期性C

12、. 應(yīng)變性 D. 風(fēng)險性 公司戰(zhàn)略的傳統(tǒng)概念：公司戰(zhàn)略的一方面屬性計(jì)劃性、全局性和長期性。公司戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念：公司 戰(zhàn)略的另一方面屬性應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險性。甲表業(yè)公司能夠根據(jù)國際手表市場的變化及時進(jìn)行調(diào) 整，表明的是戰(zhàn)略的應(yīng)變性。13. 下列選項(xiàng)中，能夠準(zhǔn)確表明相應(yīng)企業(yè)宗旨的是 。A. 甲計(jì)算機(jī)公司：提供信息存儲和處理的方法 B. 乙食品公司：關(guān)注健康，關(guān)注生命C. 丙航空公司：世界主流航空公司D. 丁建筑公司：質(zhì)量為先，信譽(yù)為重 公司宗旨旨在闡述公司長期的戰(zhàn)略意向，其具體內(nèi)容主要說明公司目前和未來所要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍。公司的業(yè)務(wù)范圍應(yīng)包括企業(yè)的產(chǎn)品 （ 或服務(wù)） 、顧客對象、市場和技術(shù)等

13、幾個方面。乙食品公司關(guān)注健康， 關(guān)注生命，超過了公司的業(yè)務(wù)范疇，表述過大，選項(xiàng)B 表述不準(zhǔn)確。丙航空公司世界主流航空公司應(yīng)該是 一種目標(biāo)的表述，而不是宗旨的表述，選項(xiàng) C 表述不準(zhǔn)確。丁建筑公司質(zhì)量為先，信譽(yù)為重并沒有說明公 司目前和未來所要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍，表述不準(zhǔn)確。14. 甲公司是一家成衣生產(chǎn)企業(yè)， 正在考慮將工廠搬遷至成本更低的東南亞國家。 在進(jìn)行這一決策時， 甲公 司需要充分考慮公司所在地政府的意見、供貨商和員工的意見。這表明，甲公司在進(jìn)行戰(zhàn)略評估時，主要 考慮的是 。A. 適宜性標(biāo)準(zhǔn)B. 可接受性標(biāo)準(zhǔn) C. 可行性標(biāo)準(zhǔn)D. 足量性標(biāo)準(zhǔn)評估備選方案通常使用三個標(biāo)準(zhǔn)： 一是適宜性標(biāo)準(zhǔn)

14、， 考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢， 克服了劣勢， 是否利用了機(jī)會，將威脅削弱到最低程度，是否有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；二是可接受性標(biāo)準(zhǔn)，考慮選擇的戰(zhàn) 略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受，實(shí)際上并不存在最佳的、符合各方利益相關(guān)者的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)理們和利 益相關(guān)團(tuán)體的不同的價值觀和期望在很大程度上影響著戰(zhàn)略的選擇；三是可行性標(biāo)準(zhǔn)，對戰(zhàn)略的評估最終 還要落實(shí)到戰(zhàn)略收益、風(fēng)險和可行性分析的財(cái)務(wù)指標(biāo)上。甲公司需要充分考慮公司所在地政府的意見、供貨商和員工的意見，表明主要考慮的是企業(yè)利益相關(guān)者， 因此選項(xiàng) B 為答案。15. 甲集團(tuán)是國內(nèi)大型糧油集團(tuán)公司，近年來致力于從田間到餐桌的產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)， 2008 年收購了

15、以非油炸 方式生產(chǎn)“健康”牌方便面的乙公司，并全面更換了乙公司的管理團(tuán)隊(duì)。 2009 年“健康”牌方便面市場份 額下降，為了從競爭激烈的方便面市場上重新贏得原有市場份額， 2010 年初需要制定方便面競爭戰(zhàn)略。該 競爭戰(zhàn)略屬于 。A. 公司戰(zhàn)略B. 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略 C. 產(chǎn)品戰(zhàn)略D. 職能戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略是在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位這個層次制定的， 要針對不斷變化的外部環(huán)境， 在各自的經(jīng)營領(lǐng)域中有效 競爭。甲集團(tuán)收購乙公司后，乙公司成為其下屬業(yè)務(wù)單位，主營方便面，因此 2010 年初制定方便面競爭戰(zhàn) 略屬于業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略。16. 面對國家住房產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整，一些企業(yè)迅速從高檔豪華房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)轉(zhuǎn)向經(jīng)濟(jì)適用型住

16、房的開發(fā)， 這屬于 。A. 提前性變革 B. 反應(yīng)性變革C. 危機(jī)性變革D. 隨機(jī)應(yīng)變式的變革 一般來說，戰(zhàn)略變革時機(jī)有三種選擇：提前性變革、反應(yīng)性變革和危機(jī)性變革。提前性變革是指管理者能 及時地預(yù)測到未來的危機(jī)，提前進(jìn)行必要的戰(zhàn)略變革。及時地進(jìn)行提前性戰(zhàn)略變革的企業(yè)是最具有生命力 的企業(yè)。這些企業(yè)面對國家住房政策的調(diào)整， 迅速從高檔豪華房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)轉(zhuǎn)向經(jīng)濟(jì)適用型住房的開發(fā)， 說明管理者能及時地預(yù)測到未來的危機(jī)，提前進(jìn)行必要的戰(zhàn)略變革，屬于提前性變革。17. 關(guān)于戰(zhàn)略變革的時機(jī)選擇問題，有遠(yuǎn)見的企業(yè)應(yīng)當(dāng)選擇 。A. 提前性變革 B. 反應(yīng)性變革C. 適應(yīng)性變革D. 危機(jī)性變革 一般來說，戰(zhàn)略

17、變革時機(jī)有三種選擇：提前性變革、反應(yīng)性變革和危機(jī)性變革。提前性變革是指管理者能 及時地預(yù)測到未來的危機(jī)，提前進(jìn)行必要的戰(zhàn)略變革。及時地進(jìn)行提前性戰(zhàn)略變革的企業(yè)是最具有生命力 的企業(yè)。反應(yīng)性變革表明企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機(jī)，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價。 危機(jī)性變革表明企業(yè)已經(jīng)存在根本性的危機(jī)，再不進(jìn)行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)。18. 戰(zhàn)略變革根據(jù)變革的類型和管理層的作用不同存在不同組合。 當(dāng)管理層的作用為主動， 而變革的性質(zhì)為 漸變性時，該種變革為 。A. 協(xié)調(diào)變革 B. 計(jì)劃變革C. 接受變革D. 迫使變革變革的性質(zhì)漸變性革命性管理層的作用主動協(xié)調(diào)計(jì)劃被動接受迫使變革可分

18、為兩種類型： 漸變性變革與革命性變革。 相應(yīng)地，對變革的管理方法也可以分為主動和被動兩種。 變革的模式如下圖所示：19. 甲公司是一家家電零售連鎖企業(yè)， 傳統(tǒng)上通過實(shí)體店進(jìn)行實(shí)體產(chǎn)品的銷售， 并逐步增加服務(wù)產(chǎn)品的提供。 加速到來的電商時代， 逼迫甲公司實(shí)施變革， 提出云商模式， 全力打造連鎖店面和電子商務(wù)兩大開放平臺， 實(shí)現(xiàn)線上、線下虛實(shí)結(jié)合。甲公司的云商系統(tǒng)里，包括實(shí)體產(chǎn)品、內(nèi)容產(chǎn)品、服務(wù)產(chǎn)品三大類。根據(jù)以上 信息可以判斷，甲公司進(jìn)行的戰(zhàn)略變革階段屬于 。A. 連續(xù)階段B. 漸進(jìn)階段C. 不斷改變階段D. 全面階段 甲公司實(shí)施變革， 提出云商模式， 全力打造連鎖店面和電子商務(wù)兩大開放平臺，

19、實(shí)現(xiàn)線上、 線下虛實(shí)結(jié)合， 表明該公司已經(jīng)找到了未來發(fā)展方向，并進(jìn)行了全面調(diào)整，因此屬于全面階段。20. 下列選項(xiàng)中，錯誤的是 。A. 漸進(jìn)性變革在企業(yè)生命周期中不常發(fā)生 B. 革命性變革屬于全面轉(zhuǎn)化C. 漸進(jìn)性變革影響企業(yè)體系的某些部分D. 革命性變革影響整個企業(yè)體系 漸進(jìn)性變革與革命性變革比較漸進(jìn)性變革的特點(diǎn)革命性變革的特點(diǎn)在企業(yè)生命周期中常常在企業(yè)生命周期中不發(fā)生； 穩(wěn)定地推進(jìn)變化； 影響企業(yè)體系的某些部分常發(fā)生； 全面轉(zhuǎn)化； 影響整個企業(yè)體系二、多項(xiàng)選擇題 （ 總題數(shù)： 9，分?jǐn)?shù)： 27.00）21. 甲公司是國內(nèi)一家大型外貿(mào)出口企業(yè)，在2007 年金融危機(jī)發(fā)生后，該企業(yè)的業(yè)務(wù)受到極大

20、影響，在這種情況下，該公司管理層意識到必須對企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整， 以謀求企業(yè)長期的生存和發(fā)展， 站在整個企業(yè)層面可以選擇的戰(zhàn)略包括 。A. 發(fā)展戰(zhàn)略 B. 集中化戰(zhàn)略C. 穩(wěn)定戰(zhàn)略 D. 收縮戰(zhàn)略 總體戰(zhàn)略選擇包括發(fā)展戰(zhàn)略、 穩(wěn)定戰(zhàn)略、 收縮戰(zhàn)略三種基本類型。 業(yè)務(wù)單位層面的競爭戰(zhàn)略包括成本領(lǐng)先 戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略三種基本類型。職能戰(zhàn)略包括市場營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略、研究與開發(fā) 戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、信息戰(zhàn)略等多個職能部門的戰(zhàn)略。22. 乙公司成立于 2004 年，主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域位于我國的東北地區(qū)。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人把 眼光投向了與我國東北地區(qū)具有極

21、大相似性的鄰國俄羅斯。為了保證企業(yè)擴(kuò)張的成功，該企業(yè)決定對俄羅 斯的經(jīng)營環(huán)境進(jìn)行全面評估，那么，進(jìn)行企業(yè)外部因素分析時主要應(yīng)從 進(jìn)行分析。A. 宏觀環(huán)境 B. 企業(yè)能力C. 產(chǎn)業(yè)環(huán)境 D. 市場需求狀況 外部環(huán)境分析可以從企業(yè)所面對的宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境和市場需求狀況方面展開。 外部環(huán)境分 析要了解企業(yè)所處的環(huán)境正在發(fā)生哪些變化，這些變化給企業(yè)將帶來更多的機(jī)會還是更多的威脅。內(nèi)部環(huán) 境分析可以從企業(yè)的資源與能力、企業(yè)的核心競爭力等幾個方面展開。內(nèi)部環(huán)境分析要了解企業(yè)自身所處 的相對地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力。23. 甲公司主營產(chǎn)品為煙氣凈化與灰渣處理系統(tǒng)設(shè)備， 主要用于鋼鐵冶金和垃

22、圾焚燒發(fā)電領(lǐng)域的廢氣、 固廢 的環(huán)境污染防治。下列選項(xiàng)中，屬于該公司公司戰(zhàn)略決策范疇的有 。A. 制定煙氣凈化與灰渣處理系統(tǒng)設(shè)備價格的決策B. 由鋼鐵冶金行業(yè)進(jìn)入電力行業(yè)的決策C. 收購境外一家煙氣凈化企業(yè)的決策D. 調(diào)整企業(yè)組織架構(gòu)的決策 總體戰(zhàn)略又稱公司層戰(zhàn)略。 在大中型企業(yè)里， 特別是多種經(jīng)營的企業(yè)里， 總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。 它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營業(yè) 務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。公司戰(zhàn)略常常涉及整個企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)方面的問題。24. 戰(zhàn)略管理流程是一個相互續(xù)起的循環(huán)過程，構(gòu)成這一循環(huán)過程的戰(zhàn)略核心領(lǐng)域包括 。

23、A. 戰(zhàn)略變革B. 戰(zhàn)略實(shí)施C. 戰(zhàn)略分析D.戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略管理包含三個關(guān)鍵因素： 戰(zhàn)略分析了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位； 戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略制定、 評價和選擇；戰(zhàn)略實(shí)施采取措施使戰(zhàn)略發(fā)揮作用。25. 甲公司是一家生產(chǎn)空調(diào)的民營企業(yè)。 公司創(chuàng)辦人經(jīng)過分析后， 決定進(jìn)軍汽車制造業(yè)。 在決定是否選擇該 戰(zhàn)略時，甲公司可以考慮的最終戰(zhàn)略選擇方法是 。A. 根據(jù)企業(yè)目標(biāo)選擇戰(zhàn)略B. 提交上級管理部門審批C. 聘請外部機(jī)構(gòu) D. 提請職工大會討論最終的戰(zhàn)略選擇可以考慮以下幾種方法： (1) 根據(jù)企業(yè)目標(biāo)選擇戰(zhàn)略。 (2) 提交上級管理部門審批。 (3) 聘 請外部機(jī)構(gòu)。甲公司是一家民營企業(yè)，無上級主管部門一

24、說，因此選項(xiàng)A、 C為正確答案。26. 隨著互聯(lián)網(wǎng)的日益普及， 消費(fèi)者的行為發(fā)生明顯變化。 甲公司是一家傳統(tǒng)家電零售企業(yè)， 在經(jīng)營中也感 受到了這種變化對企業(yè)經(jīng)營的影響，以及引起的競爭。該公司決定進(jìn)行改變，以適應(yīng)此種環(huán)境的變化。從 企業(yè)變化的角度看，企業(yè)變革的類型包括 。A. 技術(shù)變革 B. 產(chǎn)品和服務(wù)變革 C. 結(jié)構(gòu)和體系變革 D. 人員變革 戴富特 (Daft R. L.) 在 1992 年對企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境和在市場條件下生存而推行的戰(zhàn)略變革進(jìn)行了分類， 共有 4種類型： (1) 技術(shù)變革。技術(shù)變革往往涉及企業(yè)的生產(chǎn)過程， 包括開發(fā)使之有能力與競爭對手抗衡的 知識和技能。這些變革旨在使企業(yè)

25、生產(chǎn)更有效率或增加產(chǎn)量。技術(shù)變革涉及工作方法、設(shè)備和工作流程等 生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)技術(shù)。 (2) 產(chǎn)品和服務(wù)變革。產(chǎn)品和服務(wù)變革是指企業(yè)的產(chǎn)出的變革， 包括開發(fā)新產(chǎn)品或改 進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品， 這在很大程度上影響著市場機(jī)會。 (3) 結(jié)構(gòu)和體系變革。 結(jié)構(gòu)和體系變革系指企業(yè)運(yùn)作的管理 方法的變革，包括結(jié)構(gòu)變化、政策變化和控制系統(tǒng)變化。 (4) 人員變革。人員變革是指企業(yè)員工價值觀、工 作態(tài)度、技能和行為方式的轉(zhuǎn)變，目的是確保職工努力工作，完成企業(yè)目標(biāo)。27. 乙公司是一家家族企業(yè)， 依靠家傳的食品配方經(jīng)營著幾家連鎖食品店， 以前店后廠的形式進(jìn)行經(jīng)營。 隨 著大規(guī)模連鎖食品企業(yè)的出現(xiàn)，該家族企業(yè)面臨較大的競

26、爭壓力。王某是該家族企業(yè)年輕一代的繼承人。 王某根據(jù)自己在 MBA學(xué)習(xí)期間學(xué)到的知識，認(rèn)為公司應(yīng)該進(jìn)行變革，但變革就會面臨障礙。從一般意義上 看，企業(yè)進(jìn)行變革會面臨的障礙有 。A. 文化障礙 B. 習(xí)慣障礙 C. 收入障礙 D. 組織障礙變革會面臨如下障礙：(1) 文化障礙。變革對個人收入的影響可能相當(dāng)大；對于未知的恐懼降低了人們學(xué)習(xí)新技能和(2) 私人障礙： 習(xí)慣； 程序的意愿和興趣，因?yàn)樗麄兛赡苋狈ψ孕湃ビ有碌奶魬?zhàn)；選擇性的信息處理導(dǎo)致員工去選擇應(yīng)當(dāng)聽 什么和忽略什么來判斷他們的處境，從而忽略管理層對于變革的要求。28. 甲公司是美國一家飛機(jī)制造公司， 原有產(chǎn)品僅包括四種類型的直升機(jī)。

27、每一種直升機(jī)有專門的用途。 從 技術(shù)上來看，沒有任何兩架飛機(jī)是完全相同的，即產(chǎn)品間的差異化程度大，標(biāo)準(zhǔn)化程度低。在激烈的市場 競爭條件下，這種生產(chǎn)方式不利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。為了贏得競爭優(yōu)勢，該公司決定進(jìn)行變革。其具體措施 是：首先由原來各種機(jī)型的設(shè)計(jì)人員共同設(shè)計(jì)一種基本機(jī)型，使之能夠與各種附件( 如：槍、炸彈發(fā)射器、電子控制裝置等等 )靈活組合， 以滿足不同客戶的需求。 然后將各分廠擁有批量生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的員工集中起來從 事基本機(jī)型的生產(chǎn)。原來從事各類機(jī)型特殊部件生產(chǎn)的員工，根據(jù)新的設(shè)計(jì)仍舊進(jìn)行各種附件的專業(yè)化生 產(chǎn)。這樣，通過內(nèi)部調(diào)整，既有利于實(shí)現(xiàn)大批量生產(chǎn)，也能夠滿足市場的多樣化需求。根據(jù)以上信息

28、可以 判斷，該公司進(jìn)行的變革類型涉及 。A. 技術(shù)變革B. 產(chǎn)品和服務(wù)變革 C. 結(jié)構(gòu)和體系變革 D. 人員變革戰(zhàn)略變革的種類共有 4 種：技術(shù)變革；產(chǎn)品和服務(wù)變革；結(jié)構(gòu)和體系變革；人員變革。由原來各種機(jī)型的 設(shè)計(jì)人員共同設(shè)計(jì)一種基本機(jī)型，能夠與各種附件(如：槍、炸彈發(fā)射器、電子控制裝置等等 ) 靈活組合，以滿足不同客戶的需求屬于產(chǎn)品和服務(wù)變革；將各分廠擁有批量生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的員工集中起來從事基本機(jī)型的 生產(chǎn)屬于結(jié)構(gòu)和體系變革。29. 甲公司原是國內(nèi)著名的國有紡織印染企業(yè)，位于中原某省省會城市。1987 年下半年到 1993 年公司發(fā)展突飛猛進(jìn)，年銷售收入達(dá)到 6個億，曾經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)潮流。 1995

29、年開始走下坡路，效益曾一度下滑。面對此 種情況，甲公司聘請一家著名咨詢公司進(jìn)行變革。咨詢公司經(jīng)過調(diào)查后提出如下建議：將車間搬遷至臨市 郊區(qū)，以減少生產(chǎn)成本支出；進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，重新梳理企業(yè)業(yè)務(wù)流程，改變過去寬松、粗放的工 作方式。變革方案一出，即受到了員工的強(qiáng)烈抵制。根據(jù)以上信息可以判斷，甲公司變革受到抵制的原因 可能有 。A. 生理變化 B. 環(huán)境變化 C. 心理變化D. 市場變化變革受到抵制的原因可能是變革會對人們的境遇甚至下列領(lǐng)域的健康產(chǎn)生重要的影響：(1) 生理變化。這是由工作模式、工作地點(diǎn)的變化造成的。 (2) 環(huán)境變化。住新房子、建立新的關(guān)系、按照 新的規(guī)則工作，這種新規(guī)則包

30、括學(xué)習(xí)新的工作方式等。 (3) 心理變化。迷失方向。例如，當(dāng)變革涉及設(shè)定 一種新的角色或者新的關(guān)系時，會產(chǎn)生心理變化。不確定性可能導(dǎo)致無安全感。尤其是變革涉及工作或 者快速的環(huán)境適應(yīng)性，一個短期學(xué)習(xí)曲線可能導(dǎo)致感覺能力有限。無力。如果觀察到外力或者代理人反 對變革，個人會感到無力，變革就會受到威脅。咨詢公司提出的將車間搬遷至臨市郊區(qū)，以減少生產(chǎn)成本支出，是工作地點(diǎn)的變化引發(fā)了生理變化；進(jìn)行 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，重新梳理企業(yè)業(yè)務(wù)流程，改變過去寬松、粗放的工作方式，則體現(xiàn)為環(huán)境變化引發(fā)的 抵制。三、不定項(xiàng)選擇題 (總題數(shù)： 14，分?jǐn)?shù)： 27.00)30. 明茨伯格關(guān)于戰(zhàn)略的定義“一系列或整套的決策

31、或行動方式”可以通過戰(zhàn)略的層次加以細(xì)分。其中，更 好地配置企業(yè)內(nèi)部資源，為各級戰(zhàn)略服務(wù)，提高組織效率的層次是 。A. 公司戰(zhàn)略B. 職能戰(zhàn)略 C. 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略D. 競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門，如營銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā) (R&D)、人力資源、信息技術(shù)等，如何 更好地配置企業(yè)內(nèi)部資源，為各級戰(zhàn)略服務(wù)，提高組織效率，所以選項(xiàng) B 正確。31. 下列選項(xiàng)中，對于漸進(jìn)性變革表述錯誤的是 。A. 漸進(jìn)性變革在企業(yè)生命周期常常發(fā)生B. 漸進(jìn)性變革會使企業(yè)整個體系發(fā)生變化 C. 漸進(jìn)性變革是一系列持續(xù)的變化過程D. 漸進(jìn)性變革易于管理漸進(jìn)性變革的特點(diǎn)革命性變革的特點(diǎn)在企業(yè)生命周期中常常

32、 發(fā)生； 穩(wěn)定地推進(jìn)變化； 影響企業(yè)體系的某些部分在企業(yè)生命周期中不常 發(fā)生； 全面轉(zhuǎn)化； 影響整個企業(yè)體系漸進(jìn)性變革影響企業(yè)體系的某些部分， 革命性變革會使企業(yè)整個體系發(fā)生變化。 選項(xiàng) B 描述錯誤。 漸進(jìn)性 變革與革命性變革比較如下表所示。32. 甲公司是一家家用電器連鎖店。在過去的10 年中，甲公司一直通過其設(shè)在各地的實(shí)體店向個人消費(fèi)者銷售家用電器，已經(jīng)成功建立起很高的信譽(yù)和知名度。近期，甲公司管理層通過市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，日漸興起 的網(wǎng)上購物已經(jīng)使甲公司失去了一部分訂單。甲公司因此開始建立自己的網(wǎng)上購物商城，以期贏得網(wǎng)上購 物的訂單。甲公司采取的這種戰(zhàn)略變革是 。A. 提前性變革B. 反應(yīng)性

33、變革 C. 危機(jī)性變革D. 必要性變革本題考核的是戰(zhàn)略變革的類型。 反應(yīng)性變革是指企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機(jī)， 并且已經(jīng)為過遲變 革付出了一定的代價。日漸興起的網(wǎng)上購物已經(jīng)使甲公司失去了一部分訂單，表明甲公司已經(jīng)為過遲變革 付出了一定的代價。33. 甲公司評估戰(zhàn)略備選方案時， 主要考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)優(yōu)勢， 克服了劣勢， 是否利用了機(jī)會， 將威脅減弱到最低程度，是否有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。甲公司評估戰(zhàn)略備選方案使用的標(biāo)準(zhǔn)是 。A. 適宜性標(biāo)準(zhǔn) B. 可接受性標(biāo)準(zhǔn)C. 可行性標(biāo)準(zhǔn)D. 外部性標(biāo)準(zhǔn) 適宜性標(biāo)準(zhǔn)，考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了劣勢，是否利用了機(jī)會，將威脅削弱到最

34、低 程度，是否有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。34. 下列各項(xiàng)中屬于公司戰(zhàn)略功能的有 。(分?jǐn)?shù)： 1.50 )A. 指明了企業(yè)的發(fā)展方向 B. 闡明了企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由C. 影響著公司的經(jīng)營范圍和經(jīng)營效果D. 是整合和優(yōu)化企業(yè)資源能力的依據(jù)和動力 公司戰(zhàn)略的功能包括： (1) 公司戰(zhàn)略指明了企業(yè)的發(fā)展方向。 (2) 公司戰(zhàn)略是整合和優(yōu)化企業(yè)資源能力的依 據(jù)和動力。 (3) 公司戰(zhàn)略是提升企業(yè)管理效能的前提和保障。選項(xiàng)B、C 是公司使命的內(nèi)容，而不是公司戰(zhàn)略的功能。35. 甲公司是國內(nèi)一家大型企業(yè)集團(tuán)，主要業(yè)務(wù)涉及IT 、房地產(chǎn)、手機(jī)等。為了不斷擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，增加利潤回報，該公司 2014 年開始

35、進(jìn)軍現(xiàn)代農(nóng)業(yè)，以及化工行業(yè)和金融行業(yè)。 根據(jù)以上信息可以判斷，該公司的這種做法屬于 。A. 總體戰(zhàn)略 B. 職能戰(zhàn)略C. 競爭戰(zhàn)略D. 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略該公司進(jìn)行了不同業(yè)務(wù)的選擇，屬于公司總體戰(zhàn)略，選項(xiàng) A 正確。36. 公司總體戰(zhàn)略的構(gòu)成要素是 。A. 選擇經(jīng)營范圍，發(fā)揮協(xié)同作用 B. 為各級戰(zhàn)略服務(wù)，提高組織效率C. 加強(qiáng)業(yè)務(wù)流程或活動之間的協(xié)調(diào)性與一致性D. 確定競爭優(yōu)勢，有效地控制資源的分配和使用總體戰(zhàn)略又稱公司層戰(zhàn)略， 需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域， 合理配置企業(yè)經(jīng)營所必 需的資源， 使各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、 相互協(xié)調(diào)， 選項(xiàng) A 正確。業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略要針對不斷變化的外部

36、環(huán)境， 在各自的經(jīng)營領(lǐng)域中有效競爭。為了保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢，各經(jīng)營單位要有效地控制資源的分配和使用， 選項(xiàng) D錯誤。職能戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門，如營銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)（RD）、人力資源、信息技術(shù)等，如何更好地配置企業(yè)內(nèi)部資源，為各級戰(zhàn)略服務(wù)，提高組織效率，選項(xiàng)B 錯誤。在職能戰(zhàn)略中，協(xié)同作用具有非常重要的意義，這種協(xié)同作用首先體現(xiàn)在單個的職能中各種活動的協(xié) 調(diào)性與一致性，其次體現(xiàn)在各個不同職能戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程或活動之間的協(xié)調(diào)性與一致性。選項(xiàng) C 錯誤。37. 根據(jù)不同層次管理人員介入戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇工作的程度， 可以將戰(zhàn)略形成的方法分為自上而下的方 法、自下而上的方法

37、和上下結(jié)合的方法三種。三種方法的主要區(qū)別在于戰(zhàn)略制定中對 的把握。A. 民主與集中程度B. 變化與穩(wěn)定程度C. 開放與封閉程度D. 集權(quán)與分權(quán)程度 根據(jù)不同層次管理人員介入戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇工作的程度分類的戰(zhàn)略形成的三種方法的主要區(qū)別在于 戰(zhàn)略制定中對集權(quán)與分權(quán)程度的把握。38. 丙公司是一家生物保健企業(yè)，依靠某知名品牌積累大量資金。隨后公司確立了“以縱向發(fā)展為主，以橫 向發(fā)展為輔”的戰(zhàn)略思想，即以保健品發(fā)展為主，多元化發(fā)展為輔。先后涉足房地產(chǎn)、石油、邊貿(mào)、酒店 業(yè)、化妝品、電腦等在內(nèi)的 20 多個項(xiàng)目。不幸的是，這些項(xiàng)目沒有一個成功，巨額投入全部血本無歸。企 業(yè)陷入巨額虧損，負(fù)債率高達(dá) 30

38、0%。此后公司開始回歸主業(yè)保健品，陸續(xù)剝離其他業(yè)務(wù)。根據(jù)以上信息可 以判斷，該公司進(jìn)行的變革屬于 。A. 提前性變革B. 反應(yīng)性變革C. 危機(jī)性變革 D. 滯后性變革 戰(zhàn)略變革時機(jī)有三種選擇：提前性變革 （ 管理者能及時地預(yù)測到未來的危機(jī)，提前進(jìn)行必要的戰(zhàn)略變革 ）、 反應(yīng)性變革 （在這種情況下， 企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機(jī)， 并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價） 、危機(jī)性變革 （這時企業(yè)已經(jīng)存在根本性的危機(jī)，再不進(jìn)行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)） 。丙公司多元化的戰(zhàn)略決策導(dǎo)致企業(yè)陷入巨額虧損，負(fù)債率高達(dá)300%，表明企業(yè)已經(jīng)陷入破產(chǎn)邊緣。此時進(jìn)行的變革屬于危機(jī)性變革，選項(xiàng) C 是正確

39、答案。39. Johnson 和 Scholes 的戰(zhàn)略變革模式中，當(dāng)管理層的作用為被動，而變革的性質(zhì)為革命性時，該種變革 為。A. 協(xié)調(diào)變革B. 計(jì)劃變革C. 接受變革D. 迫使變革 戰(zhàn)略變革的性質(zhì)可分為兩種類型： 漸進(jìn)性變革與革命性變革。相應(yīng)的， 對變革的管理方法也可以分為主動 和被動兩種。變革的模式如下所示：變革的性質(zhì)漸變性革命性管理層的作用主動協(xié)調(diào)計(jì)劃被動接受迫使40. 甲公司是一家售賣嫁女餅的老字號， 一直以來都是以傳統(tǒng)的方式運(yùn)作。 最近， 公司接班人方先生希望擴(kuò) 張餅鋪，由一家主店經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型為連鎖店的經(jīng)營模式，利用企業(yè)化的管理、主動銷售的政策去爭取最大 的生意額。但在進(jìn)行變革時，

40、受到幾名元老的反對，公司管理人員也對新管理模式的運(yùn)行不適應(yīng)，導(dǎo)致公 司變革進(jìn)度沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。根據(jù)以上信息可以判斷，下列選項(xiàng)中，屬于該公司戰(zhàn)略變革而臨的障礙類 型是 。A. 組織障礙B. 私人障礙 C. 心理障礙D. 文化障礙 變革會面臨如下障礙：(1) 文化障礙。 結(jié)構(gòu)慣性是企業(yè)確保一貫性和質(zhì)量的累積效果。 這些都是變革的障礙。當(dāng)變革和團(tuán)隊(duì)或部門 的規(guī)范不一致之時，或使某些專業(yè)人士或技術(shù)團(tuán)隊(duì)的技能和專業(yè)能力弱化甚至冗余之時，團(tuán)體慣性就可能 阻礙變革。(2) 私人障礙。 習(xí)慣； 變革對個人收入的影響可能相當(dāng)大； 對于未知的恐懼降低了人們學(xué)習(xí)新技能和 程序的意愿和興趣，因?yàn)樗麄兛赡苋狈ψ孕湃ビ?/p>

41、接新的挑戰(zhàn)；選擇性的信息處理導(dǎo)致員工去選擇應(yīng)當(dāng)聽 什么和忽略什么來判斷他們的處境，從而忽略管理層對于變革的要求。 元老的反對和公司管理人員對新管理模式運(yùn)行的不適應(yīng)表現(xiàn)的是私人障礙。41. 下列關(guān)于戰(zhàn)略表述的選項(xiàng)中，錯誤的有 。(分?jǐn)?shù)： 1.50 )A. 現(xiàn)代的戰(zhàn)略概念既包括企業(yè)終點(diǎn)也包括途徑 B. 傳統(tǒng)戰(zhàn)略概念主要強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的計(jì)劃性、應(yīng)變性和長期性 C. 戰(zhàn)略的核心在于預(yù)謀性 D. 組織的有限理性強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的反應(yīng)性 現(xiàn)代的戰(zhàn)略概念只包括途徑， 不包括企業(yè)終點(diǎn)本身， 傳統(tǒng)的戰(zhàn)略概念既包括終點(diǎn)也包括途徑， 選項(xiàng) A 錯誤?，F(xiàn)代的戰(zhàn)略概念強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險性，傳統(tǒng)戰(zhàn)略概念主要強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的計(jì)劃性

42、、全局性和長 期性，選項(xiàng) B錯誤。戰(zhàn)略既是預(yù)先性的 (預(yù)謀戰(zhàn)略) ，又是反應(yīng)性的 (適應(yīng)性戰(zhàn)略) ，選項(xiàng) C錯誤。42. 說法不正確的有 。A. 公司戰(zhàn)略常常涉及整個企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)問題B. 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略要針對環(huán)境變化在各自經(jīng)營領(lǐng)域有效競爭C. 資源的配置對于職能戰(zhàn)略具有非常重要的意義 D. 總體戰(zhàn)略的重點(diǎn)是提高企業(yè)資源的利用效率 協(xié)同作用對于職能戰(zhàn)略具有非常重要的意義， 因此選項(xiàng) C 的說法不正確。 職能戰(zhàn)略的重點(diǎn)是提高企業(yè)資源 的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化，因此選項(xiàng)D 的說法不正確。43. Windows 操作系統(tǒng)的出現(xiàn)打破了某家計(jì)算機(jī)制造商對圖形界面的控制，并出現(xiàn)了數(shù)種

43、互不兼容的操作系 統(tǒng)大戰(zhàn)。因此，這家計(jì)算機(jī)制造商重新協(xié)調(diào)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)，走出單一產(chǎn)品的經(jīng)營模式，銷售應(yīng)用范圍更 廣的產(chǎn)品，令公司擺脫倒閉厄運(yùn)。根據(jù)以上信息可以判斷，該公司進(jìn)行的戰(zhàn)略變革種類包括 。A. 技術(shù)變革B. 產(chǎn)品和服務(wù)變革 C. 結(jié)構(gòu)和體系變革 D. 人員變革戴富特 (Daft R. L.) 對戰(zhàn)略變革進(jìn)行了分類，共有 4 種類型：技術(shù)變革、產(chǎn)品和服務(wù)變革、結(jié)構(gòu)和體系變 革、人員變革。該計(jì)算機(jī)公司重新協(xié)調(diào)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)屬于結(jié)構(gòu)和體系的變革，銷售應(yīng)用范同更廣的產(chǎn)品 屬于產(chǎn)品和服務(wù)的變革。技術(shù)變革涉及企業(yè)的生產(chǎn)過程，包括開發(fā)使之有能力涉及工作方法、設(shè)備和工作流程等生產(chǎn)與競爭對手抗衡的知識和

44、技能產(chǎn)品和服務(wù)技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù) 變革企業(yè)的產(chǎn)出的變革包括開發(fā)新產(chǎn)品或改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和體系 變革企業(yè)運(yùn)作的管理方法的變革包括結(jié)構(gòu)變化、政策變化和控 制系統(tǒng) 變化人員變革企業(yè)員工價值觀、工作態(tài)度、技能和行為方式的轉(zhuǎn)變確保職工努力工作，完成企業(yè)目標(biāo)四、簡答題（總題數(shù)： 2，分?jǐn)?shù)： 25.00）乙公司是一家歷史悠久的英國奶制品公司，業(yè)務(wù)遍布?xì)W洲、亞洲和美洲，其規(guī)模在英國同行業(yè)排行第二。 乙公司生產(chǎn)的主要產(chǎn)品包括嬰兒奶粉、全脂成人奶粉、各類乳酪制品，并一直使用單一品牌在各地市場上 銷售。乙公司在英國總部聘用了 400 余名營銷人員，分別負(fù)責(zé)各地區(qū)的銷售業(yè)務(wù)。大多數(shù)營銷人員的大部分時間 均出差在外國，與當(dāng)

45、地大型超市及經(jīng)銷商洽談業(yè)務(wù)。乙公司生產(chǎn)總部的廠房與農(nóng)場均設(shè)于英國市郊，采用 勞動密集型的生產(chǎn)及包裝模式。乙公司各生產(chǎn)線的生產(chǎn)成本占公司總運(yùn)營成本的30%，比同行業(yè)平均水平高約 5%。近年來，某些地區(qū)興起以瘦為美的理念、崇尚多樣化口味的飲料等，導(dǎo)致奶制品市場競爭激烈。由于乙公 司未能對各個地區(qū)市場變化采取應(yīng)對措施，導(dǎo)致其總體市場份額和利潤率均下降10%以上，在成人奶粉細(xì)分市場的份額下降了 20%。經(jīng)研究分析，最高管理層發(fā)現(xiàn)乙公司在戰(zhàn)略制定、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理等方而存在缺陷，急需進(jìn)行調(diào) 整。最高管理層決定在乙公司內(nèi)推行全新的運(yùn)營模式，并擬將總部直接管理各地區(qū)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)管理模式調(diào) 整為區(qū)域事業(yè)部

46、制的組織結(jié)構(gòu)。同時，為了協(xié)調(diào)不同事業(yè)部的業(yè)務(wù)運(yùn)營，公司采購了最新的ERP軟件，使得企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造、物料供應(yīng)、庫存質(zhì)檢、營銷、成本控制等方面實(shí)現(xiàn)集成化、一體化，使得企業(yè) 能夠迅速適應(yīng)市場需求，從而大大提高企業(yè)的運(yùn)行效率，盡可能減少浪費(fèi)、降低成本。要求：（分?jǐn)?shù)： 12.00 ）（1）. 簡述戰(zhàn)略變革時機(jī)選擇的三種類型，并確定乙公司戰(zhàn)略變革時機(jī)的所屬類型。（分?jǐn)?shù)： 4.00 ） 戰(zhàn)略變革的時機(jī)選擇主要有三種：提前性變革。管理者能及時地預(yù)測到未來的危機(jī)，提前進(jìn)行必要的戰(zhàn) 略變革。反應(yīng)性變革。在這種情況下，企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機(jī)，并且已經(jīng)為過遲變革付出 了一定的代價。危機(jī)性變革。如果企業(yè)

47、已經(jīng)存在根本性的危機(jī)，再不進(jìn)行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和 破產(chǎn)。根據(jù)案例材料可知，由于某些地區(qū)興起以瘦為美的理念、崇尚多樣化口味的飲料等，導(dǎo)致奶制品市場競爭 激烈。而該公司未能對各個地區(qū)市場變化采取應(yīng)對措施，導(dǎo)致其總體市場份額和利潤率均下降10%以上，在成人奶粉細(xì)分市場的份額下降了 20%，但尚未達(dá)到破產(chǎn)的境地。這意味著該公司已經(jīng)存在有形的可感覺 到的危機(jī)，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價，因此判斷屬于反應(yīng)性變革。（2）. 簡要分析乙公司在成人奶粉市場面對的挑戰(zhàn)，并簡要分析企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)。（分?jǐn)?shù)：4.00 ） 根據(jù)案例材料可知，乙公司正面對的挑戰(zhàn)如下：高生產(chǎn)成本，比同業(yè)高約 5%。在

48、某些市場中未能滿足顧客的需要， 例如： 全脂成人奶粉與某些市場興起的 “以瘦為美” 文化互相抵觸。 市場競爭力開始減弱。企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)：調(diào)整企業(yè)理念。企業(yè)戰(zhàn)略重新進(jìn)行定位。重新設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。（3）. 簡要分析形成新戰(zhàn)略的方法，并確定乙公司進(jìn)行調(diào)整形成新戰(zhàn)略的方法。（分?jǐn)?shù)：4.00 ） 根據(jù)不同層次管理人員介入戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇工作的程度，可以將戰(zhàn)略形成的方法分為三種形式，三種 方法的主要區(qū)別在于戰(zhàn)略制定中對集權(quán)與分權(quán)程度的把握。自上而下的 方法先由企業(yè)總部的高層管理人員制 定企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后由下屬 各部門根據(jù)自身的實(shí)際情況將余 業(yè)的總體戰(zhàn)略具體化，形成系統(tǒng) 的戰(zhàn)略方案自下而上

49、的 方法在制定戰(zhàn)略時，企業(yè)最高管理層 對下屬部門不做具體規(guī)定，而要 求各部門積極提交戰(zhàn)略方案。企 業(yè)最高管理層在各部門提交的戰(zhàn) 略方案基礎(chǔ)上，加以協(xié)調(diào)和平 衡，對各部門的戰(zhàn)略方案進(jìn)行必 要的修改后加以確認(rèn)上下結(jié)合的 方法企業(yè)最高管理層和下屬各部門的 管理人員共同參與，通過上下級 管理人員的溝通和磋商，制訂出 適宜的戰(zhàn)略乙公司是由最高管理層決定在公司內(nèi)推行全新的運(yùn)營模式，并擬將總部直接管理各地區(qū)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)管理模 式調(diào)整為區(qū)域事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。因此可以判斷屬于自上而下的方法。華光眼鏡有限公司 （以下簡稱華光眼鏡 ）成立于上世紀(jì) 70年代。華光眼鏡從上世紀(jì) 90 年代末開始拓展眼鏡 零售連鎖網(wǎng)絡(luò)，是國內(nèi)較早從事眼鏡連鎖專賣店的企業(yè)。經(jīng)過多年的發(fā)展，華光眼鏡的市場份額占據(jù)