注冊會計師公司戰(zhàn)略與風險管理-13

1、注冊會計師公司戰(zhàn)略與風險管理 -13( 總分： 100.01 ，做題時間： 90 分鐘 )一、多項選擇題 ( 總題數： 25，分數： 50.00)1. 為了解和滿足消費者，可從以下 戰(zhàn)略問題來進行分析。A. 消費細分 B. 消費動機 C. 消費者未滿足的需求 D. 消費者已滿足的需求 為了解和滿足消費者，可從三個戰(zhàn)略問題來進行分析：消費細分、消費動機以及消費者來滿足的需求。2. 下列屬于企業(yè)無形資源的有 。A. 品牌 B. 商譽 C. 企業(yè)文化 D. 組織經驗 無形資源是指企業(yè)長期積累的、 沒有實物形態(tài)的、 甚至無法用貨幣精確度量的資源， 通常包括品牌、 商譽、 技術、專利、商標、企業(yè)文化及組

2、織經驗等。3. 下列屬于企業(yè)資源的有 。A.物質資源B.財務資源C.無形資源D.人力資源企業(yè)資源包括有形資源、無形資源、人力資源，有形資源包括物質資源和財務資源。4. 下列指標中，能夠反映市場引力的有 。A. 市場增長率 B. 目標市場容量 C. 競爭對手強弱 D. 產業(yè)平均利潤率 市場引力包括市場增長率、 目標市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等。 其中最主要的是反映市場引力的 綜合指標市場增長率，這是決定企業(yè)產品結構是否合理的外在因素。5. 下列指標中，能夠反映企業(yè)實力的有 。A. 市場占有率 B. 研究開發(fā)能力 C. 資金周轉率 D. 設備技術裝備程度 企業(yè)實力包括企業(yè)市場占有率以及技術、

3、 設備、資金利用能力等， 其中市場占有率是決定企業(yè)產品結構的 內在要素，它直接顯示出企業(yè)競爭實力。6. 若企業(yè)的能力能同時滿足以下 關鍵測試則可稱為核心能力。A. 它對顧客是否有價值 B. 它與企業(yè)的競爭對手相比是否有優(yōu)勢 C. 它是否很難被模仿或復制 D. 它是否能夠增加股東財富若企業(yè)的能力能同時滿足以下三個關鍵測試則可稱為核心能力，測試如下： (1) 它對顧客是否有價值； (2) 它與企業(yè)的競爭對手相比是否有優(yōu)勢； (3) 它是否很難被模仿或復制。7. 不可被模仿的資源能夠建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢，下列各項中，屬于不可被模仿的資源的有 。A. 獨特的實物資源 B. 企業(yè)文化 C. 專利 D. 公

4、眾的品牌忠誠度 不可被模仿的資源主要包括獨特的實物資源 ( 如旅游景點、礦山等 ) 、企業(yè)文化、商標、專利、公眾的品牌 忠誠度等。8. 下列各項中，屬于能夠建立企業(yè)競爭優(yōu)勢的資源有 。A. 不可被模仿的資源 B. 不可替代的資源 C. 持久的資源 D. 可不斷更新的資源 一般來說，能夠建立競爭優(yōu)勢的資源主要包括四種：稀缺資源、不可被模仿的資源、不可替代的資源和持 久的資源。9. 下列關于核心能力的說法中正確的有 。A. 核心能力是企業(yè)在具有重要競爭意義的經營活動中能夠比其競爭對手做得更好的能力 B. 核心能力的產生是企業(yè)中各個不同部分有效合作的結果 C. 一家公司只能有一種核心能力D. 核心能

5、力就是企業(yè)中有價值的資源，它可以使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢 一家公司可能有多種核心能力。所以選項C錯誤。10. 企業(yè)要想知道自己的能力是否強過競爭對手，可以采用的方法有 。A. 自我評價 B. 產業(yè)內部比較 C. 基準分析 D. 成本驅動力分析 企業(yè)自己的能力是否強過競爭對手常用的比較判別方法有： (1) 企業(yè)的自我評價； (2) 產業(yè)內部比較； (3) 基準分析； (4) 成本驅動力和作業(yè)成本法； (5) 收集競爭對手的信息。11. 企業(yè)的核心能力是能夠通過一些方法來識別的，下列選項中，可以用來識別核心能力的方法有 A. 功能分析 B. 資源分析 C. 過程系統(tǒng)分析 D. 產品分析 識別企業(yè)的核心能

6、力并非易事，然而即便它很難被識別，也存在幾種識別的方法，包括功能分析、資源分 析以及過程系統(tǒng)分析。12. 下列各項中，屬于波特價值鏈分析中基本活動的有 。A. 內部后勤 B. 人力資源管理C. 市場銷售 D. 技術開發(fā) 基本活動包括內部后勤、生產運營、外部后勤、市場銷售和服務五項活動。13. 下列各項中，屬于波特價值鏈分析的支持活動的有 。A. 采購管理 B. 技術開發(fā) C. 服務D. 人力資源管理 價值鏈可以被分解為基本活動和支持活動?；净顒邮侵府a品的內部后勤、生產運營、外部后勤、市場銷 售和服務；支持活動是為基本活動提供必要的支持，主要包括企業(yè)基礎設施、采購管理、人力資源管理和 技術開發(fā)

7、等。14. 關于 SWOT分析中機會和威脅的說法正確的有 。A. 有利于企業(yè)的政府法規(guī)的出臺、新的市場的出現，不斷改善的經濟因素或者競爭對手的破產等，這些 是企業(yè)的機會 B. 威脅是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產生的不利于企業(yè)的時機 C. 機會和威脅是存在于外部環(huán)境中的 D. 同一產業(yè)中的所有經營類似業(yè)務的企業(yè)面臨相同的機會和威脅 在某一特定產業(yè)中，機會和威脅不是某個企業(yè)獨有的，所有企業(yè)都有可能遇到。選項 D 的說法太絕對了， 例如政府給予某個產業(yè)外商投資企業(yè)一些政策優(yōu)惠，這對于該產業(yè)的外商投資企業(yè)屬于機會，但這并不是 該產業(yè)內所有企業(yè)都擁有的機會。15. 在波士頓矩陣分析的基礎上，對于“問題”類

8、業(yè)務可能采取的對策有A.發(fā)展B. 保持C.收割D.放棄對有發(fā)展前途的“問題”類業(yè)務想盡快成為“明星”類業(yè)務，應該采取發(fā)展，選項 A 正確；對于沒有發(fā)展 前途的“問題”類業(yè)務，應該采取收割，選項C 正確；對于無利可圖的“問題”類業(yè)務，應該采取放棄，選項 D正確。保持是“現金?！鳖悩I(yè)務常用的對策。16. 確認產業(yè)的成功關鍵因素必須考慮的內容包括 A. 顧客在各個競爭品牌之間進行選擇的基礎 B. 產業(yè)中的一個賣方廠商要取得競爭成功需要什么樣的資源和競爭能力 C. 產業(yè)中的一個賣方廠商獲取持久的競爭優(yōu)勢必須采取什么樣的措施 D. 產業(yè)中的一個賣方廠商現有的核心能力 成功關鍵因素所涉及的是那些每一個產業(yè)

9、成員所必須擅長的東西， 成功關鍵因素是產業(yè)和市場層次的特征。 下面三個問題是確認產業(yè)的成功關鍵因素必須考慮的： (1) 顧客在各個競爭品牌之間進行選擇的基礎是什 么?(2) 產業(yè)中的一個賣方廠商要取得競爭成功需要什么樣的資源和競爭能力?(3) 產業(yè)中的一個賣方廠商獲取持久的競爭優(yōu)勢必須采取什么樣的措施 ?17. 對競爭對手分析的主要內容包括 。A. 競爭對手的未來目標 B. 競爭對手的假設 C. 競爭對手的現行戰(zhàn)略 D. 競爭對手的潛在能力 對競爭對手的分析有四個方面的主要內容，即競爭對手的未來目標、假設、現行戰(zhàn)略和潛在能力18. 資源的不可模仿性是競爭優(yōu)勢的來源， 也是價值創(chuàng)造的核心。 資源

10、的不可模仿性主要有以下形式 A. 物理上獨特的資源 B. 具有路徑依賴性的資源C.具有因果含糊性的資源 D.具有經濟制約性的資源 資源的不可模仿性主要有以下4 種形式： (1) 物理上獨特的資源； (2) 具有路徑依賴性的資源； (3) 具有因果含糊性的資源； (4) 具有經濟制約性的資源。19. 評價核心能力的基準分析法，其基準類型主要包括 A. 內部基準 B. 過程或活動基準 C. 一般基準 D. 顧客基準 基準分析法的基準類型主要包括內部基準、 競爭性基準、 過程或活動基準、 一般基準、 顧客基準五種類型。20. 波士頓矩陣認為，一般決定產品結構的基本因素有 。A. 市場引力 B. 企業(yè)

11、實力 C. 市場增長率D. 企業(yè)核心能力波士頓矩陣認為一般決定產品結構的基本因素有兩個： 即市場引力與企業(yè)實力。 市場引力包括市場增長率、 目標市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標市場增長率， 這是決定企業(yè)產品結構是否合理的外在因素。企業(yè)實力包括企業(yè)市場占有率以及技術、設備、資金利用能 力等，其中市場占有率是決定企業(yè)產品結構的內在要素，它直接顯示出企業(yè)競爭實力。21. 在波士頓矩陣的分析中，通常有 4 種戰(zhàn)略目標分別適用于不同的業(yè)務。其中適合采用“收割”戰(zhàn)略的可 能有 。A. “明星”類業(yè)務B. “現金?！鳖悩I(yè)務 C. “問題”類業(yè)務 D. “瘦狗”類業(yè)務

12、收割戰(zhàn)略主要是為了獲得短期收益， 目標是在短期內盡可能地得到最大限度的現金收入。 對處境不佳的 “現 金?！鳖悩I(yè)務及沒有發(fā)展前途的“問題”類業(yè)務和“瘦狗”類業(yè)務應視具體情況采取這種策略。22. 在波士頓矩陣分析涉及的四類業(yè)務中，適合采用事業(yè)部制進行管理的業(yè)務有 。A. “明星”類業(yè)務 B. “現金?！鳖悩I(yè)務 C. “問題”類業(yè)務D. “瘦狗”類業(yè)務 對于“現金?！睒I(yè)務，適合用事業(yè)部制進行管理，其經營者最好是市場營銷型人物?！懊餍恰鳖悩I(yè)務的管 理組織也最好采用事業(yè)部形式，由對生產技術和銷售兩方面都很內行的經營者負責。23. 根據五種競爭力分析模型，下列選項中，表明甲鋼鐵公司議價能力較強的情形有

13、。A. 甲公司是產業(yè)內少數幾家能夠提供航空航天用鋼的主要供應商，且沒有替代品 B. 甲公司打算進軍建筑和機械制造等產業(yè) C. 甲公司的主要鐵礦石供應商乙公司汁劃進入鋼鐵制造產業(yè)D. 甲公司是鐵礦石供應商乙公司最大的客戶，采購量占其30%以上 選項 A 表明面劉購買者的議價能力強。選項B 表明甲公司實施前向一體化戰(zhàn)略，對購買者的議價能力強。選項 C表明甲公司的主要鐵礦石供應商乙公司計劃實行前向一體化戰(zhàn)略，供應商議價能力較強，甲公司的 議價能力較弱。選項 D 表明甲公司面對供應商的議價能力強。24. 甲公司是一家大型高端裝備制造企業(yè)， 通過詳細分析， 總結出了高端裝備制造產業(yè)存在如下特征。在這 些

14、特征中，會造成同業(yè)競爭激烈的情形有 。A. 產業(yè)增長緩慢 B. 產品差異化明顯C. 產業(yè)退出障礙高 D. 產業(yè)生產能力過剩 當產業(yè)內產品差異化明顯時，競爭不會激烈。其余三種情況都會導致競爭激烈。25. 下列選項中，能夠形成企業(yè)核心能力的有 。A. 甲公司擁有以獨特方式整合內部知識的能力 B. 乙公司具有同行業(yè)極強的產品創(chuàng)新特別是小型化的能力 C. 丙公司在長期的發(fā)展中形成了獨特的企業(yè)文化 D. 丁公司從美國硅谷購買了一套先進的信息系統(tǒng)決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標準： (1) 資源的稀缺性。 (2) 資源的不可模仿性。 物理上獨特的資源。 物質本身的特性所決定的。具有路徑依賴性的資源。必須經

15、過長期的積累才能獲得的資源。具有因果 含糊性的資源。有些資源的形成原因并不能給出清晰的解釋。具有經濟制約性的資源。企業(yè)的競爭對手 已經具有復制其資源的能力，但因市場空間有限不能與其競爭的情況。 (3) 資源的不可替代性。 (4) 資源的 持久性。選項 A 屬于不可替代的資源，能夠形成企業(yè)核心能力。選項B、C屬于不可模仿的資源，能夠形成核心能力。選項 D 屬于容易模仿和復制的資源，不能形成企業(yè)核心能力。二、簡答題 ( 總題數： 8，分數： 40.00)26. 甲公司是一個已經成立并正常運行 10 年的企業(yè)。有關甲公司的基本情況如下：所在產業(yè)的注冊資本要 求很低；甲公司很好地控制了所在地區(qū)的銷售渠

16、道；甲公司生產的產品所需的原材料A 由于具有獨特性，只能從供應商乙公司采購；甲公司從乙公司購入的原材料 A 占乙公司原材料 A 銷售量的 90%；甲公司所生 產的產品 B 由于具有獨特性，市場上可替代產品不多，因此該公司和很多客戶簽訂有購買協(xié)議，如果客戶 要改變供應商需要支付較高的違約金；在市場上除甲公司外，生產B 產品的企業(yè)很少；甲公司所在產業(yè)是一個增長迅速的產業(yè)。要求：請根據波特的五種競爭力模型對甲公司進行產業(yè)環(huán)境分析， 指出哪些因素會降低甲公司的競爭優(yōu)勢， 哪些因素會提高甲公司的競爭優(yōu)勢。(分數： 2.50 ) 產業(yè)潛在進入者的進入威脅：甲公司所在產業(yè)要求注冊資本低，會增加產業(yè)潛在進入者

17、的威脅，從而降低甲公司的競爭優(yōu)勢；甲公司很好地控制了銷售渠道，會減少產業(yè)潛在進入者的威脅，從而提高甲公司的競 爭優(yōu)勢。(2) 供應商的討價還價能力： 因為原材料 A只能從供應商乙采購， 因此會提高供應商的討價還價能力， 從而 降低甲公司的競爭優(yōu)勢； 由于乙公司的產品 A主要向甲公司銷售 (90%) ，因此會降低供應商的討價還價能力， 從而提高甲公司的競爭優(yōu)勢。(3) 購買商的討價還價能力： 甲公司產品 B 具有獨特性，市場上可替代產品不多， 購買商主要靠甲公司供貨， 因此會降低購買商的討價還價能力，從而提高甲公司的競爭優(yōu)勢；由于有合同約束，所以購買商轉換其他 供應商的轉換成本較高，因此會降低購

18、買商的討價還價能力，從而提高甲公司的競爭優(yōu)勢。(4) 替代產品的替代威脅： 由于甲公司產品具有獨特性， 市場上替代產品很少， 因此來自替代品的威脅很低， 從而提高甲公司的競爭優(yōu)勢。(5) 同業(yè)競爭者的競爭強度： 由于市場上生產 B產品的企業(yè)很少， 競爭者數量少，所以同業(yè)競爭者的競爭強 度低，從而提高甲公司的競爭優(yōu)勢；甲公司所在產業(yè)是一個增長迅速的產業(yè)，這一因素也會導致同業(yè)的競 爭強度低，從而提高甲公司的競爭優(yōu)勢。美國通用電氣公司是美國、也是世界上最大的電器和電子設備制造公司，它的產值占美國電工行業(yè)全部產 值的 1/4 左右。通用電氣公司的總部位于美國康涅狄格州費爾菲爾德市。GE公司由多個多元化

19、的基本業(yè)務集團組成，如果單獨排名，有 13 個業(yè)務集團可名列財富雜志 500 強。通用電氣金融服務公司創(chuàng)立于 1943 年，原為美國通用電氣公司的一個分部， 主要為通用電氣公司消費品和 工業(yè)產品的銷售與批發(fā)提供融資服務。現在公司提供范圍廣泛的融資和外購服務，業(yè)務范圍包括機動有軌 車租賃、信用卡、再保險以及設備融資。1997年，通用電氣金融服務公司收益達 393億美元，資產總額達 2554 億美元。這是通用電氣集團總收益 的 44%，總資產額的 84%。同年，通用電氣金融服務公司的營業(yè)收益增長了9.2%，而通用電氣集團的其他公司收益平均下降了 3.6%。通用電氣并非是離開產業(yè)孤立地發(fā)展金融，而是

20、產業(yè)與金融結合得很好，比如它的租賃業(yè)務、消費信貸業(yè) 務等，都是與產業(yè)相結合發(fā)展的。盡管許多公司模仿通用電氣走產融結合的道路以圖求得發(fā)展，但只有通 用電氣的產融結合成就了其作為世界上最大的電器和電子設備制造公司的地位。要求：(1) . 簡述決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標準。(分數：2.50 ) 在分析一個企業(yè)擁有的資源時，必須知道哪些資源是有價值的，可以使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。其主要的判斷 標準如下： 資源的稀缺性。如果一種資源是所有競爭者都能輕易取得的，那么，這種資源便不能成為企業(yè)競爭優(yōu)勢 的來源。如果企業(yè)掌握了取得處于短缺供應狀態(tài)的資源，而其他的競爭對手又不能獲取這種資源，那么， 擁有這種稀缺

21、性資源的企業(yè)便能獲得競爭優(yōu)勢。如果企業(yè)能夠持久地擁有這種稀缺性資源，則企業(yè)從這種 稀缺性資源獲得的競爭優(yōu)勢也將是可持續(xù)的。 資源的不可模仿性。資源的不可模仿性是競爭優(yōu)勢的來源，也是價值創(chuàng)造的核心。 資源的不可替代性。波特的五種競爭力模型指出了替代產品的威脅力量。同樣，企業(yè)的資源如果能夠很 容易地被替代，那么即使競爭者不能擁有或模仿企業(yè)的資源，它們也仍然可以通過獲取替代資源而改變企 業(yè)的競爭地位。 資源的持久性。資源的貶值速度越慢，就越有利于形成核心能力。一般來說，有形資源往往都有自己的 損耗周期，而無形資源和組織資源則很難確定其貶值速度。(2) . 簡述通用電氣金融服務公司屬于通用電氣集團擁有

22、的哪類具有競爭優(yōu)勢的資源以及該類資源包含的具 體形式。(分數： 2.50 )當其他公司無法獲取這種資源或能力，或需要付出很高的成本才能得到時，該種資源或能力便是難以模仿 的。通用電氣金融服務公司屬于通用電氣集團不可被模仿的資源。 不可被模仿的資源主要有以下四種形式： 物理上獨特的資源。有些資源是物質本身的特性所決定的。 具有路徑依賴性的資源。這是指那些必須經過長期的積累才能獲得的資源。 具有因果含糊性的資源。企業(yè)對有些資源的形成原因并不能給出清晰的解釋。 具有經濟制約性的資源。這是指企業(yè)的競爭對手已經具有復制其資源的能力，但因市場空間有限不能與 其競爭的情況。甲公司有三個事業(yè)部，分別從事 A、

23、B、C 三類家電產品的生產和銷售。這些產品的有關市場數據見下表。在 A、 B、C三類產品市場上，甲公司的最大競爭對手是乙公司。2012 年市場銷售數據單位：萬元產品ABC甲公司銷售額2600880014500最大競爭對手銷售額42002200011000全國市場銷售總額320008400064000近年全國市場增長率 13%6%1%假設市場增長率和相對市場占有率分別以10%和 100%作為高低的界限標準。要求：（分數： 7.50 ）（1）. 簡述成長期和成熟期的產品在市場容量、生產規(guī)模和消費者認知方面各自的特點。（分數： 2.50 ）處于成長期和成熟期的產品市場容量、生產規(guī)模和消費者認知方面各

24、自具有的特點見下表：（2）. 用波士頓矩陣分析甲公司的 A、B、C 三類產品分別屬于何種產品 ?并在矩陣圖中標出所處位置。 （分數：2.50 ）因為市場增長率和相對市場占有率分別以10%和 100%作為高低的界限標準， A 類產品的市場增長率為 13%，相對市場占有率 =2600/4200=61.90% ，所以 A類產品屬于問題類產品。 B類產品的市場增長率為 6%，相對市 場占有率 =8800/22000=40%，所以 B類產品屬于瘦狗類產品。 C 類產品的市場增長率為 1%，相對市場占有率 =14500/11000=131.82% ，所以 C 類產品屬于現金牛產品。在矩陣圖中標出所處的位置

25、：（3）. 甲公司對 A、C兩類產品應分別采取什么策略 ?并說明理由。（分數： 2.50 ） 產品 A屬于問題類產品，對產品 A 的策略是進一步深入分析企業(yè)是否具有發(fā)展?jié)摿透偁幜?yōu)勢，從而決 定是否追加投資，擴大市場份額。因為該業(yè)務特點是市場增長率較高，需要企業(yè)投入大量資金予以支持， 但企業(yè)該業(yè)務的相對市場占有率不高，不能給企業(yè)帶來較高的資金回報。產品 C屬于現金牛產品，對產品 C 采取的策略是維持穩(wěn)定生產，不再追加投資，盡可能回收資金，獲取利 潤。因為其特點是市場相對占有率較高，但市場增長率較低，處于生命周期中的成熟期，企業(yè)生產規(guī)模較 大，能帶來大量穩(wěn)定的現金收益。27. 某一酒類經銷公司

26、經營 A、B、C、D、E、F、G共 7個品牌的酒品，公司可用資金 28 萬元。經對前半年 的市場銷售統(tǒng)計分析發(fā)現： A、 B品牌業(yè)務量為總業(yè)務量的 70%，兩個品牌的利潤占到總利潤的 75%，在本 地市場占主導地位。但這兩個品牌是經營了幾年的老品牌，從去年開始市場銷售增長率已成下降趨勢，前 半年甚至只能維持原來業(yè)務量； C、D、E 三個品牌是新開辟的新品牌。 其中 C、D兩個品牌前半年表現搶眼， C品牌銷售增長了 20%，D品牌增長了 18%，且在本區(qū)域內尚是獨家經營。 E 品牌是高檔產品，利潤率高， 銷售增長也超過了 10%，但在本地競爭激烈， 該品牌其他兩家主要競爭對手所占市場比率達到70

27、%，而公司只占到 10%左右； F、G兩個品牌市場銷售下降嚴重，有被 C、D品牌替代的趨勢，且在競爭中處于下風，并 出現了滯銷和虧損現象。要求：假設你是該公司的管理人員，請運用波士頓矩陣分析法對該公司的7 個品牌進行分析，并給出應采取的戰(zhàn)略。(分數： 2.50 )(1) 確認 A、B品牌為現金牛產品，投入資金 8 萬元，以保證市場占有率和公司的主要利潤來源，同時也認 識到 A、B 品牌已經出現了衰退現象，要認真找出原因，一方面尋找替代品牌，一方面盡可能地延長其生命 力；(2) 確認 C、D 品牌為明星產品，雖然目前不是公司的主要利潤來源，但發(fā)展?jié)摿艽?，決定加大資金投放 力度，加快發(fā)展步伐，

28、擴大與競爭對手的差距， 力爭成為公司新的利潤增長點。 決定先期投入資金 10 萬元；(3) 對 F、G瘦狗產品，果斷采取撤退戰(zhàn)略，不再投入資金，著手清理庫存，對滯銷商品降價處理，盡快回 籠資金；(4) 對 E 問題產品投入研究力量，尋找競爭對手薄弱方面，整合資源，爭取擴大市場份額，使E品牌成為明星產品。決定投入資金 5 萬元。余下 5 萬元作為機動資金，以便在特殊情況下，對某品牌作側重支持。 近年來，隨著人們環(huán)保意識和生態(tài)道德觀念的增強，旅游業(yè)出現了一股走進自然、親近自然的熱潮，即生 態(tài)旅游熱潮。人們越來越多地關注自然界的生態(tài)平衡和可持續(xù)發(fā)展，關注旅游對自然環(huán)境所帶來的負面影 響。而在多種多樣

29、的生態(tài)旅游， 如森林生態(tài)旅游、 海洋生態(tài)旅游、 草原生態(tài)旅游、 高山生態(tài)旅游等活動中， 最為廣大旅游者所鐘情的還是森林生態(tài)旅游 (通稱森林旅游 ) 。體驗式森林旅游產品在游客與產品的各個接觸點，緊緊圍繞既定的獨特、鮮明的主題，為消費者營造了情 境、制造了氣氛，使得游客完全浸入企業(yè)設計好的體驗“舞臺”，成為形形色色的“演員”，玩轉各種“道 具”，最終獲得難忘的旅游體驗和值得回憶的旅游經歷。 體驗式森林旅游產品將消費者的參與融入設計中， 一切從游客的角度出發(fā)，為游客提供了集趣味性、娛樂性、教育性等為一體的動態(tài)旅游產品，充分調動游 客的積極參與性，強調游客與周圍事物的互動和交流，使得游客得到感同身受

30、的旅游體驗。森林旅游產品也有生命周期，一般來說體驗式森林旅游產品與其他類型的旅游產品相比具有較長的生命周 期。首先，與那些完全靠人工投入開發(fā)而成的旅游產品相比，森林旅游產品因為擁有其獨特的自然資源而 具有相對較長的生命周期。其次，參與性體驗旅游產品較觀光型旅游產品有更長的生命周期。要求：(1) . 請簡要回答產品生命周期理論的各階段特征；(分數： 2.50 )導入期成長期成熟期衰退期顧客需要培訓 早期采用者更廣泛接受效仿購買巨大市場 重復購買 品牌選擇有見識挑剔產品處于試驗階段，質 量沒有標準，也沒有穩(wěn) 定的沒計，設計和發(fā)展 帶來 更大的成功產品的可靠性、質 量、 技術性和設計產 生差異各部門

31、之間標 準化的產品范圍縮減質量不穩(wěn)定利潤率高價格 高毛利率 高投資 低利潤利潤最高 公平的高價和高 利潤率價格下降 毛利和利潤下 降降低流程和毛利 選擇合理的高價 和利潤競爭者少參與者增加參與者最多一些競爭者退出投資需 求最大適中減少最少或者沒有戰(zhàn)略市場擴張， 研發(fā)是關鍵市場擴張， 市場營銷是關鍵保持市場份額集中于成本控制或者減少成本（2）. 結合森林旅游產品，分析其生命周期的不同階段應采取怎樣的戰(zhàn)略。（分數： 2.50 ）森林旅游產品市場生命周期大致可分為四個階段，即導入期、成長期、成熟期和衰退期。一條旅游線路、 一個旅游活動項目、一個旅游景點都將經歷由興至衰的過程，存在著生命周期的變化。導

32、入期，由于產品剛剛進入市場，還未被消費者所熟悉，要進行廣告宣傳，促銷費用大，銷售數量少，企業(yè)在此階段不僅可能無利，甚至還會虧損。因此，森林旅游企業(yè)經營者應采取措施盡可能迅速地為目標市場接受，縮短產品的引入期。如森林旅游企業(yè)可以通過制定低價格，支出大量促銷費用，達到迅速打進市 場、占有最大市場份額的目的；也可以通過制定高價格，支出少量促銷費用，達到獲得更多利潤的目的。 具體策略的運用應根據具體的市場環(huán)境條件決定， 總的原則是要在市場試銷期努力求得產品的市場占有率。成長期，產品被市場迅速接受，銷量上升，成本下降，利潤大量增加。由于這種產品開始暢銷，有利潤， 有關企業(yè)紛紛效仿， 市場上開始出現競爭趨

33、勢。 此時， 森林旅游企業(yè)應努力提高產品質量， 增加產品特色， 提高知名度，同時明確真正的目標市場，努力擴大市場占有率，挖掘潛在森林旅游市場。成熟期，產品已被大多數的潛在購買者所接受，市場需求量漸趨飽和，銷售量基本穩(wěn)定，競爭激烈，利潤開始下降。森林旅游企業(yè)在此期間應集中改善產品質量、提高服務水平，并根據市場需求設計和生產能夠滿足旅游者需求的新產品，開創(chuàng)新市場，在價格方面應實行優(yōu)惠，運用多種定價技巧以保持原有市場和吸引新的細分市場。總之，森林旅游企業(yè)在產品成熟期的經營重點應放在保護市場和開拓新市場上，用產品 和價格的差異來吸引顧客。衰退期，由于森林旅游新產品進入市場，正在逐漸代替老產品，市場銷售

34、量日益下降，利潤迅速減少，甚 至出現虧損。森林旅游企業(yè)一方面應把促銷的重點放在有利潤的產品上，價格上保持原價，或降價以爭取 游客，阻止銷售量的大幅度下降，并精減人員，大力降低銷售費用；另一方面，積極發(fā)展新產品，有步驟 地撤退老產品，使新老產品順利接替，最大限度地減少企業(yè)的損失，使企業(yè)處于良性循環(huán)之中。 在上海證券交易所上市的大河啤酒公司成功地在中國西部A省省會一個擁有 300 萬人口的 C市收購了一家啤酒廠 （ 奧鑫啤酒公司 ） ，奧鑫啤酒公司不僅在 C市取得了 95%以上市場占有率的絕對壟斷，而且在A省的市場占有率也達到了 60%以上，成為 A 省啤酒業(yè)界名副其實的龍頭老大。 奧鑫啤酒公司非

35、常注重產品的質量管理和品牌建設，因此深得C 市市區(qū)消費者的好評，產品價格、市場占有率、品牌美譽度都比較高。渠道創(chuàng)新是啤酒營銷創(chuàng)新的再要方面，縮短渠道鏈，實現渠道扁平化，增強企業(yè)對終端渠道的掌握力是渠道創(chuàng)新的方向。但奧鑫啤酒公司還在延續(xù)“企業(yè)一級商二級商零售終端”的傳統(tǒng)渠道模式，渠道鏈長，物流效率低，終端控制力低，渠道成員利潤率低，渠道穩(wěn)定性低，影響和制約著奧鑫啤酒公司在 A 省市場競爭力的快速提升。A 省啤酒企業(yè)內部競爭形勢不容樂觀，中小企業(yè)面臨生存危機。青島、雪花、燕京等均在A省周邊省份并購了大中型啤酒企業(yè)，對 A 省市場形成了包圍、滲透之勢。A 省是中國人口大省， C市又是 A 省的省會。

36、 A 省經濟多年來穩(wěn)步發(fā)展，經濟總量已經位居全國前列，啤酒 年消費總量也已經排在全國前六位。居民消費水平不斷提升，中高檔產品消費需求量越來越大，對產品品 牌的要求越來越高。因此， A 省啤酒工業(yè)的發(fā)展前景光明，前途輝煌，具備極大的市場潛力。 要求：（1）. 運用 SWOT分析法對奧鑫啤酒公司進行分析；（分數： 2.50 ） S（優(yōu)勢） ：產品價格、市場占有率、品牌信譽度都比較高； W（劣勢） ：渠道鏈長，物流效率低，終端控制力低，渠道成員利潤率低，渠道穩(wěn)定性低； O（機會） ：經濟發(fā)展速度快、啤酒消費需求量越來越大，市場潛力大； T（威脅） ：數家知名啤酒公司在 A省周邊省份并購了大中型啤酒企

37、業(yè)， 對A省市場形成了包圍、 滲透之勢2.50 )(2) . 結合 SWOT分析圖，簡述內外部環(huán)境匹配的四種戰(zhàn)略選擇類型及特點。(分數： 優(yōu)勢機會 (SO) 。增長型戰(zhàn)略是一種發(fā)展企業(yè)內部優(yōu)勢與利用外部機會的戰(zhàn)略，是一種理想的戰(zhàn)略模 式。當企業(yè)具有特定方面的優(yōu)勢，而外部環(huán)境又為發(fā)揮這種優(yōu)勢提供有利機會時，可以采取該戰(zhàn)略。例如 良好的產品市場前景、供應商規(guī)模擴大和競爭對手有財務危機等外部條件，配合企業(yè)市場份額提高等內在 優(yōu)勢可成為企業(yè)收購競爭對手、擴大生產規(guī)模的有利條件。 劣勢機會 (WO)。扭轉型戰(zhàn)略是利用外部機會來彌補內部劣勢，使企業(yè)改劣勢而獲取優(yōu)勢的戰(zhàn)略。存 在外部機會，但由于企業(yè)存在一些

38、內部劣勢而妨礙其利用機會，可采取措施先克服這些劣勢。 劣勢威脅 (WT)。防御型戰(zhàn)略是一種旨在減少內部劣勢，回避外部環(huán)境威脅的防御性戰(zhàn)略。當企業(yè)存 在內憂外患時，往往面臨生存危機，進行業(yè)務調整，設法避開威脅和消除劣勢。 優(yōu)勢威脅 (ST) 。多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)利用自身優(yōu)勢，回避或減輕外部威脅所造成的影響。如競爭對 手利用新技術大幅度降低成本，給企業(yè)很大成本壓力；同時材料供應緊張，其價格可能上漲；消費者要求 大幅度提高產品質量；企業(yè)還要支付高額環(huán)保成本等等，但若企業(yè)擁有充足的現金、熟練的技術工人和較 強的產品開發(fā)能力，便可利用這些優(yōu)勢開發(fā)新工藝，簡化生產工藝過程，提高原材料利用率，從而降低材 料

39、消耗和生產成本。另外，開發(fā)新技術產品也是企業(yè)可選擇的戰(zhàn)略。新技術、新材料和新工藝的開發(fā)與應 用是最具潛力的成本降低措施，同時它可提高產品質量，從而回避外部威脅影響。華東某糖果企業(yè) ( 以下簡稱 A 企業(yè)) ，產品主要有鮮奶糖、喜糖、喉糖、咖啡糖、水果糖和軟糖，各個產品 的市場增長率和相對市場占有率見下表：產品市場增長率相對市場占有率鮮奶糖較高較高喜糖較低較低喉糖較高較低咖啡糖較低較高水果糖較低較高軟糖較高較高要求：(分數： 7.50 )(1). 運用波士頓矩陣分析各種產品所屬的類型并指明各自所處的產品生命周期階段；(分數： 2.50 )喉糖產品市場增長率高、產品相對市場占有率低，屬于問題產品；

40、鮮奶糖和軟糖產品市場增長率高、產品 相對市場占有率高，屬于明星產品；咖啡糖和水果糖產品市場增長率低、產品相對市場占有率高，屬于現 金牛產品；喜糖產品市場增長率低、產品相對市場占有率低，屬于瘦狗產品。喉糖產品處于產品生命周期的導入期；鮮奶糖和軟糖產品處于產品生命周期的成長期；咖啡糖和水果糖處 于產品生命周期的成熟期；喜糖處于產品生命周期的衰退期。(2) . 針對各種產品指出其可能采用的戰(zhàn)略；(分數：2.50 ) 喉糖屬于問題產品，問題產品是高增長市場的產物，但相對市場份額較低。要判斷產品是否需要大量的資 本投入，以增加其相對市場份額，或者它們是否應當被淘汰。由于將問題產品變?yōu)槊餍钱a品需要投入大量

41、 的資本才能獲得市場份額，問題產品通常不能產生大量現金，適宜采用的戰(zhàn)略是發(fā)展、收割或放棄；鮮奶 糖和軟糖屬于明星產品，明星產品在高增長的市場中占有高份額。短期需要資本投入超過產生的現金，以 便保持它們的市場地位，但是未來會帶來高額的回報。市場份額有足夠大的開發(fā)機會，但高增長率將吸引 新來者或競爭者。因此，必須再次大量投入現金以維持企業(yè)現有的地位并加以鞏固，適宜采用的戰(zhàn)略是發(fā) 展；咖啡糖和水果糖屬于現金牛產品，現金牛產品不需要大量資本投入，卻能產生大量的現金收入，現金 牛產品能產生很高的現金回報，可以用來提供明星產品需要的資金，適宜采用的戰(zhàn)略是保持或收割；喜糖 屬于瘦狗產品，瘦狗產品應當死亡或者

42、被淘汰，盡管只能帶來一般的現金流入或者流出，它們也是融資的 現金陷阱并且投資回報不高。但是，它們是一個完成產品整個系列或者將競爭者驅趕出去的有用工具。市 場中有很多較小的業(yè)務很難進行合并，雖被視為瘦狗，但是仍然很成功，適宜采用的戰(zhàn)略是收割或放棄。(3) . 針對各種產品指出企業(yè)應該制定什么樣的戰(zhàn)略目標以及實現目標的主要戰(zhàn)略路徑。(分數： 2.50 ) 喉糖作為產品生命周期導入期的產品，企業(yè)的戰(zhàn)略目標是擴大其市場份額，爭取成為領頭羊，主要的戰(zhàn)略 路徑是投資于研究與開發(fā)和技術改進，提高產品質量；鮮奶糖和軟糖作為產品生命周期成長期的產品，企 業(yè)的戰(zhàn)略目標是爭取最大市場份額，并堅持到成熟期的到來，主要

43、的戰(zhàn)略路徑是市場營銷，此時是改變價 格形象和質量形象的好時機；咖啡糖和水果糖作為產品生命周期成熟期的產品，企業(yè)的戰(zhàn)略目標是在鞏固 市場份額的同時提高投資報酬率，主要的戰(zhàn)略路徑是提高效率，降低成本；喜糖作為產品生命周期衰退期 的產品，企業(yè)的戰(zhàn)略目標首先是防御，獲取最后的現金流，戰(zhàn)略途徑是控制成本，以求能維持正的現金流 量，如果缺乏成本控制的優(yōu)勢，就應采用退卻戰(zhàn)略，盡早退出。A、B 公司是甲產品市場的主要競爭對手，兩個公司的銷售額占到了整個產品市場銷售額的大部分。甲產品 的生命周期曲線見下圖：要求：（分數： 5.01 ）（1）. 簡述產品生命周期中成長階段和成熟階段的市場特點；（分數： 1.67

44、） 成長階段的市場特點：市場容量逐步擴大；市場占有率迅速提高；產品價格不斷降低；生產規(guī)模逐步提 高；生產能力不足；產品成本逐步降低；質量改進；消費者認知度逐步提高；產品從高收入者向大眾消費 擴散。 成熟階段的市場特點：市場逐漸飽和；大規(guī)模生產；出現剩余能力；產品成本最低；技術穩(wěn)定；質量穩(wěn) 定；標準化減少產品差異；消費者全面認同；產品替代、重復購買。（2）. 簡述產品生命周期中成長階段和成熟階段的戰(zhàn)略特點；（分數： 1.67 ） 成長階段的戰(zhàn)略特點：建立商標信譽，開拓新銷售渠道；改進產品質量，增加產品品種；聚集資源支持 生產；發(fā)展生產、技術能力；提高產品質量和功能；生產工藝創(chuàng)新，創(chuàng)立品牌，建立銷

45、售網絡；重視市場 開發(fā)。成熟階段的戰(zhàn)略特點：保護現有市場，滲透進入別人市場；加強和客戶的關系；控制成本；提高生產效 率；降低成本，開發(fā)新品種；通過資本密集、規(guī)模效應，降低成本，提高質量，產品升級；大量盈利。（3）. 根據甲產品的生命周期曲線，分析該產品的成長階段和成熟階段分別為哪個時期。（分數： 1.67 ）根據該產品的生命周期曲線，該產品的成長階段為2004 2007年，成熟階段為 20072009 年。三、綜合題 （總題數： 1，分數： 10.00）大龍汽車有限公司總部位于中國內地， 成立于 1992 年，由國內某汽車集團與法國 A 公司合資組建， 合資雙 方各占 50%的股份。大龍公司在

46、引進法國 A 公司最新產品和技術的同時，不斷加強自主創(chuàng)新和自主研發(fā)能 力的提升，實現了由產品引進到技術輸出的飛躍。作為合資企業(yè)，大龍公司內部每個部門都由法方人員任 命為部門經理，雙方員工觀念不一致，導致溝通交流出現問題，使得在技術引進及生產進度方面滯后于同 產業(yè)其他競爭對手。目前大龍汽車采用雙品牌構架，擁有多種車型，布局各個細分車型。在營銷方法上，大龍公司確立了“產 品聚焦”、“區(qū)域聚焦”和“客戶聚焦”三個聚焦的核心主張，強化客戶關系管理，并開始致力于完善渠 道網絡布局，在產業(yè)內部率先向二三線城市及農村市場進行延伸和覆蓋，持續(xù)提升營銷能力。但受制于資 金制約，效果目前并未完全體現出來，銷售網點

47、和產品供應系統(tǒng)建立緩慢。同時，大龍公司也在擴大零部 件供給及整車生產布局，在多地開工建設了工廠。隨著營銷布局的擴張和生產能力的提升，大龍公司也面臨了資金短缺的問題，公司長期貸款額度大、期限 長，平均每年需還本付息幾十億元。目前中國汽車產業(yè)廠商數量較多。除原有若干廠商外，一些其他產業(yè)巨頭也已進入汽車產業(yè)。汽車產業(yè)既 屬于資本技術密集型產業(yè)，也屬于勞動密集型產業(yè)，具有明顯的規(guī)模經濟性。整個產業(yè)高端產品的差異性 較為明顯，而低端產品差異性表現不明顯。生產時對專用性加工設備、裝配線和專用型技術人才的依賴較 大。老品牌已經占據了大部分的渠道資源，在目前情況下，新企業(yè)建立自己的供應者體系和經銷商體系將 越

48、來越難。汽車本身包含了很多零部件，圍繞這些零部件的提供，中國也形成了一個龐大的汽車零部件產業(yè)。據不完 全統(tǒng)計， 國內零部件企業(yè)共有 2 萬多家， 其中規(guī)模以上汽車零部件企業(yè)近 8000 家。汽車零配件產業(yè)的集中 程度明顯低于乘用車制造產業(yè)的集中程度。與零部件廠商相比，整車生產企業(yè)的品牌效應更高，采購規(guī)模 很大，企業(yè)實力更強，因此配件廠商的生存很大程度上依賴于整車生產企業(yè)。而且一些大的汽車生產企業(yè) 零部件自給率也很高，平均自產率達到50%60%。作為消費升級的典型代表，隨著中國國民收入和整個消費的擴張，中國的汽車消費也扶搖直上。 1980 年初 全國汽車年銷量不過二三十萬輛， 2003年已達 4

49、39 萬輛，其后年年大幅增長： 2004年， 507.2 萬輛； 2005 年， 575.8 萬輛； 2006年， 721.6 萬輛； 2007年， 879.2 萬輛； 2008 年， 938.05 萬輛；到 2009年，終于 以 1364.48 萬輛的成績首次突破年銷量千萬輛大關，成為世界第一大汽車生產國和汽車銷售國。 伴隨著汽車市場的發(fā)展，尤其是 2001 年“入世”后，汽車產業(yè)受保護程度降低，導致中國汽車產業(yè)競爭加 劇。而能源短缺、油價上漲、環(huán)保問題也是一直阻礙汽車工業(yè)發(fā)展的威脅。從產業(yè)中長期發(fā)展趨勢來看， 我國汽車產業(yè)將主要呈現以下幾方面特征。一是我國汽車市場增長的內生動力沒有發(fā)生根本

50、變化，中長期 還將保持穩(wěn)定增長的基本格局。未來一段時期，我國宏觀經濟總體仍處于向上攀升的歷史階段，不斷提升 消費對經濟增長的貢獻度是今后的一項長期任務，這為汽車市場增長提供了最根本的內生動力。同時，根 據先導國家的經驗，一國的人均 GDP超過 3000 美元，私人購車將出現爆發(fā)性增長。2008 年我國人均 GDP超過 3000 美元，據此判斷，未來幾年國內汽車市場仍將保持穩(wěn)定增長的趨勢。二是 三、四線城市汽車消費潛力巨大。我國區(qū)域經濟發(fā)展不平衡，不同地區(qū)所處的消費發(fā)展階段有所不同，導 致一線城市的汽車消費領先三、 四線城市 510 年，這為我國汽車市場的持續(xù)增長提供了足夠的戰(zhàn)略縱深。 三是汽車

51、消費逐步升級和多樣化的趨勢日益明顯。未來一段時期，我國汽車消費結構仍以首購為主，但增 購、換購比例將不斷增加。根據權威市場調查，增購、換購消費與首購相比，中高級車和SUV、MPV的比例都明顯上升，國內汽車消費層次將更加豐富。從近期發(fā)展趨勢來看， 汽車產業(yè)總體環(huán)境發(fā)生了明顯的變化， 原材料價格、 勞動力成本等不斷上升。 自 2010 年下半年以來，國家已多次加息和上調存款準備金率，企業(yè)經營所需的資金閘口被逐步收緊。同時，隨著 國家刺激汽車消費的一系列政策逐步退出， 汽車消費政策環(huán)境面臨政策基調從 “偏暖” 向“中性” 的變化。 國內一些城市已出臺或正在醞釀以“限牌、限購”為主要手段的治理交通擁堵

52、的措施，短期內會對一、二 線城市的汽車市場形成一定制約， 國內汽車銷量難以迅速恢復以往幾年的高增長態(tài)勢。 國內市場銷售減速， 意味著國內汽車廠商的現金流量相應將繼續(xù)劣于此前兩年。由于市場增長趨緩，消費者對產品以及服務更加挑剔，對汽車現有品牌的認知度和忠誠度均已慢慢形成。 汽車市場競爭開始從低層次的價格戰(zhàn)慢慢向高層次產品質量、服務維修體系等的競爭轉移；競爭已不再完 全體現在產品價格上，更多表現在性價比以及新車型推出以滿足不同文化層次的需求上。鑒于此種環(huán)境， 2011 年大龍公司開始加大整車出口，計劃在未來三年內出口所占比重達到45%。同時，在越南建立了合資企業(yè)，利用當地廉價的勞動力資源和便利的海

53、上運輸實現產品當地生產當地銷售，并可出 口到其他國家。越南汽車業(yè)整體水平并不高。長期以來，越南汽車業(yè)受高關稅保護， 2004 年以前關稅高達 300%，近年來為把汽車銷售市場做大，帶動汽車工業(yè)的發(fā)展，關稅在逐年降低。越南政府還提供了稅收、 貸款等多方面的優(yōu)惠政策， 鼓勵外國企業(yè)在越南投資建廠。 20012010 年，越南經濟年均增長速度達到 7.2%， 2010 年人均 GDP為 1162 美元，雖然整體不富裕， 但老百姓對汽車消費的要求很高， 他們寧愿坐公共汽車， 也不愿意開質量差、外觀不美的私家車。要求：(1). 使用 SWOT分析法對大龍公司環(huán)境進行分析；(分數： 2.50 ) 優(yōu)勢：通

54、過合資，提升了自主創(chuàng)新和自主研發(fā)能力，實現了由產品引進到技術輸出的飛躍。 車型豐富，布局各個細分市場。營銷能力持續(xù)提升。主要表現為強化客戶關系管理，并開始致力于完善渠道網絡布局，在產業(yè)內部率先向 二三線城市及農村市場進行延伸和覆蓋。生產能力進一步提高。主要表現為擴大零部件供給及整車生產布局，在多地開工建設工廠。劣勢： 合資企業(yè)雙方員工觀念不一致，導致交流溝通出現問題，使得在技術引進及生產進度方面滯后于同產業(yè)其 他競爭對手。資金存在短缺問題導致銷售網點和產品供應系統(tǒng)建立緩慢，長期貸款額度大、期限長，平均每年需還本付 息幾十億元。機會：國內汽車市場存在繼續(xù)增長的潛力。三、四線城市汽車消費潛力巨大。 汽車消費逐步升級和多樣化的趨勢日益明顯，國內汽車消費層次將更加豐富。威脅：競爭激烈。表現為廠商眾多，競爭開始從低層次的價格戰(zhàn)慢慢向高層次產品質量、服務維修體系等的競爭 轉移。外部宏觀經濟政策不利。主要表現為國家已多次加息和上調存款準備金率，企業(yè)資金面趨緊。 汽車產業(yè)消費政策從“偏暖”向“中性”的變化，刺激汽車消費的一系列政策逐步退出。能源短缺、環(huán)保 問題，以及油價、原材料價格、勞動力成本等不斷上升。國內一些城市已出臺或正在醞釀以“限牌、限購”為主要手段